Projektový management procesy Ing. Roman Danel, Ph.D. Institut ekonomiky a systémů řízení Hornicko–geologická fakulta VŠB-TU Ostrava.

Prezentace na téma: "Projektový management procesy Ing. Roman Danel, Ph.D. Institut ekonomiky a systémů řízení Hornicko–geologická fakulta VŠB-TU Ostrava."— Transkript prezentace:

1 Projektový management procesy Ing. Roman Danel, Ph.D. roman.danel@vsb.cz Institut ekonomiky a systémů řízení Hornicko–geologická fakulta VŠB-TU Ostrava

2 Skupiny procesů PM Iniciace a zahájení projektu Plánování projektu Vlastní řízení v průběhu projektu Monitorování a kontrola Uzavření projektu

3 Systémový přístup Představení projektu – výchozí situace, stanovení cílů… Analýza – hledání možných problémů, podmínek a vztahů, návrh alternativ možných řešení Posouzení podle kritérií – výběr varianty Syntéza – nalezení optimálního řešení

4 Cyklus PDCA Naplánuj – Udělej – Zkontroluj – Zasáhni Plan – Do – Act – Check - Action

5 Problémy řízení projektů Iniciace: –Špatná cenová strategie –Nesprávné stanovení cílů –Špatné odhady spotřeby zdrojů –Celkové podcenění náročnosti projektu a jeho rizikovosti

6 Problémy řízení projektů Plánování: –Nedostatky, nejednoznačnosti a nejasnosti formulací cílů –Chyby ve zpracování podrobného rozpisu prací –Podcenění pracnosti –Opomenutí některých oblastí –Špatné posouzení rizik projektu –Nedostatky v plánech budování kvality –Spěch na vyhotovení plánovacích dokumentů

7 Problémy řízení projektů Koordinace řízení prací –Nedostatečná komunikace –Nezvládnutelně objemná komunikace –Špatně rozdělené odpovědnosti –Pomalé a komplikované schvalovací a rozhodovací procesy –Nejasně nastavené priority –Nedostatečný rozsah autority manažera –Nízká podpora nadřízeného managementu

8 Problémy řízení projektu Koordinace a řízení prací: –Formální nedostatky řízení –Nedůslednosti v delegování –Nedostupnost komunikačních kanálů pro některé členy týmu –Špatně definované pravomoci –Osobní rozpory, špatné vztahy –Nekonstruktivní soutěživost

9 Problémy řízení projektu Monitorování a kontrola: –Nedostatky plánovaných kontrolních metod –Nedůslednost kontrol –Špatně navržené korekční opatření –Pomalé rozhodování o aplikaci korekčních opatření –Opomenutí kontroly v oblasti řízení kvality –Opomenutí kontroly v oblasti řízení rizik

10 Problémy řízení projektu Uzavření projektu: –Podcenění rozsahu dokončovacích prací –Předčasné převedení pracovních zdrojů na jiné projekty –Nedostatky ve formulacích akceptačních kritérií –Přílišná volnost ve výkladu cílů projektu –Špatně navržené akceptační procedury

11 Iniciace projektu Studie příležitostí (Oportunity Study) Studie proveditelnosti (Feasibility Study) Logický rámec – představení projektu a jeho základních proměnných (účel, cíl, výstupy…)

12 Iniciace projektu Formulace podmínek a omezujících kritérií Uzavření potřebných kontraktů Přidělení hlavních odpovědností Volba varianty projektu: –Na klíč –Vlastními silami…

13 Iniciace – základní činnosti Vytyčení konkrétních cílů Způsob zjištění těchto cílů Vymezení podmínek a předpokladů pro realizaci Jmenování osob „Projekt Charterů – zakládací listina Dokument specifikující funkce budoucího produktu, který v rámci projektu vznikne

14 Project Charter Dokument, který formalizuje existenci projektu Přiděluje manažerovi projektu autoritu pro použití zdrojů a naplnění požadavků projektu Specifikace: –O jaký projekt se jedná –Kdo je pověřen realizací –Jaký je rozsah jeho pravomocí –Jaké jsou podmínky a omezující kritéria realizace

15 Přeběžná definice předmětu projektu Cíl projektu – Project Scope –Definuje všechny požadované cíle projektu Preliminary Project Scope Statement –Popis problému, požadavek zákazníka, příčina vzniku projektu –Globální cíl projektu –Konkrétní cíle projektu –Kritéria dosažení úspěchu –Předpoklady, rizika, omezení

16 Stanovení cílů projektu Jsou základem kontraktu Centrální bod komunikace mezi sponzorem a manažerem projektu a týmem Definují výstupy Základem pro plánovací procesy Rámec cílů měření pro kontrolní procesy

17 Formulace cílů - SMART S – Specific – mají být specifické, konkrétní M – Measurable – mají být opatřeny meřitelnými parametry A – Assignable – cíle mají být přidělitelné jedinému subjektu s odpovědností a autoritou R – Realistic – dosažitelné, realistické T – Time-bound – časově ohraničené

18 Definice cílů projektu By měla obsahovat: –Popis výstupu –Časové rámec pro vytvoření výstupu –Měřítka, podle kterých bude považován výstup za splněný –Podmínky, které upřesňují představu zadavatele o způsobu splnění tohoto cíle

19 Kritéria dosažení úspěchu Seznam požadovaných funkcionalit Specifikace práce, potřebnou vynaložit na splnění předmětu projektu – je měřeno proti plánu projektu Kritéria musí být kvantifikovaná (měřitelná)

20 Cenová strategie nejnižší nabídky Podcenění prvního projektu („low ball“) - předpoklad, že ve změnových řízeních a následných projektech bude zdroj vykoupen; zdroj zhojení ztrát – nezáruční opravy, dodávky náhradních dílů

21 Způsob pořízení projektu Nákup Realizace vlastní silou

22 Výpočty ziskovosti a návratnosti projektu Doba návratnosti projektu (Payback Period) Diskontované peněžní toky (Discounted Cash Flow) Návratnost investic (ROI)

23 Druhy kontraktů Kontrakt – dohoda stran o provedení určitého výkonu Druhy kontraktu z pohledu vztahu stran: Vnitřní – definice práce, vymezení autority, rozsah čerpání zdrojů, cíl kontraktu Vnější – základ spolupráce dvou firem, smluvní podmínky

24 Cena projektu Náklady na realizaci projektu podle zadaných cílů Rezervy na působení rizik Přiměřený zisk dodavatele projektu Cenové úpravy zohledňující tržní podmínky