Základní vymezení poradenství

Prezentace na téma: "Základní vymezení poradenství"— Transkript prezentace:

1 Základní vymezení poradenství
Eva Švandová Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

2 Organizace studia Vyučující: Podmínky úspěšného absolvování předmětu:
Ing. Eva Švandová kancelář č. 645 Ing. Ivana Jašková, doc. Ing. Petr Suchánek, Ph.D., Ing. Rostislav Čada Ph.D., Ing. Alena Drášilová Podmínky úspěšného absolvování předmětu: Úspěšné absolvování závěrečného testu skupina 4 minimálně Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

3 Literatura Základní literatura Rozšiřující literatura
KUBR, M. Poradenství pro podnikatele a manažery, 1. díl. Praha : CAPA, 1991. KUBR, M. Poradenstvo pre podnikateľov a manažérov, 2. díl. Praha : CAPA, 1991. MIKOLÁŠ, Z., POCZATKOVÁ, B. Základy práce poradce v podnikání: pomůcka poradce v podnikání. Háj ve Slezsku: Máj, 2000. Rozšiřující literatura BLOCK, P. Flawless consulting. A guide to getting your expertise used. USA : John Wiley & Sons, 2000. TOPPIN, G., CZERNIAWSKA, F. Business consulting. London: The Economist, 2005. COHEN, W.A. Staňte se úspěšným poradcem. Brno : CP Books, 2005. KAŠÍK, J., MICHALKO, M. Podniková diagnostika. Ostrava : Tandem, 1998. ŽDÍMAL, M. Příručka terénního poradenství. Ostrava : AKS Ostrava, 1992. Další literatura doporučená v průběhu semestru týkající se probíraných oblastí Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

4 Vymezení poradenství Poradenství – pochází z latinského „ consultare“
„Poradce je profesionál, který poskytuje rady v určité znalostní oblasti“ ( poradce je někdo, kdo za úplatu poskytuje rady nebo jiné služby profesionální nebo poloprofesionální povahy (Kubr) poradce navrhuje, nerozhoduje o změnách poradenství jako služba nezávislost poradce management, účetnictví, životní prostředí, technologie, právo, lidské zdroje, marketing, finance, veřejné záležitosti, komunikace, grafický design, odpadové hospodářství, dotační programy, pedagogicko- psychologické poradenství apod. ekonomicko organizační - oblast obecného řízení podniku, oblast marketingu, řízení lidských zdrojů, finančního řízení, informační systémy, daňová oblast atd. oblasti ekonomicko-organizačního poradenství consultare“ means "to discuss" from which we also derive words such as consul and counsel A consultant is usually an expert or a professional in a specific field and has a wide knowledge of the subject matter. A consultant usually works for a consultancy firm or is self-employed, and engages with multiple and changing clients. Thus, clients have access to deeper levels of expertise than would be feasible for them to retain in-house, and may purchase only as much service from the outside consultant as desired. It is generally accepted good corporate governance to hire consultants as a check to the Principal-Agent problem.[citation needed] 'Consultant' is also the term used to denote the most senior medical position in the United Kingdom, Australia and Ireland (e.g., a consultant surgeon). Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

5 Přístupy k poradenství
širší přístup jakýkoli způsob poskytování pomoci zaměřený na obsah, proces nebo strukturu úkolu anebo řady úkolů, kde poradce nenese skutečnou odpovědnost za provedení samotného úkolu, nýbrž pomáhá těm, kteří tuto odpovědnost mají užší přístup specifickou odbornou službou, smluvně zajišťovanou a poskytovanou organizacím speciálně vyškolenými a kvalifikovanými osobami, které objektivním a nezávislým způsobem pomáhají zadavatelské organizaci identifikovat a analyzovat problémy v řízení, doporučují řešení těchto problémů a pomáhají, jsou-li o to požádáni, při implementaci řešení Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

6 Historický exkurz Počátky poradenství v řízení
vědecké přístupy Škola lidských vztahů – Mayo, Follettová se vnikem 1. poradenských firem Poválečná léta – zlatá léta poradenství 60. léta – důraz na strategické plánování, portfolio analýza, BCG, rost. produktivita 70. léta zpomalení 90. léta opět růst, po ukončení studené války, vstup velkých poradenských organizací na český trh 21. století krize metod Poradce nemůže někoho řídit, ale chce, aby mu lidé naslouchali – zde leží dilema poradce Počátky poradenství ve vědeckém řízení - Sampson (1870), Taylor snaha racionalizovat přípravy a provádění výrobních a obslužných procesů první pokusy o zavedení vědeckých přístupů do řízení výroby řízení na úrovni dílen a provozů rozbor práce nejlepších dělníků - dílenské plánování, odměňování práce Škola lidských vztahů – Mayo, Follettová Poválečná léta – zlatá léta poradenství Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

7 Size (in bill EUR) of the European MC-Market, 1996 - 2004
+3,5% +3,7% +11,5% -2% +15,5% +16% +15% +15% +14% Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

8 Comparison of Consulting in Selected CEE Markets
TurnoverMC Market GDP* GDP Pop. in MC* Growth (a) Growth in mio. Czeck R % ,7% 10 Poland % ,6% 38 Hungary % ,9% 10 Romania % ,1% 22 Slovenia % ,9% 2 Bulgaria % ,3% 7 * In million Eur (a) Purchasing Power Parity Source: Management Consulting International, February 2006 FEACO:The European federation of Management Consultancies Associations, 28 zemí CEE Central and Eastern Europe Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

9 Základní vymezení poradenství
Přednáška 1_

10 Národní registr poradců
internetová databáze prověřených firemních poradců, kteří mají profesní zkušenosti, znalosti a morální předpoklady k poskytování kvalitních služeb malým a středním podnikům provozován Czechinvestem zájemci o členství v registru musí splňovat určité stanovené podmínky (stanoveny minimální délka praxe, minimální vzdělání atd.) dodržují etický kodex daný ICMCI Podmínky zařazení do NRP Kdo se může do registru přihlásit Zájemce o zařazení do registru by měl působit jako konzultant (fyzická osoba) s minimálně třemi lety praxe, zejména s malými a středními podnikateli (MSP). Požaduje se vysokoškolské, nebo odborné vzdělání. Členství v uznávaných profesních spolcích je považováno za výhodu. Do registru nebudou zařazeny poradenské firmy. Ty se mohou zaregistrovat prostřednictvím poradců, které zaměstnávají. U takových poradců bude v registru uveden název a kontaktní údaje firmy, pro kterou pracují. Postup přihlášení poradce do Národního registru poradců Stačí vyplnit on-line přihlášku na předepsaném formuláři a odeslat ji do centrální databáze. Přihlášky jsou přijímány průběžně a jejich vyhodnocování probíhá v blocích. Posouzení a vyhodnocení došlých přihlášek K vyhodnocování přihlášek dochází ve dvou krocích. Prvním krok tvoří posouzení žádosti dle předepsaných kritérií. Kandidát bude hodnocen podle následujících kritérií: Pracuje v současné době jako konzultant? Má minimálně tři roky zkušeností s poradenskou činností? Má zkušenosti a praxi relevantní k práci s MSP? Má relevantní kvalifikaci pro práci poradce? Zvyšuje si pravidelně svoji kvalifikaci? Druhou část hodnocení tvoří pohovor se zkušenými poradci v tzv. assessment centru. Cílem je získat komplexní informace o způsobilosti poradce k zařazení do registru a přehled o potřebách jeho dalšího profesního rozvoje. Kandidát je včas informován o termínu a místu konání pohovoru. Na základě výsledků pohovoru je rozhodnuto o zařazení či nezařazení do registru. Pokud máte zájem o zařazení do Národního registru poradců a splňujete základní předpoklady, vyplňte následující on-line přihlášku. Po jejím vyhodnocení budete nejpozději do týdne vyrozuměni o termínu schůzky s naším hodnotitelem v assessment centru, případně o důvodech zamítnutí vaší přihlášky. Vyplnění formuláře je rozděleno do pěti kroků a zabere vám jen 10 minut. Povinnosti poradců Povinnosti registrovaných poradců Do Národního registru poradců (NRP) jsou zařazeni poradci, kteří úspěšně projdou hodnotitelským centrem (tvz. assessment centrum). Poradci při vstupu do registru obdrží certifikát, identifikační kartu s roční platností, souhrn zásad pro používání jména Agentury pro podporu podnikání CzechInvest k propagačním účelům a Pravidla pro působení poradce v NRP. Pro potvrzení členství v NRP je nutné tato pravidla podepsat a odeslat zpět na adresu CzechInvestu. Jejich platné znění naleznete na této stránce. Pravidla obsahují všeobecná ustanovení o NRP, povinnosti pro setrvání v registru, podmínky ukončení registrace a v neposlední řadě etický kodex. Další podmínkou registrace je monitorování poradce přímo při poradenské činnosti u klienta. Tento monitoring má poskytnout nezávislý přehled o schopnostech a zkušenostech poradce, a zajistit tak poskytování kvalitních poradenských služeb pro podnikatele. Pro tento účel jsme využili metodickou příručku Kanadské asociace poradců managementu pro provádění poradenské činnosti. Její českou verzi naleznete na této stránce pod názvem Monitorovací matice. Hodnotitelům NRP slouží jako pracovním nástroj při jejich monitorovacích návštěvách. Každý rok musí poradce absolvovat kontrolní setkání s hodnotitelem NRP kvůli prodloužení své registrace, kde se ověřuje, jak poradce pracoval uplynulý rok. Člen Národního registru poradců musí prokázat, že za poslední rok poskytl minimálně padesát dní poradenských služeb malým a středním podnikům a minimálně padesát hodin pracoval na svém profesionálním rozvoji (vzdělávací kurzy, školení, konference atd.). CzechInvest se snaží poradcům proces kvalifikačního růstu usnadnit, a proto jim v současné době nabízí některé druhy školení za finančně zvýhodněných podmínek. Jejich přehled můžete najít na Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

11 Proces žádosti a registrace v NRP
Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

12 Benchmarking Index Databáze, prostřednictvím které mohou české MSP srovnat svou výkonnost v různých oblastech s výsledky domácích a zahraničních podniků a umožnit tak zvýšení své konkurenceschopnosti. manažerský nástroj, který pomůže českým MSP zlepšit jejich konkurenční pozici napojení na rozsáhlou mezinárodní databázi Benchmark Index (Velká Británie) obsahující údaje od 15 tisíc různých firem zjištění aktuální pozice firmy na základě porovnání finančních i nefinančních ukazatelů V současné době spolupracuje s CzechInvestem 13 vyškolených specialistů na benchmarking. Tito poradci jsou zároveň členy Národního registru poradců (NRP). O co se snaží czech invest “Creation of a Czech language Benchmarking Index and the Database that will enable companies to evaluate their current performance in key business areas compared with best practice both in the Czech Republic and in Europe. It is expected that the outcomes of the benchmarking assessment will be used in the selection and evaluation of subjects of other future development programmes”. Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

13 Proč poradce? Co nabízí poradce
Mimořádné znalosti a dovednosti (Rozšíření personálu) Intenzivní profesionální pomoc na dočasné bázi (například získání informací) Nestranné stanovisko od jinud Navázání nových kontaktů a spojení Identifikace, diagnóza a řešení problému Vypracování a zavedení nových metod a systémů Plánování a realizace organizační změny Školení a příprava řídících pracovníků a personálu Důvody využívání služeb poradců Ospravedlňování rozhodnutí řídících pracovníků Poučení z poradenství Vzdělávání Zvědavost Nejistota Zlepšení dosahovaných výsledků (Přínos musí převyšovat náklady) Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

14 Faktory signalizující potřebu poradce
chybný písemný obchodní plán – chybějící strategie nízká morálka stálý nárůst výdajů pravidelný nedostatek hotovosti nízká poptávka po službách nabízených organizací přepracovaní zaměstnanci nízká kvalita produktů nedostatek informací o konkurenčních organizacích jaké další.... Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

15 Organizace využívající poradců
nemocné či špičkové organizace?? malé či velké organizace?? Česká spořitelna, a.s., Český Telecom, a.s., ČETRANS a.s., ČSA a.s., DHL International (Czech Republic), s.r.o., Dopravní podnik města Brna, a.s., Jihočeská energetika a.s., Jihomoravská energetika, a.s., Kaufland Česká republika v.o.s., LASSELSBERGER, a.s., Preciosa a.s., Zentiva, a.s. Praha, Autospol, spol. s r. o., Neckermann, s. r. o., SYNTHESIA a. s. Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

16 Osobnost poradce Odborná kvalifikace a technické znalosti
Inženýring Řízení projektů Plánování Marketing, výroba, lidské zdroje Finance Systémová analýza atd. vzdělávací systémy Interpersonální dovednosti Asertivní jednání Schopnost vyjádřit podporu Umění konfrontace Naslouchání Manažerský styl Skupinový proces Poradenské dovednosti – zvládat všechny kroky poradenského procesu Interpersonální dovednosti – schopnost vyjádřit své myšlenky a názory, umění naslouchat, projevit podporu, účinně vyjádřit svůj nesouhlas a schopnost udržet vztah s druhým člověkem Poradenské dovednosti Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

17 Poradci - specialisté vs. generalisté
generalisté - připravují a koordinují globální zakázky specialisté – jsou vysoce kvalifikovaní ve svém technickém oboru nutná spolupráce mezi nimi prohlubování specializace Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

18 Poradenský proces Fáze dle P. Blocka (2000)
vstup a vyjednávání odhalování a dialog zpětná vazba a rozhodnutí o akci zapojení klienta a implementace rozšíření, ukončení Kolb-Frohmanův upravený Kubrem dle různých poradenských společností Přístup Agfa HealthCare - DMAIC Define Measure Analyze Improve Control Philip Lynch studie proveditelnosti (možné přínosy) tvorba schématu projektu analýza implementace Poradenství v nemocničním prostředí – Agfa business consultancy services Define – identifikovat příležitosti pro zlepšení nebo výběr problému Measure – stanovit metriky pro zjištění výkonnosti klíčových obchodních oblastí Analyze – identifikovat příležitosti, které by vedly k nejvyšším výhodám Improve – zajistit dostatečně detailní definici procesních změn, aby došlo k úspěšné implementaci, uspořádat organizaci tak, aby mohlo dojít k úspěšné implementaci, provést změny v procesu a organizaci Control – zjsitir přínosy (výhody) Kolb_Frohmanův model – průzkum, vstup, diagnóza, plánování, akce, zhodnocení ukončení (1970) Kubrův 5-fázový mdoel – vstup, diagnóza, plánování alce, implementace, ukončení Model P. Blocka úvodní jednání a domlouvání kontraktu – první schůzky, zkoumání povahy problému, formulace očekávání, přemýšlení kde s projektem začít, poradce zvažuje, zda je tím pravým poradcem, který může v dané situaci pomoci, Objevování a dialog – poradce si musí udělat na problém svůj vlastní názor. Poradce řeší otázky – kdo se bude podílet na pojmenování problému, jaké metody použijeme, jaká data a informace je třebazískat, jak dlouho bude proces trvat, jak zapojit klienta do analýzy dat resp. role klienta při analýze Zpětná vazba a rozhodnutí jednat – poradce představuje získaná a analyzovaná data (data omezí na zvládnutelný počet klíčových problémů). Představovaná analýza dat je vždy spojena s určitým typem odporu klienta vůči získaným informacím (proto je potřeba zapojovat klienta, aby byl odpor co nejmenší), poradce by se měl snažit odpor předvídat a nějak s ním nakládat, někdy nazýváno jako plánování – stanovují se základní cíle projektu, a volí se nejlepší postup potup Angažování a implementace – realizace naplánovaných kroků, největší dopad na liniové manažery, někdy se implementace zahajuje vzdělávací akcí, či o řadu porad, kde se představí žádoucí změny, nebo společné setkání všech zástupců úseku a spolu řeší problém, často se vytváří tréninkové programy Rozšíření procesu na jiné oblasti, jeho opakování nebo ukončení – začíná zhodnocením 4 fáze, na základě zhodnocení přijato rozhodnutí, zda bude přínosné rozšířit zvolený proces na větší část organizace Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

19 Poradenský proces 1. Vstup První kontakty se zákazníkem Předběžná diagnóza problému Plánování zakázky Zakázkové návrhy zákazníkovi Poradenská smlouva 2. Diagnóza Zjištění faktického stavu Analýza a syntéza fakt Detailní zkoumání problému – kauzální analýza Strukturování podniku pro potřeby diagnostiky 3. Plánování akce Vypracování řešení – techniky tvůrčího myšlení Zhodnocení alternativ Návrhy zákazníkovi Plán implementace 4. Implementace Pomoc při implementaci Úprava návrhů Školení 5. Ukončení Zhodnocení Závěrečná zpráva Vypořádání závazků Plány na další spolupráci Odchod poradenský proces je společná činnost konzultanta a zákazníka, namířená na vyřešení specifického problému a implementování žádoucích změn v organizaci. pětifázový model, jehož součástí jsou následující fáze: vstup, diagnóza, plánování akce, implementace a ukončení. Vstup navázání kontaktu první schůzka: získání důvěry, poradce stále pouze nabízí služby třeba shromáždit základní informace o subjektu a portsředí ve kterém působí, také o základní terminologii Předběžná diagnóza Navrhnout plán zakázky a s ní související poradenskou smlouvu (Pertův diagram a gantův diagram) Definice očekávání a definice rolí Potřeba spolupracovat používané terminologii; povaze a umístění trhů; jménech a umístění hlavních producentů; typech a zdrojích surovin; váhách a měrách používaných v daném odvětví; procesech a zařízení; podnikatelských metodách a praktikách typických pro dané odvětví; zákonech, pravidlech a zvycích, jimiž se odvětví řídí; historii a růstu; současném ekonomickém klimatu a hlavních problémech odvětví účelem předběžné diagnózy je definovat a naplánovat poradensku zakázku nebo projekt poradce generalista chyby: zaměňování symptomů za problémy předjímané představy o příčinách problémů pohlížet na problémy pouze z jednoho technického hlediska ignorování, jak je problém chápán v různých částech organizace nedokončená diagnóza problému Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

20 Základy poradenského přístupu
pohovor, psaní zpráv průzkum trhu psychologické testy oborové analýzy, ekonomické a tržní analýzy, komparace postup analýzy informací v prostředí nemocnic (Agfa HealthCare Business Consultancy) rozměry změny v poradenské organizaci technický rozměr lidský rozměr tendence k participativnímu poradenství! komparace – technika předběžné diagnózy – s minulými úspěchy; se zákazníkovými vlastními plány a standardy; s jinými srovnatelnými organizacemi; se standardy, které jsou k dispozici v poradenské jednotce nebo jiném zdroji dat pro mezipodnikové srovnání. Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

21 Zdroj: Zpracováno dle studie společnosti Capgemini Czech Republic.
vytvoření a udržení skutečného vztahu spolupráce důvody vyžadující energickou spolupráci: nesprávné provedení úkolu kvůli nedostatku informací zaslepenost vyššího řízení potřeba podniku ztotožnit se s definicí a výsledkem problému být otevřený poučení Zdroj: Zpracováno dle studie společnosti Capgemini Czech Republic. Consulting a potřeby manažerů v ČR 2004. Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

22 Hlavní typy poradenských organizací
Velké mnohofunkční poradenské firmy Malé a střední poradenské firmy Organizace poskytující zvláštní technické služby Poradenská oddělení v ústavech pro řízení Nezávislí poradci „Konzultující profesoři“ Netradiční dodavatelé poradenských služeb Najděte pro každý typ poradenské organizace konkrétní příklad několik set odborníků, nadnárodní společnosti s pobočkami ve více zemích, široké spektrum zákazníků (hlavně velkých firem)a s velmi složitými problémy Malé a střední poradenské firmy v rozsahu od několika po 50 – 100 poradců, pro malé a střední podniky v určité geografické oblasti specializované poradenské služby pro řízení v jedné nebo několika technických oblastech;důsledná specializace v jednom nebo několika průmyslových oborech nebo oborech služeb. Organizace poskytující zvláštní technické služby silné zázemí v matematice, výpočetní technice, operačním výzkumu nebo ekonometrice, provádí zvláštní poradenské služby Poradenská oddělení v ústavech pro řízení propojení učitelů a instruktorů pro řízení se světem praxe, poradenské služby na pomoc soukromým a veřejným organizacím, často s technickou pomocí od mezinárodních organizací a účastí zkušených poradenských firem z jiných zemí. Nezávislí poradci generalisté anebo specialisté , vysoce individualizovaný a pružný přístup, vytvářejí i celé týmy, služby hlavně menším podnikům. „Konzultující profesoři“ Profesoři, lektoři, školitelé a výzkumní pracovníci angažováni na částečný úvazek. Netradiční dodavatelé poradenských služeb dodavatelé a prodejci počítačového a komunikačního zařízení;¨softwarové firmy; obchodní a investiční banky, makléři, pojišťovny a jiné organizace ve finančním oboru; dodavatelé zařízení a projektů dodávaných „na klíč“ v energetice, dopravě;mnoho jiných organizací, které přeměnily své interní skupiny poskytující služby pro řízení v externí poradenské služby. Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

23 Profesionální standardy
Úloha asociací v profesionálních službách hlavní funkce poradenských asociací: strážce kvalifikačních standardů (kritéria členství) propagátor kodexů etiky propagátor profese mezi klienty poskytovatel služeb, o které mají klienti zájem Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

24 Asociace pro poradenství v podnikání (APP)
vznik roku 1990 60 organizací s 606 poradci posláním je pomáhat rozvoji a využívání profesionálního poradenství, formovat a prosazovat etiku při nabízení a poskytování poradenských služeb etický kodex odvozen z etického kodexu FEACO ( Evropské sdružení národních poradenských asociací v Bruselu) Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

25 Oblasti poradenství Dle APP Vrcholové a strategické řízení
Finanční řízení Rozvoj a zavádění nové produkce Řízení, organizace a technologie procesů Informační systémy a informační technologie Lidské zdroje zpět Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

26 Etické kodexy určují to, co organizace v příslušné profesi považují za profesionální chování právo zákazníka vyžádat si výtisk kodexu přijatého firmou příloha ke smlouvě některé z profesionálních standardů vyloučení zkreslených informací o firmě objetivita a nestrannost informace o přijatých nebo zaplacených provizích respektování důvěrnosti informací účtování přiměřeného honoráře předcházení konfliktu zájmů Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

27 Děkuji za pozornost Příště: Poradenství v oblasti marketingu
Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

28 Nezávislost poradce finanční nezávislost administrativní nezávislost
politická nezávislost emocionální nezávislost interní poradenství zpět Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

29 Zlatá léta poradenství
Diverzifikace služeb V popředí technického pokroku Strategie agresivní podnikatelské propagace. Na scénu vstupuje „Velká osma“. Pokračující internacionalizace Interní poradenství Pokrok v metodice poradenství Zvýšená kvalifikovanost zákazníka při využívání poradců zpět Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

30 Znaky služeb Nehmotnost Nedělitelnost Rozmanitost kvality
Pomíjivost resp. neskladovatelnost Co z tohoto vyplývá pro poradenské organizace zpět Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

31 Postup analýzy informací – Agfa
KPI ROI finanční náklady versus příjmy čekací doba objem činností čas přepadající na průchod pacienta úroveň zaměstnanců předvídatelnost procesů pozitivní CF KPI pro vzdělávací organizace studium existujících činností a prostředí (regulace a dpo.) interview se zůčastněnými stranami a se zaměstnanci určení klíčových indikátorů výkonnosti (KPI), které předurčují úspěch porovnání za účelem kvantifikace výsledků návrh alternativních příležitostí založených na měřitelném růstu KPI zpět Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

32 Diagram PERT Program Evaluation and Review Technique
Metoda považující, při časové analýze stochastických sítí, trvání činností za náhodné proměnné. Využití při řízení složitých podnikových projektů. Vhodné v kombinaci s analýzou podnikových zdrojů. Události jsou znázorněny v kruzích, činnosti v šipkách Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

33 Ganttův diagram Systém, který graficky znázorňuje skutečný časový postup projektu ve srovnání s plánovaným průběhem. Z kompletně vyplněného Ganttova diagramu si lze udělat představu o celko­vém času potřebném pro realizaci celého projektu, o struktuře projektu i o vzta­zích mezi činnostmi. zpět Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

34 Techniky tvůrčího myšlení
Brainstorming Synektika Soupis atributů Nucené vztahy Morfologická analýzy Laterální myšlení Seznamy zpět Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

35 Zjištění faktického stavu
publikovaný materiál interní záznamy a zprávy zákazníka dokumentační archív poradenské jednotky sledování činností a pohovory a klíčovými lidmi (vzpomínky) kontakty s jinými organizacemi informace od MŠMT statistický úřad metody k získávání informací pozorování zvláštní zpráva dotazníky setkání k shromažďování dat průzkumy postoje zaměstnanců odhady zpět Základní vymezení poradenství Přednáška 1_

36 Techniky tvůrčího myšlení
Brainstorming Synektika Soupis atributů Nucené vztahy Morfologická analýzy Laterální myšlení Seznamy zpět Základní vymezení poradenství Přednáška 1_