Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Controlling v podnikové praxi Ing.Vladimír Štreit VHL Universal s.r.o.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Controlling v podnikové praxi Ing.Vladimír Štreit VHL Universal s.r.o."— Transkript prezentace:

1 Controlling v podnikové praxi Ing.Vladimír Štreit VHL Universal s.r.o.

2 Controlling v podnikové praxi Výchozí předpoklady: •Základní orientace v principech podnikové ekonomie •Ochota akceptovat netradiční pohledy na controlling v kontextu ekonomického vývoje české ekonomiky

3 Controlling v podnikové praxi •Úvod do obecného pojetí controllingu, formy a trendy moderního controllingu projektované do současné praxe •Místo a úloha controllingu v závislosti na konkrétních podmínkách firemního řízení •Hlavní rizika při tvorbě a uplatňování controllingového systému v podnikové praxi •Případová studie využití controllingu •Závěr, otázky a diskuse

4 Úvod do obecného pojetí controllingu, formy a trendy moderního controllingu projektované do současné praxe •P•Počátky controllingu se datují od 80. let 19. století, kdy byly úspěšně použity v USA ve firmách Ford, GE. V Evropě se začíná uplatňovat až po 2. světové válce /obnova poválečného hospodářství/ •V•V České republice se dostává do povědomí na přelomu 20. a 21. století zejména díky vstupu nadnárodních korporací na náš trh •Z•Zvýšená potřeba controllingu jako systémového nástroje při řízení a správě podniků v ČR nastala na úplném konci 90. let 20. století v době přechodu velké části malých a středních podniků z tzv. majitelského řízení na řízení manažerské

5 Vymezení controllingu vychází z rozdílných úhlů pohledu jednotlivých autorů a jejich vnímání controllingu v podnikových systémech v závislosti na obsahu a formě použitých controllingových nástrojů. •Z•Z pohledu obsahu (nákladový, peněžních toků, výroby, prodeje) •Z•Z pohledu časové linie (strategický, taktický, operativní) •A•A mnoho dalších dělení •Z•Z těchto pohledů pramení i rozdílné definice controllingu: •C•Controlling jako nástroj řízení, který slouží ke koordinaci plánování, kontroly, a datové informační základy s cílem zlepšení firemních výsledků •C•Controlling jako systém pravidel vedoucí k dosahování podnikových cílů •C•Controlling je určitý systém moderního řízení podniku orientovaný na budoucnost. Jde o rozvoj podle stanovených cílů, dosažení podnikatelských záměrů (zejména zisku) a zajištění dlouhodobé existence

6 •C•Controlling je soubor nástrojů, vytvářející systém vedoucí k efektivní alokaci výrobních zdrojů uvnitř firmy tak, aby byly správně vytvořeny (kvantifikovány) a naplněny cíle podniku v měnících se podmínkách vnější ekonomiky •C•Cíle a nástroje moderního controllingu se zaměřují na zajištění BUDOUCNOSTI, ROZPOZNÁNÍ a ELIMINACI RIZIK, nikoliv na sběr dat a jejich strohou interpretaci či porovnání s plány •E•Existuje zřetelná hranice mezi controllingem a kontrolou /častá a zažitá záměna v obecné rovině smýšlení některých manažerů/

7 Místo a úloha controllingu v závislosti na konkrétních podmínkách firemního řízení Znalosti a jejich aplikace v praxi jsou základními východisky úspěšné firmy, což odráží i současné směry vývoje controllingu: •D•Data - datová základna (objektivně existují ale sami o sobě nemají hodnotu, účetní data, data CRM, atd.) •N•Neví se „ nic moc „ •I•Informace (interpretovaná, strukturovaná data s kvalitně formovaným sdělením - hodnota dat) •V•Ví se co, a ví se, jak •Z•Znalosti (expertní algoritmy, informace začleněné v širším kontextu mající prokazatelný význam, přináší výsledky – hodnota informace) •U•Umí se to •A•Aplikace znalosti v praxi (operační programy, realizace) •F•Funguje to

8 Příklad: firma XY, maloobchodní firma s módními oděvy, s řetězcem 20ti vlastních prodejen umístěných v obchodních centrech / identifikován propad obratu v nově otevřené prodejně Data - datová základna: •S•Stabilní, umožňující statistické srovnání dat, ale vysoce flexibilní se schopností změny struktury dle změny operativních cílů/ (účetní data, data CRM, atd.) • Příklad datové základny: (pole databáze obvykle manažerského informačního systému) tržby v Kč, tržby v kusech, po sortimentu a prodejnách, denní počet návštěvníků v obchodním centru, věková struktura zákazníků a výše průměrného nákupu

9 Místo a úloha controllingu v závislosti na konkrétních podmínkách firemního řízení Informace (v obecné rovině odráží zejména skutečnou výkonnost): •M•Metoda srovnání v čase, s plánem, vzájemné porovnání •S•Správný výběr dat, jejich množství a forma výstupu výrazně ovlivní výslednou informační hodnotu /jasné sdělení/ VVhodná struktura dat umožňuje projekci do budoucnosti Příklad informace: tržby po sortimentu za posledních 6 měsíců, porovnání prodaného sortimentu s ostatními prodejnami, průměrná hodnota nákupu

10 Znalosti: •Expertní algoritmy – v této fázi se operuje nejčastěji s veličinami jako „efektivnost, účinnost, hodnota „ •Na základě zpracovaných informací, analýzy dat a vzájemných závislostí a interakcí vyvozen závěr Příklad: propad obratu prodejny je způsoben nevhodnou strukturou zboží /vyšší cenové hladiny/ vzhledem k složení návštěvníků centra a jejich kupní síle /

11 Místo a úloha controllingu v závislosti na konkrétních podmínkách firemního řízení Aplikace znalostí v praxi: •Tvorba operačního plánu /jak změnit složení sortimentu prodejny ve vazbě na strukturu a kupní sílu zákazníků s přihlédnutím na ekonomický dopad této změny při zohlednění možného vlivu vnějšího prostředí/ Příklad: změna sortimentu na sortiment s nižší průměrnou maloobchodní cenou by přinesl vyšší prodej kusů, částečný nárůst obratu,nikoliv vyšší absolutní hodnotu marže, tudíž výkonnost prodejny by se nezlepšila

12 Místo a úloha controllingu v závislosti na konkrétních podmínkách firemního řízení Controlling v nadnárodních firmách: •T•Taktický či nejčastěji operativní controlling zaměřený na plnění střednědobých a krátkodobých cílů s důrazem na: •A•Aplikaci a dodržování nastavených nástrojů controllingu vycházejících z „ corporate policy“ •R•Reporting /pravidelné statistiky KPI /klíčových ukazatelů/ v porovnání v čase s plánem a loňskou skutečností. Předkládané výstupy jsou velmi rigidní díky nutné konsolidaci na úrovni mateřských firem •B•Budgetování / ¼ úpravy a aktualizace ročních budgetů/ číselný odraz slovního plánu „Business plan“ •F•Feasibility study (projekty - studie proveditelnosti ) / kvantifikace plánovaných cílů, kalkulace nákladů, predikce zdrojové náročnosti/ •O•Operativní ad hoc analýzy /zaměřeny na efektivní využívání nákladů/ •V•Ve firemní struktuře se osoba odpovědná za controlling obvykle pohybuje na úrovni TOP managementu (finanční ředitel, financial controller s přímou podřízeností na managing directora a corporate controllera)

13 Controlling v malých a středně velkých podnicích v ČR /dopad transformace ekonomiky/: • C• Controlling strategický •N•Nastavení celého systému controllingových nástrojů, tvorba datové základny •S•Systém výstupů mapující dosahování operativních cílů •K•Kvantifikace firemní strategie /cílů, strategických, operativních / •K•Kvantifikace potřeby finančních zdrojů, likvidita, rentabilita •T•Tvorba finančních plánů (cost centra, organogramy atd.) •T•Tvorba kalkulačních postupů atd. •V•Ve firemní struktuře menších firem je odpovědný za controlling přímo ředitel firmy v úzké spolupráci s hlavní účetní, u středních a velkých firem je tato odpovědnost přenesena na finančního ředitele, popř. výkonného ředitele

14 •Z•Zásadním předpokladem úspěšného nastavení a využívání controlligu je znalost firemního plánu minimálně na úrovni krátkodobého, popřípadě střednědobého horizontu /roční plány/, a to na všech úrovních firmy (účetní, marketingový manažer) •P•Příklad, proč je třeba znát firemní plán: –ú–účetní: nastavení vhodné struktury analytických účtů, středisek, zakázek, popřípadě jiných identifikátorů tak, aby bylo možno využívat účetní data jako datovou základnu –m–marketingový manažer: schopnost získat data na vyhodnocení úspěšnosti marketingové kampaně, vyhodnotit úspěšnost jednotlivých marketingových aktivit, atd.

15 Hlavní rizika při tvorbě a uplatňování controllingového systému v podnikové praxi ••S••Systémové chyby /rizika/ - v odborných článcích i v literatuře se často objevuje dělení dle povahy vzniku na technické, koncepční, selhání lidského faktoru atd. ••P••Pokud si uvědomíme, že controlling je soubor nástrojů a opatření vedoucí k efektivní alokací výrobních zdrojů uvnitř firmy tak, aby byly správně vytvořeny (kvantifikovány) a naplněny cíle podniku v měnících se podmínkách vnější ekonomiky, tedy jde o systém, jehož nedílnou součástí je i lidský faktor, můžeme majoritní část rizik kvalifikovat jako rizika systémová

16 1.Nesprávné místo controllingu ve firemní organizaci / „kompetence“ rozsah působnosti, pravomoc, souhrn oprávnění a povinností / neumožňující využití všech nástrojů controllingu – nedostatečná pravomoc 2.Chybná kvantifikace firemní strategie /nedosažitelné cíle, neměřitelné cíle, nedostupné zdroje (riziková likvidita)/ - nemožnost objektivního vyhodnocení 3.Nesoulad mezi controllingovými výstupy (reportingem) a firemními cíli /zaměření na obrat, nikoliv na zisk, růst pohledávek atd./ - controllingové reporty nemapují úzká místa, ani hlavní cíle 4.Nevyhovující informační systém (z kompatibility, formy výstupů atd.) 5.Subjektivizace informací /očišťování o tzn. abnormality, záměrné zkreslení informací vzhledem k motivacím či ambicím jednotlivců/ - zkreslené podklady pro rozhodování 6.Neochota či neschopnost akceptovat tzv. determinanty budoucího vývoje/ současný stav „výsledky, hodnoty“ vždy přímo ovlivňují tvorbu budoucích vývoje •Příklad: zvýšený stav zásob na konci sezóny 2007 u módního zboží téměř vždy ovlivní výši obchodní marže roku 2008, bez ohledu na skutečnost, že se jedná o mimořádnou odchylku jednoho roku. Tato má přímý dopad na rentabilitu i likviditu firmy a je třeba tuto skutečnost zakalkulovat do plánu roku 2008 7.Ignorace technických odchylek /špatná interpretace výchylek systému/ x nepoužívání „selského rozumu“ (průměrný stav na kartách zboží, kalkulace nepřímých nákladů atd.) – zkreslené podklady pro rozhodování

17 Hlavní rizika při tvorbě a uplatňování controllingového systému v podnikové praxi •C•Controlling se nachází na rozcestí - stává se velmi technokratickým, s vysokou mírou automatizace. Přesně popisuje své metodiky, zavádí sofistikované nástroje, ale současně se z něj vytrácí původní účel, člověk, business a klesá jeho srozumitelnost !!!!!

18 Případová studie využití controllingu Výchozí předpoklady: •Moderní controlling zaměřený na budoucnost (minulost nás zajímá jen do té míry, jak ovlivňuje budoucí vývoj) •Jako dané budeme brát první dvě fáze controllingu, tedy registrační fázi a fázi informační, a zaměříme se na „znalostí a jejich aplikace v praxi „ •Následně si budeme schopni sami ověřit, zda naše doporučení a prognóza je správná Příklad: Posouzení návrhu obchodního ředitele na otevření nové prodejny módních oděvů v novém obchodním centru. Firma prodává sortiment, který je složen převážně ze zboží v cenové hladině 1.000 Kč až 2.000 Kč, a je určené nejširšímu spektru spotřebitelů. Náklady jsou odvozeny od nákladů již fungujících prodejen. V investicích jsou zahnuty i náklady na vybavení prodejny (IT technikou a prodejními místy).

19 Případová studie využití controllingu Komentář: • •Nová prodejna postavená na stejném sortimentu jako celý řetězec v novém obchodním centru Prahy Paladium Náměstí Republiky • •Obraty plánovány dle očekávané návštěvnosti centra a dle průměru srovnatelných obchodních center /Smíchov, Chodov/ • •Náklady kalkulovány průměrem prodejen celého řetězce • •Provozní zisk v prvním roce provozu • •Investice umořeny ve druhém roce provozu VÝSLEDOVKA MANAŽERSKÁ 2 008...Tržby za zboží10 000 000...Náklady na zboží vč.dopravy-4 000 000 Zisk z prodeje6 000 000...Režijní náklady na materiál a služby-2 398 580...Osobní náklady-2 186 140 Náklady centrály-500 000 Ostatní náklady-200 000 PROVOZNÍ výsledek715 280 Depozit investice-1 000 000

20 Případová studie využití controllingu 1.Uvědomění si, co je Vaším produktem, za co Vás firma platí (efektivní využívání všech zdrojů firmy vedoucí k naplnění strategických cílů – tvorby zisku) •C•Co firmě tento projekt přináší: •Z•Zvýšení obratu •V•Vyšší potřebu finančních zdrojů (investice, ale i zásoby) •Z•Zvýšení nákladů na řízení (výběr zaměstnanců, zaškolení atd.) •O•Očekávaný provozní zisk na úrovni 6% 1.Ověření reálnosti stanovených cílů (hodnot) /porovnáním/ •O•Obrat /přepočtený na počet kusů/ odpovídá očekávané návštěvnosti obchodního centra •S•Struktura obratu postaveného na současném sortimentu ale neodpovídá složení a kupní síle návštěvníků centra, tudíž lze kalkulovat s menším obratem než uvádí návrh •R•Režijní náklady kalkulované jako průměrné budou vyšší díky vyšším poplatkům za služby v OC, vycházíme z průměrně o 20% vyšší ceny než je u ostatních OC v Praze za nájem, což se odrazí i ve službách •K•Kalkulujeme i s vyššími osobními náklady /prodejní personál se znalostí cizího jazyka/ •V•Vyšší náklady centrály (umístění OC v centru města = časová náročnost ) •C•Chybí náklady na skladové zásoby •C•Chybí náklady na získání a vyškolení personálu

21 Případová studie využití controllingu ••O••Obrat prodejny snížen o 5% - složení sortimentu neodpovídá očekávané poptávce v daném centru /možno řešit zvýšením MOC a zvýšením % marže, popř. změnou struktury prodávaného sortimentu/ ••D••Do nákladů započteny přepokládané náklady vč. více nákladů spojených s otevřením prodejny a školením personálu ••P••Prodejna realizuje v prvním roce provozní ztrátu ••R••Reálnou návratnost investice lze očekávat v horizontu více než 3 let VÝSLEDOVKA MANAŽERSKÁ 2 008...Tržby za zboží9 500 000...Náklady na zboží vč.dopravy-3 800 000 Zisk z prodeje5 700 000...Režijní náklady na materiál a služby-2 878 296...Osobní náklady-2 404 754 Náklady centrály-525 000 Ostatní náklady-200 000 PROVOZNÍ výsledek-308 050 Depozit investice-1 000 000

22 Závěr •C•Controlling je systém zaměřující se na zajištění BUDOUCNOSTI (plnění cílů), ROZPOZNÁNÍ a ELIMINACI RIZIK •Z•Znalosti a jejich uplatnění praxi Otázky ???


Stáhnout ppt "Controlling v podnikové praxi Ing.Vladimír Štreit VHL Universal s.r.o."

Podobné prezentace


Reklamy Google