VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.

Prezentace na téma: "VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s."— Transkript prezentace:

1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.
Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Téma 5: VZDĚLÁVÁNÍ A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ

2 D Ů V O D Y Základní zákon podnikání: Nutnost: Důvody
Flexibilita a připravenost na změnu. To znamená: mít v podniku flexibilní a přiměřeně vzdělané zaměstnance, kteří jsou připraveni na změnu a akceptuji a podporují ji. Nutnost: Péče o formování pracovních schopností zaměstnanců podniku se v současnosti stává nejdůležitějším úkolem personálního řízení. Důvody stále častěji se objevují nové poznatky, vznikají nové technologie tj. znalosti a dovednosti lidí zastarávají; narůstá proměna trhu výrobků a služeb = nutnost pružné reakce podniku; posiluje se orientace na kvalitu výrobků a služeb; zvyšuje se frekvence organizačních změn v podniku. Mění se organizace a povaha práce i způsoby jejího řízení; neustálý rozvoj informačních technologií; globalizace a internacionalizace hospodářských aktivit; mění se hodnotová orientace lidí na kvalitu pracovního prostředí, na potřebu se vzdělávat; péče o vzdělávání a rozvoj zaměstnanců posiluje dobrou pověst podniku.

3 CÍL VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Vzdělávání zaměstnanců je v moderní společnosti celoživotním procesem. Jedná se o personální činnost a zahrnuje následující aktivity: Přizpůsobování pracovních schopností zaměstnanců měnícím se požadavkům pracovního místa. Zvyšování využitelnosti zaměstnanců tak, aby zvládli, v případě potřeby, obsluhovat i jiné pracoviště. Rozšiřování pracovních schopností zaměstnanců usnadňuje případnou potřebu rekvalifikace. Formování osobnosti zaměstnance Doškolování nových zaměstnanců. Ne vždy jsou nově přijatí zaměstnanci dostatečně vyškoleni a pouhé zaučení potom nestačí. Formování pracovních schopností člověka.

4 SYSTÉM VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Vzdělávání zaměstnanců je personální činnost. Vyžaduje úzkou spolupráci podniku s externími odborníky nebo speciálními vzdělávacími institucemi. Do systému patří vzdělávací aktivity: formování charakteristik osobnosti zaměstnanců, formování hodnot potřebných pro vytváření vhodných mezilidských vztahů, formování pracovních týmů. všichni vedoucí zaměstnanci podniku, personální útvar (odd. vzdělávání zaměstnanců), zvl. útvar vzdělávání zaměstnanců – pokud je zřízen, odbory, popř. další sdružení zaměstnanců. Podíl, angažovanost v oblasti vzdělávání:

5 AKTIVITY V OBLASTI VZDĚLÁVÁNÍ
Přizpůsobování pracovních schopností měnícím se požadavkům pracovního místa = tzv. doškolování = tradiční úkol vzdělávání zaměstnanců = Zvyšování „použitelnosti“ zaměstnanců Částečné zvládnutí znalostí a dovedností k výkonu dalších, jiných pracovních míst, tj. rozšiřování pracovních schopností = zastupitelnost = Rekvalifikační procesy Přeškolování k výkonu práce na novém (změněném) pracovním místě, tj. rekvalifikace zaměstnanců Přizpůsobení schopností nových zaměstnanců specifickým požadavkům daného pracovního místa používané technice, technologii apod. = Orientace nově příchozího zaměstnance v podniku, poznání stylu práce, kultury firmy = Formování mezilidských vztahů, chování zaměstnance, vědomí sounáležitosti s firmou = motivace zaměstnanců Formování osobnosti zaměstnance

6 KLÍČOVÉ AKTIVITY VZDĚLÁVÁNÍ
Přizpůsobování pracovních schopností měnícím se požadavkům pracovního místa doškolování zaměstnanců = zvyšování flexibility v rámci pracovního místa. Zvyšování použitelnosti zaměstnanců Potřeba alespoň částečně zvládnout výkon na jiných, dalších pracovních místech = zastupitelnost Rekvalifikační procesy Přeškolování na nově vznikající pracovní místa po zániku jiných. Přizpůsobování pracovních schopností nově přijatých zaměstnanců potřebám podniku Zaškolování, adaptace na zvláštnosti, kulturu a etiku podniku = orientace zaměstnance po přijetí. Formování osobnosti zaměstnance podniku Posilování kvality mezilidských vztahů, norem, formování postojů, vědomí sounáležitosti s podnikem, celkově = motivace zaměstnanců.

7 DŮVODY PROČ VZDĚLÁVAT ZAMĚSTNANCE
Organizace vynakládají miliony dolarů na modernizaci jejich továren a vybavení, a přitom jen naprosté minimum na modernizaci jejich nejcennějšího aktiva: lidského kapitálu. Navíc když zaměstnancům není umožněn průběžný trénink, pak i to nejmodernější vybavení není využito na svůj maximální potenciál. Zlepšení kapitálu Zlepšení morálky. Zaměstnanci, kteří soustavně vylepšují své pracovní schopnosti, rovněž soustavně vylepšují svoji výkonnost. Spokojení zaměstnanci jsou možná výkonnější, ale výkonnější zaměstnanci jsou také spokojenější. Schopnost přizpůsobit se změně. Čím jsou dovednosti zaměstnance větší, tím je pro celou organizaci snazší přizpůsobit se změnám v poptávce po jejich výrobcích a službách.„ "organizuje a metodicky vede vyhodnocování výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacího programu; propojuje vzdělávání pracovníků s ostatními personálními činnostmi a celou oblastí personálního a sociálního rozvoje pracovníků a jeho plánováním.„ [1] [1] Koubek, J Řízení lidských zdrojů: 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha : Management Press, s. 282 Personální útvar

8 ZÁSADY EFEKTIVNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
vychází z potřeb uživatelů služeb; směřuje k naplnění cílů a poslání organizace; má jasně definovaný cíl, stanovený program a náplň. zaměstnavatel vytváří podmínky pro vzdělávání zaměstnanců (např. dočasné uvolnění zaměstnance z práce). Vzdělávání zaměstnanců Realizace vzdělávání je deklarovanou hodnotou organizace a má v organizaci veškerou podporu. probíhá v  prostředí učící se organizace uskutečňuje se vhodnou formou a v přiměřeném čase. nedílnou součástí je vyhodnocení a ověření jeho účinnosti zaměstnavatel zodpovídá za efektivní využití získaných znalostí a dovedností. Důraz je kladen na kontinuální rozvoj zaměstnanců, rozvoj schopností inovace a invence zaměstnanců, motivaci a týmovou práci, učení probíhá jako aktivní proces. Součástí kultury organizace je i vzdělávání vedoucích pracovníků

9 CYKLUS VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Strategie a politika vzdělávání zaměstnanců v podniku Východiska Vytvoření organizačních a institucionálních předpokladů Cyklus Identifikace potřeby vzdělávání zaměstnanců podniku Hodnocení výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů monitorování Plánování vzdělávacích aktivit Realizace vzdělávacího procesu

10 IDENTIFIKACE POTŘEBY VZDĚLÁVÁNÍ
Identifikace potřeb podniku v oblasti kvalifikace a vzdělávání zaměstnanců. Je založena na odhadech, má spíše povahu experimentu = disproporce mezi znalostmi, dovednostmi, přístupem, porozuměním problému mezi: Potřeba vzdělávání Problémy na straně zaměstnance Požadavky pracovního místa Organizační či jiné změny

11 PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Jaká je perspektivní potřeba vzdělávání a formování pracovních schopností zaměstnanců = měnící se požadavky pracovních míst Stanovit: jaké oblasti vzdělávání, jaké skupiny zaměstnanců jsou z hlediska vzdělávání prioritní; jaké metody a formy vzdělávání je třeba použít; kdo bude vzdělávání zajišťovat, jaké budou náklady; Ujasnit: jaké metody vyhodnocování efektivnosti vzdělávání a vzdělávacích programů se budou používat; které programy budou cyklické, které příležitostní.

12 DRUHY VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Základní vzdělávání povinné pro všechny zaměstnance, opakuje se zpravidla 1 x ročně, je poskytováno také pro nově příchozí zaměstnance. bezpečnost a ochrana zdraví při práci, požární ochrana, základní školení v oblasti managementu (řízení) jakosti, seznámení s novými předpisy, postupy, cíly podniku. Souvisí bezprostředně s náplní práce zaměstnance, významně ovlivňuje jeho způsobilost. Jednotlivé vzdělávací akce jsou určeny pro vybrané zaměstnance (profese) nebo skupiny zaměstnanců Odborné vzdělávání Speciální zaměstnání Bezprostředně nemusí souviset s vykonávanou prací, ale může jeho práci významně zjednodušit. jazykové kurzy, znalosti metod a nástrojů managementu kvality, orientace v připravovaných inovačních aktivitách podniku, speciální kurzy k využívání nově zaváděné technologie

13 METODY VZDĚLÁVÁNÍ Metody vzdělávání na pracovišti
Metody vzdělávání mimo pracoviště instruktáž při výkonu práce, coaching = dlouhodobý charakter, mentoring = spolupráce, counselling = konzultování asistování = učení od zkušeného, pověření úkolem = samostatné plnění úkolů pod dohledem zkušeného rotace na pracovišti = postupné plnění úkolů na různých pracovních místech, pracovní porady přednáška, seminář, skupinová diskuse, názorné, praktické vyučování, případové studie, skupinové cvičení – workshop, brainstorming, simulace řešení prezentované situace, hraní rolí – manažerské hry, assessment centre – diagnosticko – výcvikový program, e-learning Obě skupiny metod jsou doplňovány systémem samostatného vzdělávání na základě doporučené literatury = samostudium

14 VYHODNOCOVÁNÍ VÝSLEDKŮ VZDĚLÁVÁNÍ
Základním problémem vyhodnocování výsledků vzdělávání i účinnosti vzdělávacího programu je stanovení kriterií hodnocení. Porovnávání výsledků vstupních testů s testy závěrečnými. Problémy: sestavit test, který objektivně změří původní i současnou úroveň znalostí a dovedností porovnání úvodního a závěrečného testu – pozitivní rozdíly jsou často přisuzovány pouze účinkům vzdělávání – vliv náhody, jiných skutečností. Možnosti: Monitorování efektu použitých metod v průběhu vzdělávacího procesu. Problémy: posuzování odborníkem může být subjektivní (často pozitivně hodnotí ty metody, které nejraději sám používá), stejně subjektivní může být i hodnocení samotnými účastníky vzdělávání Kvantifikovat přínos vzdělávání pomocí ekonomických ukazatelů. Problémy – přínos vzdělávání závisí i na charakteru vykonávané práce: zvýšení produktivity práce, prodeje, kvality výrobků a služeb, zmetkovitost, hospodaření s materiálem = obtížně se určuje míra vlivu vzdělávání, změny v chování, ve schopnosti vést podřízení, organizovat práci, řešit problémy, efektivně se rozhodovat. Nerezignovat – trvale si uvědomovat hranice a omezenost možností vyhodnocovat proces vzdělávání a jeho relativní pravdivost a přesnost.

15 VYHODNOCOVÁNÍ VÝSLEDKŮ VZDĚLÁVÁNÍ
Možné přístupy: Hodnotící proces rozčlenit do řady dílčích hodnocení. Vhodně formulovat otázky, na které v průběhu hodnocení je nutno hledat odpověď. Byly v průběhu vzdělávání použity vhodné metody vzdělávání, potřebné technické vybavení? Byla vhodně formulována obsahová stránka vzdělávání a časový plán? Byly vhodným způsobem zjišťovány postoje a názory vzdělávaných před, v průběhu a po ukončení vzdělávacího programu? Jak zkoumat míru osvojení rozvíjených znalostí nebo dovedností? Jak konstruovat testy posouzení znalostí účastníků po ukončení vzdělávání? Posuzování výsledků vzdělávání v průběhu následujícího pracovního procesu. jak jsou uplatňovány získané znalosti a dovednosti? jak se mění chování zaměstnanců, jejich vztah k plnění pracovních úkolů?

16 OSOBNÍ ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ
Plán vzdělávání Plán rozmisťování Plán odměňování Plán propouštění, penzionování Zaměstnanec: samostatné hodnocení individuálních schopností; posouzení svých zájmů; formulace individuálních cílů Příprava podkladů pro plán osobního rozvoje Podnik: hodnocení individuálních schopností; rozvojový potenciál zaměstnance Zaměstnanec: je informován o nabízených možnostech; perspektivě a předpokládaném kariérním postupu Zaměstnanec, jeho nadřízený personalista Týmová práce Společně formulují reálné cíle kariéry zaměstnance, Připravují podklady pro tvorbu plánu osobního rozvoje

17 ÚLOHA VEDOUCÍCH ZAMĚSTNANCŮ A PERSONÁLNÍHO ÚTVARŮ
Vzdělávání zaměstnanců = personální funkce Spolupráce vedoucích zaměstnanců a personalistů. Nutnost: zpracovávají (podílejí se na tvorbě plánu vzdělávání trvale sledují míru shody kvalifikačních požadavků a úroveň připravenosti podřízených zaměstnanců, trvale sledují pracovní výkon a pracovní chování zaměstnanců, rozhodují o nutnosti dalšího vzdělávání zaměstnanců podle úkolů, které jsou na pracovišti realizovány, konzultují i výběr metod vzdělávání, odpovídají za přípravu a vlastní realizaci vzdělávání svých podřízených, poskytují podklady pro hodnocení výsledků vzdělávání. Vedoucí zaměstnanci: formuluje a navrhuje strategii vzdělávání zaměstnanců v podniku, vytváří organizační a institucionální předpoklady vzdělávání, zabezpečují odbornou a organizační stránku vzdělávání, zajišťují vzdělávání mimo podnik. Personální útvar:

18 konec

19 OSOBNÍ ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ
Projednání a uzavření dohody (smlouvy) o rozvoji schopností zaměstnance = Plán osobního rozvoje zaměstnance co musí zaměstnanec udělat v zájmu svého rozvoje, které své znalosti a dovednosti musí rozšířit, zdokonalit pro zvýšení úrovně svých schopností, pro zlepšení svého pracovního výkonu v konkrétní oblasti Plán osobního rozvoje obsahuje: Mezi hlavní formy rozvoje zaměstnance patří: vzdělávací kurzy a školení, domácí i zahraniční stáže, účast  na  konferencích  oboru  blízkého  zaměstnanci  (hlavně u vedoucích pracovníků, kde to zároveň může sloužit k prezentaci organizace), poradenská a konzultační činnost (např. otevírání nových závodů nebo provozů v rámci organizace), sebevzdělávání (např. studium cizích jazyků). Jde o fázi rozvíjení předpokladů pro trvalé zlepšování pracovního výkonu. Plán osobního rozvoje konkretizuje dohodu (smlouvu) o potřebách pracovního výkonu a rozvoje zaměstnance.

20 POTŘEBY ROZVOJE - AKTIVITY
kvalitní plnění úkolů dané pracovní pozice; rozvoj kariéry – zvládnutí úkolů pracovní pozice po povýšení (změně) Zaměření osobního rozvoje zaměření na rozvoj osobnosti zaměstnance; zaměření na budoucnost – perspektivu působení zaměstnance ve firmě; pozorování práce ostatních = nutno vybrat ty vhodné objekty pozorování; zvyšování míry profesionality dané pracovní pozice; podíl na formulování cílů a strategie na dané pozici; zapojení do realizace úkolů v příbuzných oblastech, projektech; přijetí role mentora, kouče; zvyšování znalostí: studium doporučené literatury, využívání podnikových vzdělávacích programů; vzdělávací kurzy, interní / dálkové studium vybrané vzdělávací instituce Naplňování potřeb rozvoje

21 PLÁNOVÁNÍ OSOBNÍHO ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ
V rámci procesu řízení pracovního výkonu zlepšování, získávání dovedností, rozšiřování znalostí, rozvoj schopností; vzestup v rámci organizační struktury Analýza současného stavu, určení potřeb dalšího rozvoje Monitorování, průběžné hodnocení průběhu rozvoje Stanovení cíle osobního rozvoje Realizace naplánovaných aktivit Zpracování plánu rozvojových aktivit cíle vzdělávání; rozvojové aktivity; časové vymezení

22 SESTAVOVÁNÍ PLÁNU OSOBNÍHO ROZVOJE
zda je zvolená forma rozvoje zaměstnance realizovatelná (zda například existuje možnost zahraniční stáže u organizace podobného zaměření), zda má pro zaměstnance význam (zda například zaměstnanec neodejde do důchodu, zaměstnankyně na mateřskou dovolenou, nebo zda neproběhnou organizační změny, které ovlivní existenci dané pracovní funkce, apod.), zda jsou potřebné finanční prostředky na rozvoj zaměstnance, časové možnosti zaměstnance (je nutné zvážit, zda v případě, že bude vzdělávání probíhat v rámci pracovní doby, bude mít organizace za daného zaměstnance odpovídající náhradu; u dlouhodobých stáží je nutné brát v úvahu rodinné důvody, apod.). Je nutné zvážit: Poznámky: U některých forem rozvoje zaměstnance lze stanovit časový plán (termín a délku činností souvisejících s rozvojem zaměstnance). Zejména to mohou být stáže nebo poradenská a konzultační činnost. U klasických vzdělávacích kurzů a školení je to obtížnější, neboť to ve velké míře závisí na pověřené vzdělávací instituci.

23 ŘÍZENÍ KARIÉRY ZAMĚSTNANCŮ
určitá, člověkem uskutečňovaná, interpretovaná a prožívaná etapa života, probíhá v podmínkách určité historické etapy, v určitém ekonomickém, politickém, etnickém a kulturním uspořádání společnosti. Životní dráha člověka Kariéra složka (část) životní dráhy vázaná na dané pracovní zařazení (la carri‘ere – původně – závodní dráha, nebo kamenolom) měření pracovních úspěchů, množství a závažnost vykonávaných funkcí společenské postavení vazba na osobnostní a pracovní potenciál člověka Výrazný vliv mají : schopnosti, hodnoty, postoje, aspirace, vlastnosti člověka profesní kvality a zkušenosti.

24 KARIÉROVÁ KOTVA Po nástupu do nového zaměstnání si člověk dotváří svůj sebeobraz a profesionální pojetí. Kariérová kotva vlastní obraz talentu a schopností = východisko: současné úspěchy v různých pracovních situacích; vlastní obraz motivů a potřeb = sebepoznání v reálných situacích, zpětná vazba od ostatních; vlastní obraz postojů a hodnot = současné vazby mezi normami a hodnotami podniku a druhu vykonávané práce. Technicko funkční kompetence význam obsahu práce, míra potřebné odbornosti; možnosti rozvoje; Manažerská kompetence: motivace k dosažení manažerské pozice s možností řešit problémy; rozhodovat a řídit jiné lidi; Jistota orientace na výkonné pozice, nezájem o odpovědnost; význam má stabilita a „bezpečí“ v zaměstnání; optimální je práce s danými a jasnými pravidly, pokyny, návody. Kreativita tvůrčí potřeby, potřeba prosazování novinek, podnikavost. Autonomie problematické akceptování daných pravidel, organizačních tlaků; preference samostatnosti v práci, sebeřízení svého rovoje. Kariérové kotvy

25 PROFESNÍ ORIENTACE – TYPY KARIÉRY
Orientace na kateriéru činnost ve velkých podnicích; „zodpovědná pozice“ vliv na důležitá rozhodnutí; dobrý plat; vysoké pracovní nasazení volný čas je důležitější než práce; jisté pracovní místo; menší motivace pro postup; sociální kontakty – příjemné prostředí, spolupracovníci; střední, ale jistý plat Orientace na volný čas vysoké pracovní nasazení; žádné velké organizace; zlepšení životních a pracovních podmínek; vysoký plat a uznání „jinak smýšlejících“ nejsou podstatné Alternativní angažovanost

26 KARIÉRNÍ VZORY Ideální vývoj kariéry při nepřetržitých a regulativních pracovních aktivitách neexistuje. Kariérní vzory = individuální, skupinové a pro organizaci specifické odchylky kariérního rozvoje. 1. Konvenční kariérní vzor: tento vzor odpovídá lineárnímu postupu v jednotlivých etapách kariéry zaměstnance 2. Stabilní kariérní vzor: lidé s tímto kariérním vzorem vykonávají celoživotně bez zkušebních a přechodových fází vybrané povolání. Tento kariérní vzor je velmi vzácný. Mnoho firem pružně mění své organizační procesy a struktury = požadavek vyšší flexibility u zaměstnanců 3. Nestabilní kariérní vzor: zde jsou kariérní cesty opakovaně opouštěny – člověk přechází do nových životních drah a mění povolání 4. Kariérní vzor vícenásobných změn : rozmanité střídání pracovní pozice, zaměstnavatele, často spojené s přerušováním kariéry. Není zde stabilizace či etablování v určitém povolání nebo na nějaké kariérní dráze.

27 POŽADAVKY NA ŘÍZENÍ KARIÉRY kariérní management
Řízení kariéry musí být provozováno jak firmou, tak i jejími zaměstnanci: = zohlednění potřeby organizace, potřeby a individuálních schopností a rozvojových potřeb zaměstnanců; = týmová práce při stanovení a naplánování strategie firmy a profesního rozvoje každého zaměstnance. 1. V rámci podnikového systému kariérních drah musí existovat flexibilní možnosti k povýšení: existence flexibilních kariérních procesů, Vhodná je současná nabídka manažerských, odborných a projektových kariér. 2. Nadřízení nesmí vzbuzovat nesplnitelná očekávání: vhodné je „nastavení“ člověka na kratší kariérní cykly, kratší setrvání ve firmě, nezbytný je přehledný časový úsek každé kariéry. 3. Nutnost zohlednit kompenzační faktory mezi vzestupem a obsahy práce: posoudit míru vlivu kompenzačních faktorů – vysoké požadavky na flexibilitu formální stabilita má pro zaměstnance velký význam; nežádoucí efekty zapříčiněné jednáním v nejistotě vedou k snižování kvality a efektivnosti práce; kariéra musí být vnímána jako plánovitá a ovlivnitelná. 4. Nutno rozlišovat mezi hodnocením minulých výkonů a požadavkem budoucí kvality: předvídavá kariérní politika musí zohledňovat budoucí očekávání; využívat kariérní pohovory, posudky a předvídavé kvalifikace pro různé kariérní modely.