Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Controlling v podnikové praxi Ing.Vladimír Štreit VHL Universal s.r.o.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Controlling v podnikové praxi Ing.Vladimír Štreit VHL Universal s.r.o."— Transkript prezentace:

1 Controlling v podnikové praxi Ing.Vladimír Štreit VHL Universal s.r.o.

2 Controlling v podnikové praxi Výchozí předpoklady: •Základní orientace v principech podnikové ekonomie •Ochota akceptovat netradiční pohledy na controlling v kontextu ekonomického vývoje české ekonomiky

3 Controlling v podnikové praxi •Úvod do obecného pojetí controllingu, formy a trendy moderního controllingu projektované do současné praxe •Místo a úloha controllingu v závislosti na konkrétních podmínkách firemního řízení •Hlavní rizika při tvorbě a uplatňování controllingového systému v podnikové praxi •Případová studie využití controllingu •Závěr, otázky a diskuse

4 Úvod do obecného pojetí controllingu, formy a trendy moderního controllingu projektované do současné praxe •P•Počátky controllingu se datují od 80. let 19. století, kdy byly úspěšně použity v USA ve firmách Ford, GE. V Evropě se začíná uplatňovat až po 2. světové válce /obnova poválečného hospodářství/ •V•V České republice se dostává do povědomí na přelomu 20. a 21. století zejména díky vstupu nadnárodních korporací na náš trh •Z•Zvýšená potřeba controllingu jako systémového nástroje při řízení a správě podniků v ČR nastala na úplném konci 90. let 20. století v době přechodu velké části malých a středních podniků z tzv. majitelského řízení na řízení manažerské

5 Vymezení controllingu vychází z rozdílných úhlů pohledu jednotlivých autorů a jejich vnímání controllingu v podnikových systémech v závislosti na obsahu a formě použitých controllingových nástrojů. •Z•Z pohledu obsahu (nákladový, peněžních toků, výroby, prodeje) •Z•Z pohledu časové linie (strategický, taktický, operativní) •A•A mnoho dalších dělení •Z•Z těchto pohledů pramení i rozdílné definice controllingu: •C•Controlling jako nástroj řízení, který slouží ke koordinaci plánování, kontroly, a datové informační základy s cílem zlepšení firemních výsledků •C•Controlling jako systém pravidel vedoucí k dosahování podnikových cílů •C•Controlling je určitý systém moderního řízení podniku orientovaný na budoucnost. Jde o rozvoj podle stanovených cílů, dosažení podnikatelských záměrů (zejména zisku) a zajištění dlouhodobé existence

6 •C•Controlling je soubor nástrojů, vytvářející systém vedoucí k efektivní alokaci výrobních zdrojů uvnitř firmy tak, aby byly správně vytvořeny (kvantifikovány) a naplněny cíle podniku v měnících se podmínkách vnější ekonomiky •C•Cíle a nástroje moderního controllingu se zaměřují na zajištění BUDOUCNOSTI, ROZPOZNÁNÍ a ELIMINACI RIZIK, nikoliv na sběr dat a jejich strohou interpretaci či porovnání s plány •E•Existuje zřetelná hranice mezi controllingem a kontrolou /častá a zažitá záměna v obecné rovině smýšlení některých manažerů/

7 Místo a úloha controllingu v závislosti na konkrétních podmínkách firemního řízení Znalosti a jejich aplikace v praxi jsou základními východisky úspěšné firmy, což odráží i současné směry vývoje controllingu: •D•Data - datová základna (objektivně existují ale sami o sobě nemají hodnotu, účetní data, data CRM, atd.) •N•Neví se „ nic moc „ •I•Informace (interpretovaná, strukturovaná data s kvalitně formovaným sdělením - hodnota dat) •V•Ví se co, a ví se, jak •Z•Znalosti (expertní algoritmy, informace začleněné v širším kontextu mající prokazatelný význam, přináší výsledky – hodnota informace) •U•Umí se to •A•Aplikace znalosti v praxi (operační programy, realizace) •F•Funguje to

8 Příklad: firma XY, maloobchodní firma s módními oděvy, s řetězcem 20ti vlastních prodejen umístěných v obchodních centrech / identifikován propad obratu v nově otevřené prodejně Data - datová základna: •S•Stabilní, umožňující statistické srovnání dat, ale vysoce flexibilní se schopností změny struktury dle změny operativních cílů/ (účetní data, data CRM, atd.) • Příklad datové základny: (pole databáze obvykle manažerského informačního systému) tržby v Kč, tržby v kusech, po sortimentu a prodejnách, denní počet návštěvníků v obchodním centru, věková struktura zákazníků a výše průměrného nákupu

9 Místo a úloha controllingu v závislosti na konkrétních podmínkách firemního řízení Informace (v obecné rovině odráží zejména skutečnou výkonnost): •M•Metoda srovnání v čase, s plánem, vzájemné porovnání •S•Správný výběr dat, jejich množství a forma výstupu výrazně ovlivní výslednou informační hodnotu /jasné sdělení/ VVhodná struktura dat umožňuje projekci do budoucnosti Příklad informace: tržby po sortimentu za posledních 6 měsíců, porovnání prodaného sortimentu s ostatními prodejnami, průměrná hodnota nákupu

10 Znalosti: •Expertní algoritmy – v této fázi se operuje nejčastěji s veličinami jako „efektivnost, účinnost, hodnota „ •Na základě zpracovaných informací, analýzy dat a vzájemných závislostí a interakcí vyvozen závěr Příklad: propad obratu prodejny je způsoben nevhodnou strukturou zboží /vyšší cenové hladiny/ vzhledem k složení návštěvníků centra a jejich kupní síle /

11 Místo a úloha controllingu v závislosti na konkrétních podmínkách firemního řízení Aplikace znalostí v praxi: •Tvorba operačního plánu /jak změnit složení sortimentu prodejny ve vazbě na strukturu a kupní sílu zákazníků s přihlédnutím na ekonomický dopad této změny při zohlednění možného vlivu vnějšího prostředí/ Příklad: změna sortimentu na sortiment s nižší průměrnou maloobchodní cenou by přinesl vyšší prodej kusů, částečný nárůst obratu,nikoliv vyšší absolutní hodnotu marže, tudíž výkonnost prodejny by se nezlepšila

12 Místo a úloha controllingu v závislosti na konkrétních podmínkách firemního řízení Controlling v nadnárodních firmách: •T•Taktický či nejčastěji operativní controlling zaměřený na plnění střednědobých a krátkodobých cílů s důrazem na: •A•Aplikaci a dodržování nastavených nástrojů controllingu vycházejících z „ corporate policy“ •R•Reporting /pravidelné statistiky KPI /klíčových ukazatelů/ v porovnání v čase s plánem a loňskou skutečností. Předkládané výstupy jsou velmi rigidní díky nutné konsolidaci na úrovni mateřských firem •B•Budgetování / ¼ úpravy a aktualizace ročních budgetů/ číselný odraz slovního plánu „Business plan“ •F•Feasibility study (projekty - studie proveditelnosti ) / kvantifikace plánovaných cílů, kalkulace nákladů, predikce zdrojové náročnosti/ •O•Operativní ad hoc analýzy /zaměřeny na efektivní využívání nákladů/ •V•Ve firemní struktuře se osoba odpovědná za controlling obvykle pohybuje na úrovni TOP managementu (finanční ředitel, financial controller s přímou podřízeností na managing directora a corporate controllera)

13 Controlling v malých a středně velkých podnicích v ČR /dopad transformace ekonomiky/: • C• Controlling strategický •N•Nastavení celého systému controllingových nástrojů, tvorba datové základny •S•Systém výstupů mapující dosahování operativních cílů •K•Kvantifikace firemní strategie /cílů, strategických, operativních / •K•Kvantifikace potřeby finančních zdrojů, likvidita, rentabilita •T•Tvorba finančních plánů (cost centra, organogramy atd.) •T•Tvorba kalkulačních postupů atd. •V•Ve firemní struktuře menších firem je odpovědný za controlling přímo ředitel firmy v úzké spolupráci s hlavní účetní, u středních a velkých firem je tato odpovědnost přenesena na finančního ředitele, popř. výkonného ředitele

14 •Z•Zásadním předpokladem úspěšného nastavení a využívání controlligu je znalost firemního plánu minimálně na úrovni krátkodobého, popřípadě střednědobého horizontu /roční plány/, a to na všech úrovních firmy (účetní, marketingový manažer) •P•Příklad, proč je třeba znát firemní plán: –ú–účetní: nastavení vhodné struktury analytických účtů, středisek, zakázek, popřípadě jiných identifikátorů tak, aby bylo možno využívat účetní data jako datovou základnu –m–marketingový manažer: schopnost získat data na vyhodnocení úspěšnosti marketingové kampaně, vyhodnotit úspěšnost jednotlivých marketingových aktivit, atd.

15 Hlavní rizika při tvorbě a uplatňování controllingového systému v podnikové praxi ••S••Systémové chyby /rizika/ - v odborných článcích i v literatuře se často objevuje dělení dle povahy vzniku na technické, koncepční, selhání lidského faktoru atd. ••P••Pokud si uvědomíme, že controlling je soubor nástrojů a opatření vedoucí k efektivní alokací výrobních zdrojů uvnitř firmy tak, aby byly správně vytvořeny (kvantifikovány) a naplněny cíle podniku v měnících se podmínkách vnější ekonomiky, tedy jde o systém, jehož nedílnou součástí je i lidský faktor, můžeme majoritní část rizik kvalifikovat jako rizika systémová

16 1.Nesprávné místo controllingu ve firemní organizaci / „kompetence“ rozsah působnosti, pravomoc, souhrn oprávnění a povinností / neumožňující využití všech nástrojů controllingu – nedostatečná pravomoc 2.Chybná kvantifikace firemní strategie /nedosažitelné cíle, neměřitelné cíle, nedostupné zdroje (riziková likvidita)/ - nemožnost objektivního vyhodnocení 3.Nesoulad mezi controllingovými výstupy (reportingem) a firemními cíli /zaměření na obrat, nikoliv na zisk, růst pohledávek atd./ - controllingové reporty nemapují úzká místa, ani hlavní cíle 4.Nevyhovující informační systém (z kompatibility, formy výstupů atd.) 5.Subjektivizace informací /očišťování o tzn. abnormality, záměrné zkreslení informací vzhledem k motivacím či ambicím jednotlivců/ - zkreslené podklady pro rozhodování 6.Neochota či neschopnost akceptovat tzv. determinanty budoucího vývoje/ současný stav „výsledky, hodnoty“ vždy přímo ovlivňují tvorbu budoucích vývoje •Příklad: zvýšený stav zásob na konci sezóny 2007 u módního zboží téměř vždy ovlivní výši obchodní marže roku 2008, bez ohledu na skutečnost, že se jedná o mimořádnou odchylku jednoho roku. Tato má přímý dopad na rentabilitu i likviditu firmy a je třeba tuto skutečnost zakalkulovat do plánu roku Ignorace technických odchylek /špatná interpretace výchylek systému/ x nepoužívání „selského rozumu“ (průměrný stav na kartách zboží, kalkulace nepřímých nákladů atd.) – zkreslené podklady pro rozhodování

17 Hlavní rizika při tvorbě a uplatňování controllingového systému v podnikové praxi •C•Controlling se nachází na rozcestí - stává se velmi technokratickým, s vysokou mírou automatizace. Přesně popisuje své metodiky, zavádí sofistikované nástroje, ale současně se z něj vytrácí původní účel, člověk, business a klesá jeho srozumitelnost !!!!!

18 Případová studie využití controllingu Výchozí předpoklady: •Moderní controlling zaměřený na budoucnost (minulost nás zajímá jen do té míry, jak ovlivňuje budoucí vývoj) •Jako dané budeme brát první dvě fáze controllingu, tedy registrační fázi a fázi informační, a zaměříme se na „znalostí a jejich aplikace v praxi „ •Následně si budeme schopni sami ověřit, zda naše doporučení a prognóza je správná Příklad: Posouzení návrhu obchodního ředitele na otevření nové prodejny módních oděvů v novém obchodním centru. Firma prodává sortiment, který je složen převážně ze zboží v cenové hladině Kč až Kč, a je určené nejširšímu spektru spotřebitelů. Náklady jsou odvozeny od nákladů již fungujících prodejen. V investicích jsou zahnuty i náklady na vybavení prodejny (IT technikou a prodejními místy).

19 Případová studie využití controllingu Komentář: • •Nová prodejna postavená na stejném sortimentu jako celý řetězec v novém obchodním centru Prahy Paladium Náměstí Republiky • •Obraty plánovány dle očekávané návštěvnosti centra a dle průměru srovnatelných obchodních center /Smíchov, Chodov/ • •Náklady kalkulovány průměrem prodejen celého řetězce • •Provozní zisk v prvním roce provozu • •Investice umořeny ve druhém roce provozu VÝSLEDOVKA MANAŽERSKÁ Tržby za zboží Náklady na zboží vč.dopravy Zisk z prodeje Režijní náklady na materiál a služby Osobní náklady Náklady centrály Ostatní náklady PROVOZNÍ výsledek Depozit investice

20 Případová studie využití controllingu 1.Uvědomění si, co je Vaším produktem, za co Vás firma platí (efektivní využívání všech zdrojů firmy vedoucí k naplnění strategických cílů – tvorby zisku) •C•Co firmě tento projekt přináší: •Z•Zvýšení obratu •V•Vyšší potřebu finančních zdrojů (investice, ale i zásoby) •Z•Zvýšení nákladů na řízení (výběr zaměstnanců, zaškolení atd.) •O•Očekávaný provozní zisk na úrovni 6% 1.Ověření reálnosti stanovených cílů (hodnot) /porovnáním/ •O•Obrat /přepočtený na počet kusů/ odpovídá očekávané návštěvnosti obchodního centra •S•Struktura obratu postaveného na současném sortimentu ale neodpovídá složení a kupní síle návštěvníků centra, tudíž lze kalkulovat s menším obratem než uvádí návrh •R•Režijní náklady kalkulované jako průměrné budou vyšší díky vyšším poplatkům za služby v OC, vycházíme z průměrně o 20% vyšší ceny než je u ostatních OC v Praze za nájem, což se odrazí i ve službách •K•Kalkulujeme i s vyššími osobními náklady /prodejní personál se znalostí cizího jazyka/ •V•Vyšší náklady centrály (umístění OC v centru města = časová náročnost ) •C•Chybí náklady na skladové zásoby •C•Chybí náklady na získání a vyškolení personálu

21 Případová studie využití controllingu ••O••Obrat prodejny snížen o 5% - složení sortimentu neodpovídá očekávané poptávce v daném centru /možno řešit zvýšením MOC a zvýšením % marže, popř. změnou struktury prodávaného sortimentu/ ••D••Do nákladů započteny přepokládané náklady vč. více nákladů spojených s otevřením prodejny a školením personálu ••P••Prodejna realizuje v prvním roce provozní ztrátu ••R••Reálnou návratnost investice lze očekávat v horizontu více než 3 let VÝSLEDOVKA MANAŽERSKÁ Tržby za zboží Náklady na zboží vč.dopravy Zisk z prodeje Režijní náklady na materiál a služby Osobní náklady Náklady centrály Ostatní náklady PROVOZNÍ výsledek Depozit investice

22 Závěr •C•Controlling je systém zaměřující se na zajištění BUDOUCNOSTI (plnění cílů), ROZPOZNÁNÍ a ELIMINACI RIZIK •Z•Znalosti a jejich uplatnění praxi Otázky ???


Stáhnout ppt "Controlling v podnikové praxi Ing.Vladimír Štreit VHL Universal s.r.o."

Podobné prezentace


Reklamy Google