Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 2: ŘÍZENÍ A VEDENÍ LIDÍ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Téma 2: ŘÍZENÍ A VEDENÍ LIDÍ

STRATEGIE FIRMY A ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Manažeři jednotlivých úseků (marketing, obchod, finance, kvalita, inovace) vytváří a realizují strategii svého úseku v souladu s firemní strategií Základním východiskem rozvoje aktivit ve všech oblastech řízení firmy je Firemní strategie Vnitřní prostředí Vnější prostředí Strategie ŘLZ Strategie náboru a výběru Strategie rozvoje zaměstnanců Strategie řízení pracovního výkonu Strategie odměňování, motivace angažovanosti Strategie pracovních vztahů Garantem strategie řízení lidských zdrojů je oddělení (odbor, skupina) ŘLZ v čele s vedoucím. K jejímu utváření musí přispívat manažeři všech řídících prvků podniku.

V N I T Ř N Í P O D M Í N K Y tvorba zisku - v závislosti na finančním plánu se odvíjí a) strukturalizace organizace, b) úroveň odbornosti (vzdělávání, rekvalifikace), c) odměňování; Finanční podmínky Technologie požadavek nových znalostí a dovedností, vyšší úroveň vzdělání; Flexibilita zaměstnanců vhodná participace zaměstnanců na rozhodování, ochota respektovat danou strukturu práce, pozitivní vliv na pružnost přizpůsobení se probíhajícím změnám; styl řízení účast zaměstnanců na rozhodování, diferencovaná forma motivace a odměňování zaměstnanců, rozvoj kvalifikace zaměstnanců Organizační kultura

V N Ě J Š Í P O D M Í N K Y Vládní regulace zákony odrážejí reakce společnosti na společenské, ekonomické nebo politické problémy; zvyšuje se počet podnikových rozhodnutí, na nichž se svými zásahy podílí stát, místní úřady; Odbory v mnoha případech přiměly zaměstnavatele k tomu, aby přijali propracované programy v oblasti řízení lidských zdrojů; pomoc zaměstnancům v řešení pracovních, sociálních, právních otázek Ekonomické podmínky Rozhodnutí organizace, podniku: přijmout další pracovníky, v případě potřeby citlivě snížit stavy dosavadních zaměstnanců, zvýšit jejich mzdy v souvislosti s růstem životních nákladů; Mezinárodní podmínky rozsáhlá internacionalizace trhu = Evropská Unie, globalizace), multikulturní podmínky a vlivy na fungování podniku

I M P L E M E N T A C E (uskutečnění, naplnění, doplnění) DŮLEŽITÁ ÚLOHA MANAŽERA - naplnění řídících záměrů. Na lidech, jejich zájmu, nasazení, iniciativě, úsilí, pohotovosti, flexibilitě, aktivitách Závisí: Východiskem působení jsou různé koncepce motivačních přístupů: Klasické přístupy: uplatnění moci či vlivu Přístupy označované jako vedení lidí orientace na lidský faktor, časové, kvalitativní, teritoriální nasazení lidských zdrojů, alokace výrobků nebo služeb Naplnění řídících záměrů

K O N C E P C E U S P K O J O V Á N Í P O T Ř E B člověk vždy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb SEBEREALIZACE rozvoj a využití vlastních schopností UZNÁNÍ ocenění, vážnost, důvěra ve vlastní znalosti SOCIÁLNÍ POTŘEBY sdružování, přátelství neformální pracovní skupiny POTŘEBY JISTOTY A BEZPEČÍ bezpečnost, zdravotní stav, v zaměstnání - jistota, penze FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY jídlo, pití, teplo, spánek, v zaměstnání – plat, vhodné pracovní podmínky

Ř Í Z E N Í S D Í L E N O U V I Z Í ztotožnění se všech pracovníků s uvedenými vizemi a zásadami zajistit dokonalou informovanost všech členů organizace zapojit je do přípravy dlouhodobých záměrů firmy, úřadu přesvědčit lidi, že záměry jsou míněny bez postranních úmyslů naplňování záměrů je užitečné pro organizaci i pro každého zaměstnance využívat informování na poradách, prezentaci na nástenkách Všeobecná Informovanost Formulování vize zachovat stručnost nepoužívat nesrozumitelných a vysoce odborných výrazů je vhodné a možné využít metafor, analogií, příkladů věnovat pozornost formování pocitu sounáležitosti zaměstnanců s firmou, institucí organizovat neformální společenská setkání zavést firemní hymnu či jiné symboly = posilování pozitivního vztahu a hrdost na příslušnost k firmě, instituci Etika a kultura organizace

Vůdce je odpovědný za složení a výsledky práce skupiny VŮDCE A SKUPINA Vůdce je odpovědný za složení a výsledky práce skupiny Dobré rozhodnutí Musí dělat i nepopulární rozhodnutí Kompromis – „dočasné“ rozhodnutí = CHYBA ! Zdravý úsudek odvaha Máloco je trvanlivější, než dočasné rozhodnutí. Nelze-li přijmout správné rozhodnutí, je lepší, Nepřijímat rozhodnutí žádné ! Dnešek je výsledkem včerejších rozhodnutí to znamená: Rozloučit se se včerejšími neúspěchy Rozloučit se se včerejšími úspěchy Soustředit se na získání budoucích úspěchů Volit vhodný způsob komunikace se skupinou

KOUČOVÁNÍ – FORMA ZVYŠOVÁNÍ VÝKONNOSTI Koučing = Využití interní moudrosti a znalostí koučovaného s cílem zvýšit jeho výkonnost U špičkového týmu kouč hráče neučí co dělat, ale pracuje především na jejich motivaci. Nejúčinnějším nástrojem kouče je dialog s koučovaným manažerem, který směřuje k osobnímu zlepšení a růstu. probudit latentní, existující vlohy manažera, povzbudit ho k tomu, aby si je náležitě uvědomil, pomoci mu najít způsob, jak je v praxi využít, společně s manažerem začít pracovat na zlepšeních v praxi. Kouč nemůže nic víc než Úspěch koučování závisí na dobrých odborných znalostech kouče, vytvoření dobrých vztahů mezi koučem a koučovaným. Schopnost využívat kouče ke svému sebezdokonalení a růstu je důležitá manažerská kompetence

Zmocňování představuje „měkký“ faktor řízení Směr vedení lidí poskytnutí jisté míry volnosti, samostatnosti v jednání a při výkonu jim svěřené práce Uvolnění prostoru pro vlastní rozhodování převzetí odpovědnosti zaměstnance za vlastní pracovní výkon a dosažené výsledky Motivační nástroj povzbuzující činnost zaměstnanců na svěřením úseku k výkonu nejsou nutné příkazy, ani následná kontrola Zmocňování má své opodstatnění ve všech specifických situacích,kdy: chybějí jasné pokyny, pravidla chování, je třeba se pružně rozhodnout, angažovat se s cílem dosáhnout příslušných výkonových parametrů.

D E L E G O V Á N Í pověření výkonem nebo přenesení vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou, zpravidla podřízenou osobu D e l e g o v á n í předávat kompetence, jednoznačně delegované s jednoznačně vymezenou odpovědností, ponechávat si k řešení úkoly jednoduché a nepopulární, rizikové úkoly delegovat podřízeným následně zasahovat do řešení úkolů, které byly delegovány podřízeným svévolně nepřebírat zpět do své kompetence úkoly, pokud není ohrožena kvalita výsledku a termíny Není vhodné: Nutnost připustit i jiný model než model „příkaz – kontrola“ odpovídá za chyby podřízených, pokud: a) jasně nevytyčí cíle, kterých má být dosaženo, b) nesdělí při delegování všechny potřebné informace, c) nekontroluje průběh procesů, které vedou ke splnění cílů M a n a ž e r :

K O O R D I N A C E vychází ze specializace a složitosti úkolů, které budou plněny Při sestavování cílů organizace pro práci týmů = zabezpečení vyváženosti, kompatibility a nerozpornosti NUTNO: zabránit, aby dosažení jednoho cíle negativně ovlivňovalo nebo vylučovalo dosažení cílů jiných. koordinace To znamená: koordinovat již postup při sestavování plánů, správně stanovit posloupnost aktivit a zdrojů koordinace z časového hlediska, prvek synchronizace, zabezpečit minimum odchylek a chyb od plánovaného stavu míra koordinace dle typu organizace a) centralizované = více b) decentralizované = základní info, koordinace na místní úrovni účinnost ekonomických nástrojů řízení závisí na „správnosti“ nastavení managementem organizace

VYVÁŽENOST ASPEKTŮ ŘÍDÍCÍ PRÁCE KVANTITATIVNÍ orientace na množství produkce nebo poskytovaných služeb EKONOMICKÉ Zaměření na náklady, výnosy, ceny, rentabilitu: produkovaných výrobků poskytovaných služeb KVALITATIVNÍ kvalita výstupu podnikatelské činnosti kvalita poskytovaných služeb ČASOVÉ dodržení určených termínů snaha o zkrácení času v podnikatelských aktivitách i poskytovaných službách OSTATNÍ respektování legislativy, ekologické, hygienické, bezpečnostní a další normy

OBECNÉ RYSY MANAŽERSKÉ PRÁCE KLASICKÉ FUNKCE plánování, organizování, kontrola omezovat řídící styl typu příkaz – kontrola preferovat řízení ovlivňováním přesvědčovat podřízené zaměstnance PRÁCE S LIDMI Komunikování, motivování vzdělávání, řízení kariéry ZAMĚŘENÍ DO BUDOUCNOSTI musí být vizionář umět koncepčně myslet ovládat techniky strategického řízení být otevřený vůči změnám, novinkám ZNALOSTI Trvalé doplňování a rozvoj MANAŽER Bude stále více naplňovat roli vůdce, lídra Odborný vliv, charisma, dovednosti Umět přesvědčovat, zmocňovat, zaujmout

P R I N C I P P R I O R I T tzv. Paretovo pravidlo: kdy malá skupina jevů má zásadní význam a naopak existuje značná skupina jevů, které jsou téměř bezvýznamné. 20% četnost 80% význam velká skupina úkolů s minimálním významem

STYL MANAŽERSKÉ PRÁCE způsob činnosti manažera charakterizující postupy jeho rozhodování a zvolené metody dosahování vytýčených cílů v konkrétních podmínkách má možnost volby jak rozhodnout MANAŽER je ale determinován (vědomě či nevědomě): Okamžitá situace Závažnost rozhodnutí Postoj podřízených Osobní vlastnosti manažera normální situace časový tlak havárie, katastrofa struktura problému rizika, závažné důsledky chybného rozhodnutí ochota respektování řídících záměrů tolerantnost puntičkářství respektování názorů druhých

S T Y L Ř Í Z E N Í opírá se o směrnice, nařízení „shora“ sleduje, jak byly takto rozpracované úkoly plněny opírá se o autoritu nadřízených byrokratický autoritativní je založen na příkazech příznačný je strohý, formální způsob jednání s podřízenými demokratický vedoucí spolupracuje s podřízenými má přirozenou autoritu ponechává si prostor pro vlastní rozhodnutí liberální činnost podřízených ovlivňuje minimálně vyhýbá se nepopulárním zásahům, kritice, riziku řadu i závažných rozhodnutí ponechává na podřízených

PERSONÁLNÍ REPORTING F U N K C E Předkládání zpráv (reportů), s informacemi, které jsou pro personální řízení významné. Reporting = základní forma komunikace v podniku = základní předpoklad pro kvalitní manažerské rozhodnutí. INFORMAČNÍ informace pro interní i externí zájemce; pečlivě hlídat předávané informace x moc x málo vliv na konkurenceschopnost F U N K C E SDĚLOVACÍ předávání relevantních informací; hledání vzájemných vazeb fungování jednotlivých prvků firmy; umělé !omezování“ informací = snaha o získávání informací nelegálním způsobem. KOORDINAČNÍ (data, struktury) sjednocení používané terminologie, názvosloví, stanovení závazných struktur předávaných informací; nedůslednost = vznik „soukromých“ aplikací, analýz či reportů KOOPERAČNÍ (sdílení informací) spolupráce mezi zaměstnanci firmy = vzájemné využívání znalostí a zkušeností; vzájemná informovanost o výsledcích analýz ZABEZPEČENÍ (víceúrovňové) na jedné význam informací a jejich dostupnost; není optimální, aby „všichni věděli všechno“.

PERSONÁLNÍ AUDIT pracpovníků. je zaměřen na zjišťování údajů o vzdělanosti, profesních způsobilostech, rozvoji kariéry pracovníků firmy jako celku i jejich organizačních útvarech; jde o objektivní zhodnocení současné úrovně oblasti personálního řízení vzhledem k úkolům, které před firmou stojí a posouzení možností jejich naplnění; Postup využití personálního auditu: vymezení cílů (firmy, útvaru) jeho dalšího rozvoje, předpokládaných výkonů v oblasti personálního řízení a jejich „transformace“ do požadavků vedení firmy; analýza aktuální řídící úrovně podniku (organizační struktura, informační, komunikační systém posouzení (hodnocení) úrovně řídícího týmu firmy; Výstupem je soubor návrhů a opatření: přípravy vhodných typů školení, stáží, tréninků; k rozvoji motivace, vyhledání vhodných forem zlepšení úrovně řízení obecně a personálního řízení; personální „rektrukturalizace“ = vyhledávání a přijímání jiných vedoucích přednosti dostatečný přehled o profesní způsobilosti zaměstnanců; docílení vyšší motivace zaměstnanců = zájem podniku ; návrh optimálních opatření k zlepšení výkonnosti zaměstnanců; nalezení budoucích talentů jak odborného, tak i manažerského zaměření; prolomení komunikačních bariér k podpoře informačních procesů ve firmě. H nedostatky formální přístup vedení firmy k provedení personálního auditu; neochota, nedůvěra zaměstnanců podílet se na auditu; omezené využití (nevyužití) výsledků auditu

VÝZNAMNOST A NALÉHAVOST ÚKOLŮ Do svého pracovního programu zahrne manažer, lépe jeho asistent: Úkoly významné a naléhavé Úkoly významné, ale nenaléhavé jsou-li tyto úkoly skutečně významné, se naléhavými se brzy stanou Záležitosti nevýznamné, ale naléhavé neřešit vůbec, nebo delegovat podřízeným Nevýznamným a nenaléhavým úkolům pravděpodobně nebude věnována pozornost vůbec