Dovednosti v řízení kombinované studium PAE 2013/2014

Prezentace na téma: "Dovednosti v řízení kombinované studium PAE 2013/2014"— Transkript prezentace:

1 Dovednosti v řízení kombinované studium PAE 2013/2014
Ing. Jana Horáková Katedra řízení

2 Program přednášky: vztah ke kybernetickým základům řízení
teorie řízení organizační systém organizační a řídící struktury role manažera v organizaci manažerské fce význam komunikace pro řízení

3 Základní termíny kybernetiky
řízení systém informace kvantifikace

4 Co je to řízení ? S.M. Silverstein: „Řízení je nejstarší umění a nejmladší povolání.“ „Řízení je dosahování cílů prostřednictvím jiných lidí.“ Existují 3 základní podmínky, aby mohlo řízení lidí proběhnout: řídící systém musí být schopen informaci vyslat. řízený systém musí být schopen informaci přijmout. řízený systém musí být ochoten informaci přijmout.

5 Co je to řízení? řídící činnost nelze spojovat s nahodilostí;
využívá kybernetických přístupů k jejímu plánování i realizaci; subjektivní, cílevědomá činnost lidí; poznává a využívá objektivní zákonitosti přírody a společnosti. Úspěšně řídit znamená: znát, mít pravomoc, chtít a stačit.

6 Charakteristika řízení
Řízení jako informační působení Řízení jako činnost Řízení jako proces

7 Řízení jako proces Stadia cyklu řízení: Fáze procesu řízení plánování
organizování operativní řízení Informace I Rozhodování R Ovlivňování O Kontrola K věcné hledisko časové hledisko

8 Organizační systém Co je to organizace?
Organizace = firma, podnik, ….subjekt Organizace = proces, organizování, ….. Organizace = míra uspořádání

9 Dekompozice organizačního systému
Útvarová Procesní

10 Organizačně ekonomická
Útvarová dekompozice OS Organizační systém Prvky Vazby Funkce oblast subsystém VP VP*L L H-E H-E*I I Výrobně technická Materiálně energetický 1 Co? Technologický Jak? Technický S čím? Organizačně ekonomická Ekologicko- - ergonomický 1 V čem? Organizační Kde? Ekonomický Zač? Sociálně řídící Pracovní 1 S kým? Sociální Kdo? Řídící Proč?

11 Procesní dekompozice OS
Organizační systém Vazby Prvky Procesy subsystémy H-E H-E*I I VP VP*L L pracovní materiálně energetický 1 ekologicko ergonomický organizační technologický 1 sociální informační technický 1 ekonomický řídící

12 Hierarchické uspořádání subsystémů organizačního systému
Podle míry stability jednotlivých subsystémů: Řídící subsystém Sociální subsystém Organizační subsystém Ekonomický subsystém Pracovní subsystém Ekonomicko ergonomický subsystém Materiálně energetický subsystém Technologický subsystém Technický subsystém

13 Kompetence jednotlivých subsystémů organizačního systému
Řídící subsystém Sociální subsystém Organizační subsystém Ekonomický subsystém Pracovní subsystém Ekonomicko ergonomický subsystém Materiálně energetický subsystém Technologický subsystém Technický subsystém pravomoc kompetence, erudice

14 Kompetence jednotlivých subsystémů organizačního systému
1 . 0,333 = 0,333 0, ,333 0,111 0,2 . 0,333 0,066 pravomoc sféra působnosti, erudice

15 Vztahy mezi subsystémy v OS:
nezastupitelnost jednotlivých subsystémů vzájemná podmíněnost proporcionalita rozdílná stabilita rozdílné kompetence disjunkce nebo konjunkce

16 Organizační systém Prvky Vazby Funkce oblast subsystém VP VP*L L H-E
H-E*I I Výrobně technická Materiálně energetický 1 Co? Technologický Jak? Technický S čím? Organizačně ekonomická Ekologicko- - ergonomický 1 V čem? Organizační Kde? Ekonomický Zač? Sociálně řídící Pracovní 1 S kým? Sociální Kdo? Řídící Proč?

17 Organizační a řídící struktury podniku
Organizační struktura organizační jednotka organizační stupeň typy organizační struktury Řídící struktura typy řídící struktury řídící kapacita

18 Organizační struktura
Organizační jednotka jednotka organizace práce (JOP) Organizační stupeň – relativně materiálně, energeticky, organizačně a ekonomicky samostatný druh organizační jednotky. podnik závod provoz Hierarchické uspořádání podle stupňů jednostupňové dvoustupňové (alternace provozu nebo závodu na II. stupni) třístupňové

19 Organizační struktura
Jednostupňová organizační struktura podnik JOP

20 Organizační struktura
Dvoustupňová organizační struktura provoz (závod) JOP podnik

21 Organizační struktura
Třístupňová organizační struktura závod podnik JOP provoz Využití třístupňové organizační struktury pro potřeby opravdu velkého podniku.

22 Organizační struktura
Základní typy organizační struktury (podle druhu činnosti, druhu transformačního procesu, druhu organizačního procesu): územní (podle lokality) odvětvová (podle druhu výroby, odvětví) kombinovaná Výhody: Nevýhody:

23 Řídící struktura Řídící struktura - je tvořena řídícími pracovníky, kteří mají mezi sebou informační vazby. Informační vazby: vztahy pravomoci, kompetencí, podřízenosti a nadřízenosti, spolupráce. Řídící kapacita - počet přímo podřízených konkrétního řídícího pracovníka. Průměrná řídící kapacita

24 Průměrná řídící kapacita - vypočet
q …. průměrná řídící kapacita n … počet stupňů řízení a0 … počet manuálních pracovníků v podniku av … počet vrcholových pracovníků ρ … koeficient rozšířené řídící kapacity [ró] ρ… koeficient rozšířené řídící kapacity je podíl průměrné řídící kapacity na nejnižším stupni řízení a počtem pracovníků, které řídí ředitel na nejvyšším st. řízení.

25 Průměrná řídící kapacita - příklad
Spočítejte hodnotu průměrné řídící kapacity v podniku ve kterém pracuje 468 manuálních pracovníků. Řídící struktura je uspořádána do 3. stupňů řízení, průměrná velikost JOP je 12,8 a ředitel podniku řídí přímo 5 podřízených. V celém podniku každý řídící pracovník řídí v průměru 5,67 člověka. Tzn., že když ředitel řídí 5 podřízených a každý mistr (vedoucí JOP) řídí v průměru 12,8 pracovníka je koeficient ρ = 2,56.

26 Řídící struktura Faktory ovlivňující velikost řídící kapacity:
Subjektivní - aktuální schopnosti zúčastněných lidí v řídícím vztahu; jejich odborná vzdělanost, všeobecná inteligence, motivovanost, loajalita k podniku….. Objektivní rozmístění podřízených podobnost x nepodobnost fcí shoda X rozdílnost mezi řízenými fcemi

27 Funkcionální typ řídící struktury
ředitel Hlavní specialista výroby č. 1 Hlavní specialista výroby č. 2 Hlavní specialista výroby č. 3 Vedoucí dalších podnikových útvarů Specialisté výroby č. 1, 2, 3 na nižších st. řízení

28 Divizionální typ řídící struktury
Ředitel Podnikový specialista výroby č. 2 Podnikový specialista výroby č. 3 Další podnikové útvary Podnikový specialista výroby č. 1 VOJ 1 VOJ 2 VOJ 3 VOJ 4 specialista 2.2 specialista 2.2 specialista 1.1 specialista 1.2 specialista 2.3 specialista 1.3

29 Typy řídících struktur
1. funkcionální typ řídící struktury + prosazování se specializace + jednoznačné vymezení nadřízenosti a podřízenosti - nebezpečí vysoké preference jednotlivých funkcí v důsledku specializace (na úkor podnikovým zájmům) - vytváření dlouhých a složitých komunikačních cest Pozn. nejčastěji využíváno v odvětvové organizační struktuře. 2. divizionální typ řídící struktury + možnost koncepčního řízení vedoucích pracovníků z vlastních řad (zařazení manažerů). Pozn. nejčastěji využíváno v územní organizační struktuře.

30 Historický vývoj managementu
1. etapa – konec 19.stol – 30.léta 20.stol. klasické období managementu´; důraz na výkonnost. (F.W.Taylor, H.Ford, T.Baťa) 2. etapa – léta 20.století manažerská revoluce; procesní, systémový a kvantitativní přístup (E.Mayo, D. McGregor, A. Maslow, D.Carnegie) 3. etapa – konec 20. století postindustriální trendy (P.Drucker, T.J. Peters, R. Waterman) 4. etapa – 21.století nový způsob řízení pro 3. tisíciletí (B. Gates, S. Jobs, Akio Morita, W. Hewlett, D. Packard)

31 Charakteristika řídícího pracovníka
osobnost manažera manažerské role manažerské funkce Andrew Carnegie (1835 – 1919) americký průmyslník, obchodník, podnikatel a filantrop.

32 Osobnost manažer Psychologické pojetí: Jak osobnost funguje?
Jak osobnost vzniká a jak se vyvíjí? Jaké jsou podstatné individuální rozdíly mezi osobnostmi? „manage“ – řídit; m. je člověk zodpovědný za svěřenou organizační jednotku nebo jinak vymezenou oblast. Jeho úkolem je řídit, tedy plánovat, vést, organizovat, rozhodovat a kontrolovat lidi, procesy a další zdroje ve svěřené odpovědnosti v organizaci. Osobnost z hlediska sociometrie

33 Osobnost manažera hlavní prvky osobnosti: schopnosti temperament
motivy postoje

34 Osobnost manažera manažerské role – očekávaný způsob chování v souvislosti s pozicí, kterou manažer v organizaci zaujímá. rozhodovací - podnikatel, krizový manažer, alokátor zdrojů, vyjednavač informační - sledovatel, šiřitel, mluvčí interpersonální - reprezentant, vůdce, styčný důstojník (Henry Mintzberg, 1973) moderní manažerské trendy (Truneček, 2001)

35 Osobnost manažera Role komunikačního manažera
Motivaci podřízených k dobrým pracovním výkonům. Patří k nim zejména: účinná prezentace vlastních myšlenek situačně adaptivní vedení rozhovorů vedení porad konstruktivní vedení vnitřního dialogu

36 Osobnost manažera Role manažera času
Efektivní zvládnutí pracovního času spočívá v: plnění prvořadých úkolů především delegování úkolů spolupráce s ostatními kontrola odložených úkolů

37 Osobnost manažera Role manažera cílů
Formulace cílů probíhá podle následujících specifikací: Obsah – Co? Množství – Kolik? Cílová oblast – Kde? Termín – Kdy? Odpovědnost – Kdo? Vedoucí by měl mít jasnou představu o směřování oddělení, nebo celé firmy. Měl by ji přizpůsobovat představám dalších manažerů, konzultovat s nadřízenými, kolegy a spolupracovníky.

38 Osobnost manažera Role manažera změn
Jako manažer změn má vedoucí zejména tyto úkoly: realisticky diagnostikovat situaci v oblasti, za kterou odpovídá systematicky a citlivě řídit proces změn analyzovat mocenské tlaky v oblasti odpovědnosti působení pro změny a proti změnám a využívat je, přesměrovat na podporu realizace žádoucích změn

39 Osobnost manažera role ve skupině očekávané chování jednotlivce
akceptované kolektivem užitečné pro cílovou funkci kolektivu vyhledavači příležitostí a zdrojů inovátoři koordinátoři vyhodnocovači týmoví pracovníci realizátoři specialisté Pracovní skupina je tvořena lidmi, kteří se navzájem nevybrali. V první řadě jsou projektovány vztahy formální, vyplývající z charakteru jednotlivých pracovních pozic z hlediska nutných kooperací, a také z hlediska vztahu podřízenosti a nadřízenosti. Ale protože člověk je tvor společenský, tak je samozřejmé, že i na bázi formálních vztahů vznikají mezi lidmi vztahy neformální založené na identifikaci v oblasti společných názorů, zájmů, apod. Úroveň neformálních vztahů by se v některém z případů mohla vymknout svou úrovní ze systému formálních vztahů. Ale pokud manažerovi se podaří držet vztahy na přiměřené úrovni, mohou mu výrazně pomoci k efektivnosti řízení!!! Především ve vztahu kooperace!!!

40 Osobnost manažera Analýza neformálních vztahů Individuální ukazatele:
status – výběrový x odmítavý expanzivnost interakce Skupinové ukazatele: skupinová expanzivnost koheze skupiny

41 Osobnost manažera Individuální ukazatele status výběrový
expanzivnost člena n…počet členů ve skupině i … i-tý člen ve skupině vv…počet vyslaných výběrů v …počet obdržených výběrů

42 Osobnost manažera Skupinové ukazatele expanzivnost skupiny
koheze skupiny Interakce skupiny i …i-tý člen j … j-tý člen x … počet izolovaných členů

43 Osobnost manažera Charakter vztahů mezi členy skupiny
A B dyadický pozitivní vztah A B jednostranný výběr A B vztah opačný A B vztah indiferentní A B jednostranné odmítnutí A B dyadický negativní vztah

44 Osobnost manažera Typy členství ve skupině
Psychologické členství S , E ,5 Marginální členství S , E ,2 Preferenční vztah S , E ,5 Psychologické nečlenství S , E ,2 Pozitivní jádro skupiny

45 Kvalifikační struktura
kvalifikační koeficient K = 1 …kvalifikační předpoklady odpovídají kvalifikačním požadavkům K >1 ...kvalifikační předpoklady převažují kvalifikační požadavky K < 1 …kvalifikační předpoklady neodpovídají kvalifikačním požadavkům Ds – doba odborné přípravy, která byla již absolvována Dn – doba odborné přípravy nutná k dané činnosti Kvalifikace : souhrn znalostí, schopností, dovedností…některé položky kvalifikace se dají měřit (explicitní) vyjádřitelné části x nelze pojmenovat, změřit, rozpoznat jsou implicitní. Ten souhrn vlastností, dovedností a schopností musíme vztáhnout ke konkrétní pozici; v různých prac. pozicích něco postačuje a jinde zase nikoliv. Musíme tedy nutně dávat do poměru předpoklady a požadavky na danou pozici.

46 Kvalifikační struktura
koeficient výkonnosti řízení p…konstantní faktor vyjadřující takové časové období, po které musí manažer setrvat v jednotlivých funkcích od nejnižšího stupně řízení. Vp – produktivní doba činnosti (cca 40 let) n – počet stupňů řízení s – skutečně zastávaný stupeň řízení Vs – skutečný věk

47 Kvalifikační struktura – příklad
řádky – kvalifikační předpoklady sloupce – kvalifikační požadavky Přehled o kvalifikační struktuře ve firmě můžeme maticově vyjádřit , kde v řádcích budou předpoklady a ve sloupcích požadavky. Ty, co jsou nad diagonálou jsou podhodnoceni. Ty, co jsou pod diag. jsou nadhodnoceni.

48 Kvalifikační struktura – maticové vyjádření

49 Manažerské funkce Plánování Organizování Vedení lidí Delegování
Rozhodování Kontrola Řešení konfliktů

50 Vedení lidí Jde o vytváření a účinné využívání schopností a dovedností manažerů vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu a popřípadě tvůrčímu plnění cílů jejich práce. Způsoby vedení : přikazováním identifikací (ztotožněním se) participací (podílením se něčem, spoluprací) motivací Vedení lidí patří k základním manažerským funkcím a týká se především vzájemných vztahů podřízenosti, nadřízenosti a spolupráce. Zahrnuje způsoby přímého i nepřímého usměrňování chování podřízených pracovníků tak, aby efektivně plnili potřebné úkoly. Základními typy vedení lidí je: identifikace, participace a motivace. Identifikace – ztotožnění. Participace – účast, podílet se na něčem, spolupracovat. Zde je důležitá i jistá míra odbornosti celé pracovní skupiny. Motivace – je nejrozšířenějším způsobem vedení lidí. Nespoléhá se na nic, co se nedá uchopit, ale především na osobnost člověka. Umění manažera motivovat spolupracovníky znamená vytvořit u nich vnitřní zájem, ochotu a chuť se aktivně angažovat při plnění jim uvažovaných činností odpovídajících poslání a cílům firmy, resp. její části. Jde o spojení osobního zájmu a úsilí účastníka pracovního procesu s potřebami organizační jednotky, a to cílevědomým působením vedoucího pracovníka. Motivace pomáhá vytvářet určité myšlení a chování vedených lidí tak, aby odpovídalo cílově orientovaným záměrům manažerů. Negativní motivace – obava před trestem, špatné hodnocení, snížení odměny a platu, horší pracovní zařazení, apod. Motivace x manipulace = motivace je zaměřena přímo na vytvoření podmínek, které působí na chování spolupracovníků; manipulace je projevem snahy vedoucího pracovníka přímo svým jednáním spolupracovníky ovlivňovat.

51 Vedení lidí – Teorie X a Y
Douglas McGregor (1960) teorie X: předpokládá adresné a autoritativní ukládání úkolů podřízeným pracovníkům, důslednou kontrolu výsledků, snahu o dodržování všech formálních pravidel disciplíny u zaměstnanců. teorie Y: jde o nutnost preferování volného, demokratického stylu vedení s participací na vedení, kde je využíváno samostatného, aktivního a iniciativního rozhodování podřízených. D. McGregor = se stal po uvedení své teorie v práci The Human Side of Enterprise (Lidská stránka podniku) guru světového managementu. Základní premisy teorie X jsou: Pracovník nemá své zaměstnání rád, považuje ho za přítěž nutnou k zajištění obživy, je ve své podstatě líný a snaží se vyhnout práci. Pracovník se považuje za námezdní sílu, proto ho s firmou nespojují žádné významnější osobní, sociální či emocionální vztahy. Pracovníci se vyhýbají odpovědnosti a rádi se nechají řídit. Pracovník se vyhýbá riziku a nejistotě ve svém pracovním zařazení, preferuje pasivitu, protože dává přednost sociální jistotě a klidným podmínkám práce. Vedení podle teorie X předpokládá adresné a autoritativní ukládání úkolů podřízeným pracovníkům, důslednou kontrolu výsledků, snahu o dodržování všech formálních pravidel disciplíny u zam. Proti této tradiční představě, která je dosti pesimistická vůči pracovní morálce a lidskému snažení, postavil McGregor humanistickou teorii Y, postavenou na důvěře v člověka a v jeho pozitivní vztah k práci: Práce je stejně přirozenou aktivitou jako zábava nebo odpočinek. Člověk rád přijímá samostatnost a odpovědnost. Člověk cítí svoji práci jako místo pro přirozené uplatnění svých znalostí, schopností a dovedností a proto nachází v práci seberealizaci. Vedení pracovníků za předpokladů teorie Y, vyplývá pro manažera nutnost preferování volného, demokratického stylu vedení s participací na vedení. Teorie Y předpokládá využití samostatného, aktivního a iniciativního rozhodování podřízených. Předpokládá se dále, že spolupracovníci mají ve vymezených činnostech plné kvalifikační a profesní předpoklady mnohdy převyšující manažera. Manažer pak nevyžaduje, aby byl o všech pracovních záležitostech informován a rozhodovací proces byl vyhrazen jen jeho autoritě. Jde mu o konečný výsledek, konečný efekt vykonávané práce. Rozumné řešení se vždy hledá jako kompromis obou teorií! Už jen proto, že lidé jsou pokaždé jiní z pohledu jejich osobnosti, charakteru, prostředí, kde pracují, z pohledu kultury firmy, síly nebo slabosti vedoucího, který je vede apod. Pozn.: Je obecně známo, že méně kvalifikovaní výrobní i obslužní dělníci v podmínkách tvrdé technologické kázně velké výroby, budou spíše vedeni podle teorie X. Sociologické rozbory dokonce potvrzují, že tento způsob vedení preferují, nechtějí nést zodpovědnost. Rozhodujícím faktorem volby vedení lidí jsou specifika různých funkcionálních oblastí činnosti firmy i charakteristiky tomu odpovídajících disponibilních lidí, včetně vedoucího. Z těchto hledisek je vedení lidí spíše uměním specifické volby, než souborem pravidel. I stejný manažer vůči stejným spolupracovníkům musí volit v nezbytně rozdílných podmínkách rozdílné metody jejich vedení, resp. měnit míru autonomie jejich rozhodování.

52 Motivační mechanismus
Osobnostní determinanty Potřeby Zájmy Hodnoty Role Skupinové normy . jiné Stimuly Hmotné Sociální Morální Výsledek Chování Pro lepší pochopení motivace si vysvětlíme rozdíl mezi motivem a stimulem. Motiv vychází z vnitřního přesvědčení, stimul je nástrojem působení. Pomocí stimulů motivujeme. Jde o vnější nástroje působení. Disponuje jimi řídící pracovník a to jak je využívá, záleží na jeho postavení, na jeho formálním zařazení v organizační a řídící hierarchii podniku. Tento obrázek znázorňuje motivační mechanismus, tj. dynamický vztah mezi stimuly a osobnostními determinanty (určující činitelé dané osobnosti) v procesu motivace. Hmotné stimuly – finanční a naturální (plat, odměny, prémie); pozitivní a negativní stimuly. Sociální stimuly - zdravotní péče, stravování, rekreace, relaxace, služební vůz, služební mobil, bydlení, péče o děti… Morální stimuly – charakter vykonávané práce, vztahy pracovníka v pracovním kolektivu, jeho hrdost na firmu, jeho přesvědčení o účelnosti a užitečnosti práce; pozitivní a negativní. Osobnostní determinanty - v sociologii jsou nazývány sociogenním filtrem. Úspěch motivace vyplývá z možnosti působení co nejvíce stimulů na osobnostní determinanty. Definice: potřeby jsou odchylky od dynamické rovnováhy tělesných a duševních funkcí organismu. tj. až v okamžiku nerovnováhy můžeme potřebu definovat. P o t ř e b y (primární, sekundární, terciální) –Uvědomujeme si je až v okamžiku stavu nedostatku nebo přebytku, tj. odchylek od normálu. „ Sytý hladovému nevěří.“ Primární jsou fyziologické, sekundární vyplývají ze společenského zařazení člověka. Terciální potřeby odlišují členy kolektivu nejvíce, jde o potřeby z oblasti etiky a estetiky. Z á j m y – trvalé zaměření lidí do určité oblasti předmětů činností, jevů a skutečností.osobnostní předpoklady člověka. H o d n o t y jsou individuálně posuzované vlastnosti předmětů, činností , stavů apod. Jsou variabilní ve svém aktuálním pořadí, které je ovlivněno mírou uspokojování potřeb. P os t o j e člověka vyjadřují relativně trvalý sklon k realizaci určitého chování, projevujícího se v určitých charakteristických reakcích, projevech, názorech atd. R o l e s sebou přináší požadavek na určité očekávané chování, které vyplývá z formálního postavení člověka, z pozice, kterou ve společnosti zaujímá. Motivace, její výsledek je závislý na příjemci informace, tj. motivace. Záleží na schopnosti analýzy motivačních a motivujících sdělení. Zásadní chybou motivačních aktivit je plošná motivace. Ne každý příjemce si nalezne v „koktejlu“ stimulů tu svoji „chuť“, ne u každého vyvolá zásadní změnu v úrovni realizace jeho osobnostních determinantů. Každý podřízený pracovník chce vědět, za co byl odměněn. Vedle toho je třeba si uvědomit, že tento přístup vyvolá vlnu identifikace mezi pracovníky, kterých se týká. Může přinést pocit, že se jedná o samozřejmou, normální věc, týkající se všech. Takovýto přístup nemůže přinést zásadní změnu v úrovni motivovanosti podřízených, v krajním případě může jít o vyhozené peníze, zbytečně vynaloženou energii a co je nejhorší, může přinést pokles důvěry a osobní prestiže. Motivační aktivita manažera by měla co nejvíce respektovat individualitu podřízeného pracovníka!

53 Prvky motivace stimuly podněty změny v motivaci člověka impulsy
vnitřní podněty vedoucí ke změně motivace incentivy podněty z vnějšího prostředí pracovní motivace motivace intrinsická potřeba činnosti, výkonu, moci, tvořivosti motivace extrinsická mimo vlastní práci – potřeba peněz, jistoty,sounáležitosti

54 Teorie motivace zkoumají:
Motivační příčiny Maslowova teorie hierarchie potřeb Herzbergova teorie dvou faktorů Alderferova teorie tří kategorií potřeb McClelandova teorie potřeby dosáhnout úspěchu Motivační procesy Vroomova teorie očekávání Porterův a Lawlerův rozšířený model teorie očekávání Adamsova teorie spravedlivé odměny Skinnerova teorie zesílených vjemů Speciální účely motivace Participace zaměstnanců na rozhodování Sebemotivace manažerů …. další motivační přístupy

55 Maslowova teorie motivace
Teorie podle hierarchie potřeb Fyziologické potřeby Potřeby existenční jistoty a bezpečnosti Sociální potřeby Potřeby uznání osobnosti a uspokojení z práce Potřeby seberealizace „Čím člověk může být, tím také musí být. Musí být věrný své přirozenosti… Na této úrovni jsou rozdíly mezi jednotlivci největší.“ Abraham Maslow Lidé jsou motivováni svými potřebami – ať jsou si toho vědomi, nebo tak činí podvědomě. Když manažer tyto potřeby pozná a vytvoří takové podmínky, že jich pracovníci mohou za přijatelného úsilí dosáhnout, pak motivuje! Maslowova teorie je ze všech motivačních teorií nejznámější. Vypracoval ji A. Maslow (psycholog) již ve letech. Výsledkem jeho teoretických úvah bylo, že hybnou silou v motivaci jsou jen a pouze potřeby lidí! Konkrétní poznání těchto potřeb je umožňuje využít jako motivační motory pro cílově orientované chování. Potřeby existují souběžně, obsahově se i překrývají, ale jedna je vždy pro určité podmínky a čas dominující! Nejprve se musí uspokojit potřeby té nejnižší úrovně, aby se mohla stát rozhodující potřeba další, vyšší úrovně. Fyziologické potřeby: dýchání, jídlo a pití, spánek, reprodukční funkce, hygienické podmínky pracoviště, snesitelné podmínky práce – namáhavost a délka prac.doby. Potřeby existenční jistoty a bezpečnosti: záruka dobrého pracovního uplatnění, zdravotního a důchodového pojištění, bezpečnosti práce. Sociální potřeby: mezilidské vztahy na pracovišti. Potřeba uznání osobnosti: úcta pracovníka k sobě samému, společenské uznání,, ocenění jeho práce(odměny, pochvaly, povýšení. Potřeby seberealizace: práce mu dopomáhá k pocitu osobního rozvoje a společenského uplatnění, naplnění pocitu životního uznání, splynutí zájmů a práce. I při naplnění potřeb nižší úrovně tyto potřeby nemizí! Jenom přestávají být aktuální. Drucker upozorňuje na praxí ověřenou zkušenost, že jednou uspokojená potřeba se stává do určité míry sociální normou, kterou vytváří zvyk určitého sociálního postavení a životní úrovně zaměstnance. Vzniká nebezpečí, že výraznější omezení dříve uspokojených potřeb více budí faktory neuspokojení z jejich absence než motivační síly potřeb nižší hierarchické úrovně. Může vést k nespokojenosti zaměstnanců, až k sociálním konfliktům.

56

57 Herzbergova teorie motivace
Teorie dvou faktorů motivátory (vnitřní faktory) hygienické vlivy (vnější faktory) ad 1) radost ze zajímavé práce, pocit dosaženého úspěchu, hmotné i morální ocenění za kvalitní práci, ocenění zodpovědnosti, svědomitosti, odbornosti; ad 2) působení systému podnikového managementu, způsob kontroly, vybavení pracovišť, podmínky práce (hluk, osvětlení, prašnost). Motivátorem jsou činitelé, kteří uspokojují lidské potřeby a zároveň se při jejich uplatnění aktivuje zájem a úsilí pracovníků o zlepšení jimi vykonávaných činností (např. radost ze zajímavé práce, pocit dosaženého úspěchu, hmotné i morální ocenění za kvalitní práci, ocenění zodpovědnosti, svědomitosti, odbornosti. Motivátory jsou velmi podobné čtvrté a páté úrovni potřeb Maslowovy hierarchické teorii. Hygienické vlivy jsou podmínky, v kterých pracovník pracuje a které ovlivňují jeho spokojenost nebo nespokojenost. Jde např. o působení systému podnikového managementu, způsob kontroly, vybavení pracovišť, podmínky práce (hluk, osvětlení, prašnost). K hygienickým vlivům patří i jednou přiznaná mzda, ale po čase se stává zase prahovou hodnotou hygienického faktoru.

58 McClellandova teorie motivace
Metoda založená na 3 hierarchicky uspořádaných úrovních motivace: potřeba sounáležitosti (need for affilation) potřeba prosadit se a mít moc (need for power) potřeba úspěšného uplatnění (need for achievment) Použití motivačních metod zaměřených na vznik potřeb od manažera vyžaduje umění psychologicky vhodného jednání se spolupracovníky. Potřeba sounáležitosti – přátelské, kooperativní vztahy se spolupracovníky i s jinými, důležitými osobnostmi. Objevuje se často u nastupujících nových pracovníků. Potřeba prosadit se a mít moc – potřeba zaujmout dominantní postavení nebo alespoň silnější, významnější pozici. Vyskytuje se u pracovníků ve středním věku, pracujících delší dobu ve funkci, apod. Potřeba uplatnění – je výrazná u kreativně pracujících lidí (inovace, tvůrčí řešení problémů, atd.), je vidět vazba na nerutinní manažerské činnosti. Upři rozboru všech 3 skupin potřeb, zjistíme silnou podobnost s Maslowovou úrovní potřeb a to se 3., 4., a 5. McClellandovo pojetí motivace bylo původně zamýšleno velmi obecně, ale praxe ověřila, že se uplatnilo především u vedoucích pracovníků, ve vrcholovém managementu, kde mají vedoucí určité postavení a tomu odpovídající finanční zajištění!

59 Skinnerova teorie motivace
Teorie zesílených vjemů 4 možné postupy motivace: Pozitivní motivace Negativní motivace Utlumení určité aktivity Trestání Skinnerova teorie motivace nebo také teorie zesílených vjemů předpokládá, že dřívější získané poznatky, dojmy a zkušenosti do značné míry předurčují reakce člověka na podobné situace v přítomnosti. Pozitivní motivace: podvědomé nebo vědomé vytvoření dojmu kladné zkušenosti. Pracovník de facto chce opakovat činnost, která se mu povedla, byl pochválen, odměněn! Negativní motivace: vědomě či podvědomě varuje pracovníka před opakováním jednání, které v minulosti vyústilo v nějaký postih! Utlumení určité aktivity: této tzv. demotivace se dosáhne ignorováním až lhostejností snahy. Trestání: přímá snaha o vyloučení, potlačení nebo zabránění škodlivému jednání (závažné narušení bezpečnosti práce, krádež…).

60 Význam motivace Správně motivovaní zaměstnanci jsou nepostradatelnou složkou fungující a prosperující firmy. Řízení lidského kapitálu vhodnou motivací bude mít za následek spokojené zaměstnance, majitele a nakonec také zákazníky. Schopnost využití správné motivace může potvrdit a posílit vůdcovské postavení manažera.

61 Test – osobní motivace

62 Delegování charakter procesu delegování otázky v procesu delegování:
Delegace dočasná Delegace trvalá otázky v procesu delegování: Co? Komu? Jak? Kdy? Proč? Zda delegaci přijmout? věcná stránka formální stránka

63 Delegování Co je nedelegovatelné? předmět procesu delegování:
Jednotlivé činnosti Úkoly Oblasti rozhodování Pravomoci Co je nedelegovatelné?

64 Delegování - výhody Vnitřní postoj k delegování (Armstrong, 2006):
odlehčení od rutinní práce a méně důležitých úkolů, vytvoření prostoru pro důležitější práci - vize, budování a rozvoj týmů, pěstování organizační kultury, rozšíření schopnosti vést, snížení prodlevy v rozhodování, rozhodnutí jsou prováděna na takové úrovni, na které jsou známy všechny detaily, rozvoj delegovaných spolupracovníků.

65 Delegování - nevýhody ztráta času vysvětlováním úkolu
nedosažení očekávané kvality obtížnější kontrola vedoucího pracovníka příliš velká pravomoc pracovníků vedoucí má více času; nepotřebuje delegovat

66 Manažer v řídící hierarchii
1) TOP MANAGEMENT Vrcholové řízení podniku Stanovuje cíle Konečné výsledky firmy Nepřímý kontakt s výkonnou složkou Ředitelé, náměstci ředitelů, prezidenti Nejlépe placená skupina

67 Manažer v řídící hierarchii
2) STŘEDNÍ MANAGEMENT Řídící pracovníci Vedoucí jednotlivých útvarů, úseků, provozů Střednědobé plánování

68 Manažer v řídící hierarchii
3) NIŽŠÍ MANAGEMENT Zaměstnanci, vedoucí O stupínek výš než řadoví zaměstnanci Vedoucí oddělení, vedoucí katedry Nejpočetnější Perfektní znalost detailů Schopnost ovládat každodenní problémy

69 Delegování Metoda určení úrovně procesu delegování: koncepční činnost
Schéma struktury činností vedoucích pracovníků vyšší úroveň řízení koncepční činnost operativní činnost střední úroveň řízení nižší úroveň řízení

70 Delegování %KČ + %OČ = 100% k……. koeficient…
MV1… míra volnosti na nejvyšším stupni řízení MVz… míra volnosti na zjišťovaném stupni řízení MVn… míra volnosti na nejnižším stupni řízení

71 Delegování příklad Určete podíl koncepční činnosti (%KČ)v práci řídícího pracovníka na 2. st. řízení, když míra volnosti (MVz) na 2. st. je 62 %, na nejnižším stupni je míra volnosti (MVn) 14 % a podíl koncepční činnosti vrcholového pracovníka(%KČ1) je 84 %.

72 Delegování %OČ2 = 53 %KČ2 = 47 Na zjišťovaném stupni řízení je podíl KČ 47 %.

73 Delegování Míra volnosti v rozhodování
MV1… míra volnosti v rozhodování vedoucího pracovníka na nejvyšším stupni řízení v % (=100%) MVn … míra volnosti v rozhodování vedoucího pracovníka na nejnižším stupni řízení v % MVz … míra volnosti v rozhodování vedoucího pracovníka na zkoumaném stupni řízení v %

74 Rozhodování Prvky rozhodování: Subjekt – kdo rozhoduje
Objekt – oblast organizační jednotky Předmět – o čem se rozhoduje Čas – v jak dlouhém čase Podmínky – „stavy světa“ Typy rozhodování: Individuální a skupinové Tradiční a netradiční Termínem rozhodovací proces rozumíme jednotlivé kroky které musí být provedeny a ukončeny při řešení rozhodovacích problémů, tj. problémů, ve kterých je možné a nutné zvolit jednu nebo několik z dostatečného množství možností rozhodnutí. Přitom není explicitně zřejmé, která z těchto variant je nejlepší, protože není přesně známo, jaké důsledky pro rozhodovatele její volba bude mít. Je to tedy proces volby nebo výběru rozhodnutí. Za typy rozhodování můžeme považovat rozhodování individuální a skupinové, ale také tradiční a netradiční. Za netradiční se u složitých problémů používá např. brainstorming nebo brainwriting. Jde o skupinové rozhodování, kde se od skupiny očekává, že nalezne tvůrčí, jedinečné řešení. Pravidla: nevysmívat se žádné myšlence, každá myšlenka musí být zveřejněna celé skupině, žádná myšlenka nesmí být kritizována,atd. Tradiční formou rozhodování je např. diskuze. Věcná stránka rozhodovacího procesu je dána oblastí řešeného problému, otázkou „Co řešíme?“. Procedurální stránka rozhodovacího procesu obsahuje metody jeho řešení, nabízí odpověď na otázku „Jak řešíme, postupujeme?“

75 Rozhodování Struktura rozhodovacího procesu
identifikace rozhodovacích problémů analýza a formulace problému stanovení kritérií hodnocení variant tvorba variant určení důsledků variant hodnocení a výběr varianty určené k realizaci realizace zvolené varianty kontrola a monitorování výsledků 1. Identifikace rozhodovacího procesu Identifikace rozhodovacího procesu představuje první etapu rozhodovacího procesu. K řešení nelze přistoupit dříve, než bude tento problém identifikován. Podstatou identifikace je určité uvědomění si problému, založené na systematickém získávání, analýze a vyhodnocování informací různého druhů, týkajících se jak firmy, tak i jejího okolí. Výsledkem je pak rozpoznání určitých situací, buď okamžitých nebo potenciálních, které mají nebo mohou mít na firmu negativní důsledky a vyžadují řešení. 2. analýza a formulace problému Cílem je bližší poznání problému, který má být řešen. Důležité je posoudit , zda jsou příčiny daného problému známé. Pokud ne, zda je jejich poznání pro řešení problému podstatné. Kromě vyjasnění příčin problému je třeba v rámci analýzy specifikovat podstatné stránky a faktory problému a jejich vzájemné vazby, posoudit vývojové tendence problému a jeho organizačního kontextu, vymezit okruh zainteresovaných stran (osob, útvarů či organizací, které by mohly být určitým řešením problému dotčeny), a stanovit cíle řešení problému. Výsledkem této fáze je vlastní formulace problému, která má pro kvalitu řešení zásadní význam. 3. Tvorba variant rozhodování Tato etapa rozhodovacího procesu klade vysoké nároky na tvůrčí schopnosti rozhodovatelů. Snahou by mělo být vypracování co nejširšího souboru koncepčně odlišných variant. Čím je počet zpracovaných variant menší, tím je také menší naděje na nalezení skutečně dobrého řešení. K obohacení variantnosti při řešení rozhodovacích problémů může přispět především využití týmové práce a skupinová příprava rozhodnutí. 4. Stanovení kriterií hodnocení Formulace kriterií hodnocení je předpokladem správného vyhodnocení variant rozhodování a výběru varianty určené k realizaci. Kriteria hodnocení mohou být buď kvalitativní nebo kvantitativní. Kvalitativní kriteria nelze vyjádřit číselně, takže důsledky, dopady, účinky variant rozhodování vzhledem k těmto kriteriím lze vyjádřit pouze slovně. Patří sem především kriteria sociálně politické povahy. U kvantitativních kriterií jsou jejich hodnoty vyjádřeny číselně, zpravidla jde o ekonomická a finanční kriteria ukazatelového typu, jako je např. zisk, rentabilita kapitálu, likvidita a jiné. Kriteria pro hodnocení variant rozhodovacího procesu by měla splňovat určité požadavky. Patří mezi ně především Úplnost, tj. soubor kriterií by měl umožnit posoudit a zhodnotit všechny přímé i nepřímé, pozitivní i negativní důsledky variant, neredundance, tj. každý aspekt při tvorbě souboru kriterií hodnocení by měl být použit pouze jednou. 5. Určení důsledků variant Náplní je zjištění předpokládaných vlivů a účinků jednotlivých variant z hlediska zvoleného souboru kriterií hodnocení. U některých typů problémů, především těch dobře strukturovaných, lze při stanovení důsledků variant využít modelové a výpočetní techniky. Mnohé důsledky a účinky variant však není možné stanovit tímto způsobem. Proto je třeba využít znalostí expertů z oblastí, kterých se důsledky a účinky variant týkají. V tomto případě jde o uplatnění expertních odhadů či výpovědí. 6. Hodnocení a výběr varianty určené k realizaci Proces hodnocení a výběru je realizován zpravidla ve dvou fázích. V první fázi se vylučují nepřípustné varianty, tj. takové, které nesplňují některé cíle řešení rozhodovacího problému nebo překračují určité omezující podmínky. V druhé fázi je pak určena, vybrána celkově nejvýhodnější, optimální varianta nebo stanoveno preferenční uspořádání variant, tj. jejich seřazení podle celkové výhodnosti od varianty nejvýhodnější až po variantu nejhorší. Může být provedeno jako expertní posouzení, nebo je použito vícekriteriální hodnocení. 7. Realizace zvolené varianty Jde o fyzickou realizaci (implementaci) zvoleného řešení, např. vybudování nové výrobní linky, zavedení nové organizační struktury, zahájení výzkumu, vytvoření společného podniku s vybraným partnerem apod. Kvalitu realizace může do značné míry ovlivnit aktivita a angažovanost realizátorů, či subjektu, kterého se budou týkat důsledky této realizace. Úkolem manažera není proto pouze kvalitní příprava a volba rozhodnutí, ale též efektivní komunikace zaměřená na vytváření příznivého klimatu z hlediska přijetí zvoleného řešení členy organizace. 8. Kontrola výsledků Kontrola výsledků zahrnuje stanovení odchylek skutečně dosažených výsledků realizace vzhledem k stanoveným cílům či předpokládaným výsledkům řešení, zjišťování, zda problém stále ještě existuje, zda nedošlo po realizaci zvoleného řešení k případnému vzniku jiných problémů. V případě existence významnějších odchylek, či vzniku nových problémů je třeba připravit a realizovat určitá nápravná, korekční řešení.Nastane-li situace, že kontrola prokáže nereálnost stanovených cílů, pak je třeba je korigovat.

76 Rozhodování meritorní stránka rozhodování stránka formálně-logická
obsahová náplň (o čem se rozhoduje) stránka formálně-logická rámcový postup, procedura (identifikace problému, hodnocení variantních řešení, výběr varianty apod.) Meritorní stránka Odráží odlišnosti jednotlivých rozhodovacích procesů – jejich typů. V závislosti na obsahové náplni se jistě vzájemně liší rozhodování o výrobním programu, o kapitálových investicích, o uvedení výrobku na trh a jeho marketingové strategii, o organizačním uspořádání firmy, o vytvoření společného podniku, o výběru pracovníků na určitá místa atd. Každý tento typ rozhodovacího procesu má své specifické rysy, které jsou zdrojem odlišností těchto procesů. Jednotlivé procesy jsou též předmětem studia různých disciplín, např. rozhodování o marketingové strategii je součástí marketingu, o kapitálových investicích je předmětem studia finančního managementu, rozhodovací procesy spojené s výběrem pracovníků studuje personalistika atd. Stránka formálně logická Na druhé straně mají však jednotlivé rozhodovací procesy, jejich typy určité společné rysy a vlastnosti, a to bez ohledu na jejich odlišná obsah.To, co jednotlivé rozhodovací procesy spojuje, je určitý rámcový postup, procedura řešení odvíjející se od identifikace problému, vyjasňování jeho příčin, cílů řešení, vyhodnocení variantních řešení a volbu varianty určení k realizaci.  Spojovacím článkem je i uplatnění určitých metod i modelových nástrojů podporujících řešení rozhodovacích problémů. Právě společné rysy rozhodovacích procesů, jejich procedurální, formálně logická a instrumentální stránka jsou předmětem studia teorie rozhodování. V průběhu historického vývoje došlo postupně ke koncipování většího počtu teorií rozhodování, odlišných určitým způsobem pohledu na rozhodovací procesy, či soustředěním zájmu na určité aspekty těchto procesů. Např.: různé teorie utility (užitku), předmětem, jejichž zájmu je stanovení celkového ohodnocení v případě většího počtu kriterií hodnocení, sociálně psychologické teorie rozhodování zaměřené především na subjekt a jeho chování jakožto jeden ze základních prvků rozhodovacích procesů, kvantitativně orientované teorie rozhodování založené na aplikaci matematických modelů a metod při řešení rozhodovacích problémů – operační analýza jako nástroj řešení dobře strukturovaných problémů, teorie her studující konfliktní rozhodovací procesy, rozhodovací analýza zaměřená na podporu řešení rozhodovacích procesů s významnými prvky rizika a nejistoty. Odlišnosti teorií rozhodování vyplývají také z jejich normativního, či deskriptivního charakteru. Normativní teorie se zaměřují na poskytnutí návodů, jak řešit rozhodovací problémy, jaké modely a jakým způsobem používat atd. Jde tedy o tvorbu určitých norem řešení rozhodovacích procesů, jejichž aplikace by umožnila dosažení žádoucí kvality rozhodování. Předmětem deskriptivní teorie na rozdíl od teorie normativní jsou již proběhlé rozhodovací procesy. Jde tedy deskripci, analýzu a hodnocení rozhodovacích procesů, jejich průběhu, základních prvků, předností a nedostatků, chování rozhodovatele a ostatních subjektů v průběhu rozhodovacího procesu.

77 Rozhodování Druhy rozhodovacích procesů podle časového horizontu
operativní taktické strategické podle složitosti podle důležitosti – souvisí s organizační a řídící úrovní problémů podle vztahu k přítomnosti deskriptivní - co bylo a co je prognostické - co by mohlo být, když… normativní - co by mělo být

78 Kontrola zaměření kontroly
Cílem kontroly je získat objektivní představu o realitě, jak a zda-li jsou cíle skutečně dosahovány. zaměření kontroly kvantitativní aspekty ekonomické aspekty kvalitativní aspekty časové aspekty Jde o porovnání skutečného stavu s cílem. Vyhodnocují se závěry. Kontrola je zjišťovacím procesem. Kontrola nemůže existovat bez plánu (plánování – man. Fce).

79 Typy kontroly z hl. časová dimenze termín kontroly
řádná mimořádná časová fáze prověřované reality předběžná průběžná následná

80 Typy kontroly z hl. manažerské aktivity z hl. stejnorodé činnosti
Strategická Operativní Podněcovací Přikazovací z hl. místa Přímá Nepřímá z hl. rozsahu Komplexní Dílčí z hl. stejnorodé činnosti Globální Individuální namátková Individuální výběrová z hl. systému Vnější Vnitřní z hl. způsobu vyjádření Slovní Hmotná hodnotová

81 Kontrola Fáze kontrolního procesu:
získávání a výběr informací pro kontrolu ověřování správnosti získaných informací hodnocení kontrolovaných procesů závěry a návrhy pro řídící subjekt zpětná kontrola (kontrola kontroly) Stanovení cílů kontrolování – určit záměr, kterého je třeba dosáhnout Stanovení kritérií, měřítek, postup, metod – podle čeho budu kontrolovat Sběr informací, třídění a verifikace (ověření správnosti) – účetnictví, normy, statistiky Porovnání plánů se skutečností – účetnictví Vyhodnocení zjištěných odchylek a přijetí závěrů Realizace přijatých závěrů a následná kontrola plnění závěrů

82 Kontrola funkce kontroly: evidenční (inspekční) hodnotící preventivní
srovnávací eliminační represivní

83 Styl řízení – obecná charakteristika
Jde o navyklý způsob realizace role vedoucího pracovníka, navyklý způsob plnění úkolů projevující se při uskutečňování jednotlivých manažerských funkcí. vnější stránka stylu řízení – zp. jednání s lidmi, zp. rozhodování, motivování, …atd. vnitřní stránka stylu řízení – uspořádanost a organizovanost pracoviště, pracovní doby i úroveň řešení úkolů. Individuální styl řízení (osobnost pracovníka a podmínky prostředí)

84 Styl řízení – vliv osobnosti a podmínek
Efektivní podmínky: Neefektivní podmínky: lidi rozvojový týmový byrokratický benevolentně autokratický sousedský kompromisní lhostejný autokratický lidi úkoly úkoly

85 Styl řízení – základní typy
zájem o lidi liberální demokratický autokratický zájem o úkoly

86 Test – Styly řízení

87 Racionalizace řídící práce
pracovní podmínky Paretův princip time management nastavení priorit Eisenhowerův princip Paretův princip (nebo také pravidlo 80-20) je pravidlo, které říká, že 80% výsledků vychází z 20% příčin. Jedná se o jednoduché pravidlo, které Vám pomůže změnit úhel pohledu.

88 Paretův princip Paretův princip je zcela univerzální a můžete jej dle libosti aplikovat v pracovním i osobním životě. Je to velmi prosté. Všimněte si, že: 20% Vašich zákazníků generuje 80% Vašeho obratu 20% Vašich zákazníků vytváří 80% Vašeho zisku 20% výrobků nebo služeb přinese 80% Vašich tržeb a 20% Vašich zákazníků Vám způsobuje 80% Vašich problémů ale také 20% práce, které děláte, přináší 80% výsledků 20% lidí, se kterými se stýkáte, Vám přináší  80% Vašich příjemných chvil Důsledná aplikace Paretova principu je klíčová při určování priorit. Stejně významná je i v následném procesu eliminace. Pareto tak položil základy ekonomie blahobytu. Co se ale většině z nás vybaví při vyslovení Paretova jména, je tzv.Paretův princip, jehož se i dnes využívá v hojné míře. A v čem tento princip spočívá? Vilfredo Pareto vytvořil matematický vzorec, který odrážel nerovnoměrné rozložení bohatství v jeho zemi a který vyjadřoval skutečnost, že zhruba 20%obyvatel vlastní 80%bohatství. Od dob Pareta bylo toto tvrzení dále rozpracováno Paretovými následovníky a dnes je všeobecně uznávaným principem měření efektivity. Pro tyto účely by toto pravidlo mohlo být shrnuto do definice, že 80%výsledného zisku je tvořeno pouze 20%činností, či že 80%zisku přináší pouhých 20%zákazníků, atd. Problémem a zároveň hlavním úkolem je určit, které činnosti spadají právě do těchto dvaceti procent. Podle Pareta by se podnik měl soustředit právě na tyto činnosti a nezabývat se tolik činnostmi méně důležitými. Nevěříte? Nevěříte, že pravidlo 80 na 20 prostupuje vaším životem chtě nechtě? Tak např. statistiky pojišťoven dokládají že cca 20% řidičů opakovaně způsobuje dopravní havárie, zatímco 80% z nich ještě ani jednou nepožádali o vyplacení pojistného. Všimněte si, že je to cca 20% vašich zákazníků, kteří si stěžují a reklamují zboží, jsou neodbytní, apod. a stojí vás 80% nákladů. Na zbylých 80% reklamujících a stežujících si klientů postačí 20% rozpočtu.

89 Eisenhowerův princip

90 Konflikty konflikt je jedním z rozhodujících faktorů vývoje člověka i společnosti; konflikt a jeho vyřešení dostane člověka, vzájemný vztah lidí, celou společnost na kvalitativně vyšší úroveň vědění, schopností poznávat a chápat různé souvislosti života; konflikt je všudypřítomný, přirozený a potřebný.

91 Konflikty Intrapersonální (vnitřní konflikt)
Střet tendencí, tj. zájmů, názorů, potřeb, tužeb, apod. plus – plus konflikt minus – minus konflikt plus – minus konflikt Střet tendence a zábrany: frustrace Interpersonální (vnější mezilidský konflikt) psychologie kontaktu etika vztahů pedagogika působení

92 Konflikty Typy frustrací: Agrese přímá vnější a přímá přemístěná
Agrese vnitřní - autoagrese Kompenzace Identifikace Bagatelizace Regrese Stres Únik

93 Konflikty - řesení řešení konfliktu stylem výhra – prohra
řešení konfliktu bojem partnerů řešení konfliktu útěkem před partnerem řešení konfliktu smířením se situací řešení konfliktu stylem výhra - výhra Nátlakové taktiky: zastrašování, časový nátlak, nemám jiná možnost, početní převaha, zatajování informací. Řešení konfliktů V okamžiku vzniku interpersonálního konfliktu se na něm podíleli oba ( všichni) komunikující partneři. Také do fáze jeho řešení musí zúčastnění vstupovat s tím, že je v zájmu všech jeho úspěšné vyřešení. Konstruktivně řešený konflikt respektuje to nejcennější, o co v něm jde, tedy udržení dalších vztahů komunikujících partnerů. Přesto můžeme nastínit různé možné způsoby řešení mezilidských konfliktů s charakteristikou účasti jeho aktérů: řešení konfliktu stylem v ý h r a - p r o h r a Jeden z partnerů chce získat všechny výhody a neustoupit ze své pozice, svého partnera nutí k ústupu a používá k tomu různých nátlakových prostředků. Ten nakonec kapituluje. Jaké jsou pocity „poraženého“, jak se demonstrativní porážka promítne do jeho další práce, zájmu o ni? Nenastoupí u něj obranné reakce vůči okolí? řešení konfliktu b o j e m p a r t n e r ů Boj se může projevovat přímo, tedy slovním soubojem, nebo následně po konfliktu a to zatajováním informací, sabotováním pracovního výkonu apod. Otázkou je, jak se tento boj promítne do dalších vzájemných vztahů. řešení konfliktu ú t ě k e m p ř e d p a r t n e r e m Útěk znamená snahu vyhnout se partnerovi, který způsobil porážku. Jde o velmi problematickou situaci, zvláště jde-li o pracovníky téhož týmu. Snaha poraženého o to, aby se se svým „pokořitelem „ nesetkal, mu může velmi komplikovat organizaci své vlastní práce, vytrhovat jej ze soustředění na problém a přinášet jiné těžkosti. řešení konfliktů s m í ř e n í m s e s i t u a c í Poražený se dokáže uklidnit bagatelizujícím hodnocením významu konfliktu a svůj zájem přenese na řešení jiného úkolu. řešení konfliktů stylem v ý h r a - v ý h r a Tento přístup k řešení konfliktů předpokládá z obou stran schopnost pochopit priority v názorech a zájmech svých i komunikujícího partnera a zároveň ochotu k vynaložení navíc své energie, protože právě „toto navíc“ se může stát podmínkou, že partner potřeby a zájmy druhého pochopí a uzná. Tento způsob vyřešení konfliktu má neocenitelný význam i pro celou organizaci. Konflikt lze vyřešit nebo mu předejít i tehdy, rozpoznáme-li nátlakové taktiky partnera a dokážeme jim čelit. O jaké taktiky se jedná ?

94 Komunikace Co je komunikace? Nelze nekomunikovat…..
Umění komunikace….. Vztah k informacím…..

95 Komunikace Základní funkce mezilidské komunikace:
rovina společenských vztahů rovina interpersonálních vztahů Základní funkce mezilidské komunikace: komunikační (výměna představ, idejí, nálad, pocitů,...) interakční (organizace spolupráce či soupeření) perceptivní (vzájemné vnímání se)

96 Komunikace v organizaci
je základem existence firmy a její celkové funkčnosti rozhoduje o úspěchu firmy jde o důležitou součást společenského i pracovního života nedílná součást všech manažerských fcí „Communicare est multum dare.“

97 Model sociální komunikace

98 Komunikace v organizaci
prvky komunikace komunikátor (osoba) vnímání a interpretace zakódování sdělení kanál (médium) dekódování příjemce zpětná vazba šum

99 Komunikace v organizaci
Formy komunikace: verbální (písemná, ústní) neverbální (řeč těla) Komunikační kanály: formální (oficiální) neformální (neoficiální)

100 Komunikace v organizaci
Směry komunikace: sestupná, vzestupná, horizontální a diagonální

101 Komunikace v organizaci
dvě stránky zpětnovazební komunikace

102 Komunikace v organizaci
Efektivní zpětná vazba: Neefektivní zpětná vazba: Chce pomoci Poškozuje, pokořuje Určitá a přesná Všeobecná Popisná Soudící Užitečná Nepřiměřená Aktuální Neaktuální Není nutno obrany Obranné postoje Jasná Nesrozumitelná Ověřená a relevantní Nepřesná

103 Komunikace v organizaci
Manažerské role informační rozhodovací interpersonální

104 Komunikace v organizaci
Vedení pracovní skupiny interakce existence společných cílů vědomí soudržnosti a přináležitosti ke skupině organizovanost společné hodnoty skupinová disciplína četnost sociálních kontaktů

105 Komunikace v manažerských funkcích
řízení jako proces Stadia cyklu řízení: Fáze procesu řízení plánování organizování operativní řízení Informace I Rozhodování R Ovlivňování O Kontrola K věcné hledisko Pokud se budeme na schéma dívat systémově (kybernetický základ), najdeme v těchto 12 okénkách všechny možné manažerské případy, které mohou nastat. Např. manažer kontroluje vhodnost složení pracovní skupiny. Které pole v tabulce to bude? Z hlediska časového se jedná o ORGANIZOVÁNÍ, z hlediska věcného obsahu to bude co? KONTROLA. Nebo př. řídící pracovník řeší absenci svého podřízeného na pracovišti; OP a stadium je ROZHODOVÁNÍ. Proces řízení je řízení s veškerým informačním působením, o kterém jsme si teď řekli, které se realizuje v čase! Tento proces je možno zkoumat ze 2 základních hledisek: Horizontální členění – časový faktor – plánování, organizování, operativní řízení. Vertikální – vycházející z věcného obsahu – informace, rozhodování, ovlivňování, kontrola. časové hledisko

106 Komunikace v manažerských funkcích
zpětná vazba Známé Aréna Hluchý prostor Známé ostatním Neznámé Fasáda Neznámo Neznámé ostatním Známé nám Neznámé nám Nechrá-něná poloha

107 Komunikace jako konkurenční výhoda
Efektivní komunikace: přímost respekt společná odpovědnost cílovost Komunikační dovednosti: dovednosti receptivní dovednosti expresivní komunikační hry

108 Komunikace jako konkurenční výhoda
receptivní dovednosti pozorování naslouchání empatie expresivní dovednosti dotazování popisování přijímání závěrů

109 Komunikace jako konkurenční výhoda
komunikační hry zdroje komunikace: „Je to moje povinnost.“ „Obchodník s deštěm.“ „Záchranný kruh.“ „Detektiv.“ komunikační hry příjemce informace: „Raněná laň.“ „Nová vůně.“ „Protiútok.“ „Hledání spojenců.“