Manažerské rozhodování

Prezentace na téma: "Manažerské rozhodování"— Transkript prezentace:

1 Manažerské rozhodování
Typy manažerských rozhodnutí Proces rozhodování Individuální a skupinové rozhodování Přednáška 3

2 Sekvenční a paralelní funkce
Rozhodování: jedna z paralelních (průběžných) manažerských funkcí; nejvýrazněji se uplatňuje v plánování Analýza Rozhodování Implementace Plánování Organizace Výběr lidí Vedení Kontrola

3 Definice rozhodování Rozhodování je součástí manažerské aktivity organizování pomocí které manažer volí ( vybírá ) nejlepší cesty (způsoby, technologie ) k dosažení cílů sebe či své organizace (útvaru, celku).

4 Meritorní stránka rozhodování
Odráží odlišnosti rozhodovacích procesů, jejich specifické rysy; příklady: Výrobní program Kapitálové investice Uvedení výrobku na trh, marketingová strategie Organizační uspořádání Vytvoření společného podniku Výběr pracovníků Jednotlivé procesy jsou předmětem studia různých disciplin (marketing, finanční management, personalistika, …)

5 Procedurální stránka rozhodování
Společné rysy a vlastnosti rozhodovacích procesů Rámcový postup řešení (identifikace problému, vyjasnění jeho příčin a cílů řešení, generování variantních řešení, hodnocení a výběr, podrobněji viz dále) Koncepty (užitek a jeho měření) Metody a nástroje podporující řešení rozhodovacích problémů

6 Postupy a nástroje rozhodování
Postupy a nástroje rozhodování závisí na: subjektu rozhodování (jednotlivec, skupina) času (statické - dynamické, spojité - diskrétní) kritériích (jedno-, vícekriteriální) míře určitosti (za jistoty, rizika, neurčitosti) úrovni a závažnosti (strategické, taktické, operativní) důsledcích variant řešení systémové struktuře problému (dobře - špatně strukturovaný) možnosti algoritmizace

7 Typy rozhodnutí Programová – jednodušší, taktická, méně časově i finančně náročná Neprogramová – strategická, důležitá, nutný výběr z variant, jsou ojedinělá, řeší netradiční problémy, úkoly

8 KLASIFIKACE ROZHODOVACÍCH PROCESŮ
Dobře a špatně strukturované problémy Rozhodování za jistoty rizika nejistoty

9 Dobře strukturované problémy
Algoritmizované, programované: zpravidla opakovaně řešené, existují rutinní postupy řešení Obvykle kvantifikovatelné proměnné, jediné kvantitativní kritérium hodnocení Příklady: vytížení výrobní linky obsazení jednotlivých strojů pracovníky stanovení velikosti objednávky materiálu (dávky)

10 Špatně strukturované problémy
Zpravidla nové, neopakovatelné; typické na vyšších stupních řízení. Řešení vyžaduje tvůrčí přístup, rozsáhlých znalostí, zkušenosti a intuice, neexistují standardní procedury Charakteristiky: existence více faktorů ovlivňujících řešení, některé z nich nejsou známy, pouze část je kvantifikovatelná, existují mezi nimi složité a proměnlivé vazby Náhodnost změn (technologické, ekonomické, sociální okolí) Existence většího počtu kritérií, některá jsou kvalitativní Obtížná interpretace informací potřebných pro rozhodnutí Příklady: vytvoření společného podniku, organizační struktura, inovace

11 Rozhodovací problémy podle úrovní řízení
Špatně strukturované problémy Složité, nestrukturované problémy za rizika a nejistoty Vrcholové řízení Střední úroveň Strukturované i nestrukturované problémy Úroveň řízení Typ problému Operativní řízení Dobře strukturované problémy Dobře strukturované problémy

12 Rozhodování je tedy výběr a děje se podle známého řetězce:
INFORMACE VÝBĚR ZJIŠTĚNÍ Identifikace problému Tvorba variant Varianty 1 2 3 5 4 Hodnocení variant Zavedení, realizace ZPĚTNÁ VAZBA KONTROLA HODNOCENÍ IMPLEMENTACE

13 1 Identifikace problému
Varovné signály Styl perceptivní = informace jsou tříděny již při sběru podle předpokládané závažnosti ( hodnocení předem ) receptivní = informace jsou brány všechny a hodnoceny teprve po sesbírání. Typ hodnocení = systematické, = intuitivní.

14 1 Možnosti sběru informací

15 2 Tvorba variant systematická = např. rozhodovací stromy
nesystematická = intuitivní výběr z náhodně vybraných možností - příležitostí

16 2 Diagram příčin a důsledků
Nazývaný též rybí kostra Postup: 1)Vytipovaný problém – uvedený na kraji osy 2) Určení hlavních příčinných faktorů (člověk,stroj, materiál, metoda apod.) – hlavní větve 3) Dílčí příčiny – analýza jednotlivých větví

17 Diagram příčin a následků - příklad
okolí zaměstnanci dodavatelé Nízká kvalita Nasycený trh Malá motivace Kupní síla Nespolehlivost Nedodržování prac. postupů Lepší technologie Vysoké ceny Nedostatečná kvalifikace Pokles tržeb Špatné skladování Kvalitnější výrobky i služby Kontrola kvality Nižší ceny Špatná manipulace Širší sortiment Špatné prac. podmínky Komplexnější služby org. práce konkurence

18 Úkol Ve skupinkách (5 členů) definujte společný problém a analyzujte ho pomocí diagramu příčin a důsledků. Přednáška 2

19 3 Kreativita (tvořivost) a její úloha v manažerském rozhodování
znamená vytvoření něčeho nového a užitečného s pomocí představivosti, schopnost nalézat nová, originální řešení problémů.

20 Odbourávání bariér pomáhá zvýšení kreativity.
Mentální bariéry Šablonování Bariéry vnímání Citové bariéry Kulturní bariéry, bariéry prostředí Odbourávání bariér pomáhá zvýšení kreativity.

21 Tvorba variant Spojte těchto 9 teček čtyřmi spojenými úsečkami,
aniž byste se dostali mimo plochu papíru a aniž byste se pohybovali po některé čáře 2 x!

22 Tvorba variant A co takhle 3-mi čarami ?

23 Tvorba variant A ještě to zkuste jednou čarou !

24 Tvorba variant Co je namalováno na tomto obrázku ?

25 Co je na obrázku? Jeden nebo dva lidé?

26 Co znázorňuje obrázek?

27 2, 3 Paretova analýza – pravidlo 20/80
1. Formulace cíle Volba vhodných vlastností a jejich ukazatelů u zkoumaných jevů 2. Určení informační báze Historická data (běžné výkaznictví) Údaje ze speciálních řešení Prvotní tabulka základních údajů 3. Zpracování Uspořádání údajů sestupně dle velikosti Sestavení histogramu (kumulativní načítání) Vyjádření kumulativních součtů v % celkového součtu Stanovení kritéria pro rozhodování Oddělení podstatného od nepodstatného Přednáška 2

28 Příklad Skupina pracovníků vymyslela 5 nápadů, jak vyřešit daný problém. Jednotlivé nápady byly ohodnoceny následujícím počtem hlasů: a Nápad 2 hlasy b Nápad 3 hlasy c Nápad 1 hlas d Nápad 6 hlasů e Nápad 0 hlasů

29 Postup Sestupně setřídíme č. nápadu počet hlasů d 6 b 3 a 2 c 1 e

30 Kumulativní načítání č. nápadu počet hlasů absolut. % d 6 50 b 3 9 75
2 11 91,6 c 1 12 100 e SUMA

31 Grafické vyjádření kumulativní četnosti

32 Spojnicový graf – kumulativní četnosti

33 3 Pravidla brainstormingu
Podstatou je princip odloženého úsudku, tedy oddělení fáze intuitivní tvorby od fáze logického, kritického prověřování a posuzování nápadu. „Brainstormingovou“ skupinu vede moderátor. Žádný nápad nesmí být kritizován. Podporuje se naprostá volnost. Soustředíme se na získání maximálního množství nápadů. Zapisují se všechny nápady (i opakované, jsou-li jinak formulované). Všechny nápady se nechají uležet, žádný se jen tak nezavrhne.

34 Metodické principy přípravy a vedení brainstormingové porady
Jasné formulování problému, na který má být aplikovaný brainstorming. Důležitou roli hraje počet a složení členů b. skupiny (optimum lidí), odborníci i laici. B. skupina by neměla být homogenní. B. skupina z pohledu sociálního postavení jedinců by měla být co nejhomogennější. Příjemné a nerušené prostředí. Předložit B. skupině zadání problému. Zapisovat všechny myšlenky, nápady, … Stimulovat účastníky k další tvorbě. Vyhodnocení nápadů.

35 3 Další metody tvorby variant
Brainwriting Delphi metoda Gordovnova metoda (Synektika) - filozofická výměna názorů vedoucí k rozvoji nových nápadů, k řešení problémů Řízená diskuse

36 3 Eisenhowerův princip Naléhavost Velká Malá Důležitost
Vyřídit - okamžitě - osobně Vyřídit - v termínu - osobně Velká Vyřídit – okamžitě Delegovat Odložit či okamžitě vyhodit Malá

37 4 IMPLEMENTACE 5 HODNOCENÍ, KONTROLA
Realizace rozhodnutí - je vhodné, pokud se manažer účastní výběru vhodné varianty i realizace řešení 5 HODNOCENÍ, KONTROLA - potřeba měřitelných cílů

38 Bariéry rozhodování brání dosažení žádoucí kvality řešení rozhodovacích problémů zdroje bariér: subjekt rozhodování a ostatní účastníci řešení RP organizační jednotka, která řídí proces rozhodování zvyšování kvality rozhodovacích procesů: oslabování či odstraňování bariér

39 Subjektivní bariéry rozhodování
omezená schopnost zpracovávat informace omezený rozsah poznání omezená schopnost formulovat a řešit složité rozhodovací problémy omezená schopnost internalizace systému hodnot (ztotožnění se systémem hodnot) opakováni neefektivních řešení (opakované pokusy o záchranu ztrátové firmy, …)

40 Objektivní bariéry rozhodování
nedostatečná kvalita informační základny (hlavně pro vrcholové řízení a rozhodování) nepružnost organizační struktury (obtížné vytváření dočasných týmů) velký počet stupňů v hierarchii řízení nepřesnost a nejasnost vymezení rozhodovacích pravomocí

41 POČÍTAČE V ROZHODOVÁNÍ
MIS – uchovávání, třídění, aktualizace a vyvolávání informací DSS – systémy pro podporu rozhodování; interaktivní aplikace matematických modelů speciální: šité na míru, specifické problémy obecné: adaptivní a pružné modely nenahrazují rozhodovatele, poskytují podporu (rozšíření souboru variant, urychlení a zpřesnění výpočtu jejich důsledků, kvantifikace rizika atd.)

42 Použitá literatura Fotr J., Švecová L., Dědina J., Hrůzová H., Richter J.: Manažerské rozhodování, Ekopress, 2006, ISBN