PhDr. Michal Šlachta, Praha, konference MMR, leden 2012.

Prezentace na téma: "PhDr. Michal Šlachta, Praha, konference MMR, leden 2012."— Transkript prezentace:

1 PhDr. Michal Šlachta, Praha, konference MMR, leden 2012

2  Krajské nemocnice Moravskoslezského kraje jsou příspěvkovými organizacemi s plnou právní subjektivitou a ekonomickou autonomií.  Snaha o jejich spojení a uspořádání holdingového typu nebyla krajským zastupitelstvem v roce 2011 schválena.

3 Snaha o zdravý nákup nezačíná a nekončí u nákupu, ale zahrnuje velmi široký komplex činností vnitřního pohybu zboží a služeb. Od medikace k výdeji na identifikovaného pacienta. Od jednotného jazyka názvů a čísel skladových položek k centrálně organizovaných zadávacím řízením. Centralizaci nákupu tedy nemůžeme oddělit od celého procesu vnitřní logistiky nemocnic a vždy musíme řešit systémově celou tuto oblast.

4  Všichni šetří!  V novinových článcích jsme svědky předhánění různých autorů o tom, kolik se dá ve zdravotnictví ušetřit, když se nasadí elektronické aukce, dílčí plnění, centrální nákup i další metody „zdravého nákupu“.  Troufám si nabídnout, že Vám nikdo není schopen ušetřit víc, než já vám dokážu takových úspor vykázat.

5  Je lákavé se nechat přesvědčit, že aukce jsou všelék a když je budeme používat, je vše vyřešeno a zdravotnictví zachráněno.  Po republice běhají dobrodruzi, kteří tvrdí, že převezmou nákup nemocnic a společnými nákupy dokážou snížit nákupní ceny od desítky procent. Dokonce je v některých případech i vykážou a vezmou si 35% z těchto vykázaných úspor.  Je lákavé se nechat uchlácholit sliby o tom jak se dá přijít k úsporám prakticky bez práce  Po heslem „Jdeme s dobou – používáme aukce“ může celý systém NEZDRAVÉHO nákupu pokračovat a za ty „moderní metody“ se dá úspěšně schovat.

6  A jak by tedy ve světle předešlé kritiky měl vypadat skutečně zdravý nákup? Mám pro vás špatnou zprávu – je to práce, práce a zase jen drobná, nezáživná práce, složená z detailních analýz dat, controllingu, nekonečných jednání s lékaři i dodavateli, každodenního řízení logistických procesů a poslouchání nářků těch, kteří hledají, proč to nebo ono nejde. Ale mám i zprávu dobrou. Té práce bude méně, pokud se vám podaří vybudovat skutečně funkční systém, postavený na optimalizaci procesů a kvalitní informační podpoře.

7  ZÁKLADEM JE JEDNOTA: -LOGISTICKÝCH PROCESŮ -ÚČETNÍCH OSNOV -ČÍSELNÍKŮ SKLADOVÝCH POLOŽEK -INFORMAČNÍ PODPORY

8  Jednota procesů Když chceme sjednocovat celý systém, musíme začít od popisu a sjednocování jeho jednotlivých částí. Každá z nich musí být popsána a definována ve velkém detailu konkrétních nemocničních oddělení, jejich propojení na další články logistického řetězce a to vše ve vazbě na jednotné výkaznictví a evidenci Mohou ji určit procesní listy, zpracované v rámci certifikace ISO nebo přímo na zdravotnictví orientovaných metod popisování procesů. Pro komplexní řešení více nemocnic je vhodné si pro tuto činnost najít externího partnera

9  Jednota účetní osnovy V podmínkách Moravskoslezského kraje to byl první sjednocovací krok, bez kterého je řešení komplexu logistiky a centrálního nákupu nemožné. Pro ekonomickou evidenci nákladů není potřeba dělit účetní analytiku příliš detailně, to by měl zajistit logistický evidenční systém. Pro SZM je však vhodné do analytiky rozvést alespoň cca 20 základních nákupních skupin, v lécích to může být např. 15 základních ATC skupin.

10  Jednota číselníků skladových položek Asi není třeba příliš rozvádět, proč musíme mít jednotně evidovány skladové položky. Zatímco až dosud nemocnicím stačilo označení podle kódů dodavatelů, v centralizovaném systému je potřeba zavést jednotné označení a evidenci všech položek. Pro léky se nejčastěji používá číselník PDK, který však má velké rezervy pro SZM a vůbec se nedá použít pro MTZ. V těchto případech je nutno vytvořit číselníky zcela nové.

11  Jednota informační podpory Velká diskuse je o tom, zda použít jako základ Ekonomický informační systém nebo Klinický informační systém. Podle všech dostupných informací, které jsem v průběhu posledního období získal z komunikace s nemocnicemi i pojišťovnami je lepší, pokud se veškerá SW podpora svazuje s klinickým informačním systémem a z něj se pumpují data pro vykazování léčebné péče.

12  Jednota informační podpory MIS generování agregovaných výstupů, rozhodných pro sledování a vykazování ekonomiky nemocnice EIS ekonomické informace NIS elektronická medikace – definice spotřeby Příruční sklad na oddělení Centrální sklad Komunikace s dodavateli Komunikace se centrálním nákupem Výdej definovaném u pacientovi SW pro operační sály SW pro laboratoře Veřejná lékárna MZDY Stravování

13  Moravskoslezský kraj na cestě ke zdravému nákupu ve svých nemocnicích.  Rok 2010 – zpracování komplexní nákladové analýzy  Rok 2011 – zavedení elektronizace nákupních procesů -zahájení centrálních nákupů - sjednocení účetní osnovy - zpracování návrhu řešení sjednocené logistiky  Rok 2012 -sjednocení logistiky  Rok 2013 -od 1.1.2013 plné provoz jednotné logistiky a plné elektronizace všech nákupních procesů

14  Zavedení elektronizace nákupních procesů V prvním období (rok 2011) se do centrálního nákupu podařilo zařadit jen cca 20% všech nákupů SZM. Důvodem je extrémní roztříštěnost sortimentu nákupu a nemožnost ihned sestavit centrální nákupní koše. To důležitější se ale stalo v nemocnicích. Všechny zadávají od června 2011 veškeré zakázky malého rozsahu (léky, SZM, MTZ, provoz, stavby) s objemem nad 100 tis. Kč elektronicky. Do elektronické formy se tak dostalo téměř 90% všech nákupů.

15  Zahájení centrálních nákupů I relativně malé množství nakupovaných položek stejné komodity v jedné nemocnice při spojení nákupu pro 7 nemocnic naroste na zakázku „velkou“, kterou je nutno zadat podle zákona. Tyto dostaly zvláštní režim řešení a jejich organizací byla pověřena externí organizace, přičemž všechny jsou realizovány elektronicky, většina z nich vč. elektronické aukce. Mimo zdravotnické komodity se centrálně řešily například nebezpečné odpady, připravují se medicinální plyny apod.

16  Sjednocení logistiky Proces sjednocení logistiky byl zahájen výběrem partnera v polovině rok 2011. Ten předložil návrh řešení a pro rok 2012 bude i řešitelem tohoto projektu. Jeho úkolem je detailní popis jednotného systému fungování logistických procesů, jejich zavedení v jednotlivých nemocnicích a navázání na zvolenou informační podporu.

17  Organizace projektu  výběr elektronického nástroje pro řízení veřejných zakázek  výběr koordinátora projektu centrálního nákupu a elektronizace nákupních procesů v nemocnicích  zřízení odborné skupiny pro nákup, složenou se zástupců nemocnic  výběr externí firmy pro elektronickou realizaci „velkých zakázek“  výběr řešitele návrhu a implementace procesního řízení projektu LOGISTIKA  výběr koordinátora projektu LOGISTIKA  výběr informační podpory projektu LOGISTIKA

18 Hlavní problémy realizace projektu  roztříštěnost a šířka nákupního sortimentu  trvá to dlouho a výsledky se dostavují jen pomalu  silný odpor vůči změnám uvnitř  silný odpor vůči změnám u dodavatelů  neschopnost dodavatelů číst zadávací podmínky a správně vkládat elektronické nabídky  obtížné sestavování nákupních košů pro centrální nákup  lhůty projednávání centrálních zakázek v orgánech kraje  lhůty podle zákona o veřejných zakázkách

19 Děkuji za pozornost PhDr. Michal Šlachta koordinátor centrálního nákupu zdravotnických zařízení Moravskoslezského kraje