léto 2014 Skupiny: N_MaEk/R3PH N_MaEk Manažerská ekonomika 10. cvičení Controlling a interní audit, strategické scénáře, tvorba finančních rezerv 23.4.2014 léto 2014 Skupiny: N_MaEk/R3PH
Program cvičení LS 2014 1. Marketingová východiska podnikatelského projektu. Ot.SZZ. 12 19.2. 2. Majetková a kapitálová struktura podniku, rozvaha, finanční páka. Ot.SZZ. 28, 29 26.2 3. Náklady a výnosy, klasifikace nákladů, manažerské pojetí nákladů, variabilní a fixní náklady, kalkulace nákladů, rozpočty a plánování. Ot.SZZ. 22,23 5.3. 4. Úloha zisku v podnikání, vztahy mezi ziskem, objemem výroby, cenou a náklady, analýza bodu zvratu, stanovení limitu variabilních a fixních nákladů a limitů ceny, provozní páka. Ot.SZZ. 20 12.3. 5. Financování podniku – klasická finanční analýza, pyramidové rozklady ukazatelů a souhrnné ukazatele. Ot.SZZ. 24,25 19.3. 6. Řízení provozního kapitálu, řízení cash flow. Ot.SZZ. 21 26.3. 7. Value Based Management, optimalizace kapitálové struktury podniku. Ot.SZZ.29 2.4. 8. Metody posuzování efektivnosti investic, plánování investic, zdroje financování. Ot.SZZ.26, 27 9.4. 9. Řízení rizik při investičním rozhodování, investiční portfolio. Ot.SZZ. 30 16.4. 10. Controlling a interní audit, strategické scénáře, tvorba finančních rezerv. . 23.4 11. Oceňování a řízení hodnoty podniku. 12.Cizoměnové operace (finanční deriváty – forwardy, futures, opce). Ot.SZZ. 29 30.4.
N MaEk Manažerská ekonomika Otázky ke státní závěrečné magisterské zkoušce obor Řízení podniku a podnikové finance podle osnovy témat pro letní semestr 2014 Oborový předmět I – Ekonomika a management:
Cíle předmětu Po absolvování předmětu student získá základní znalosti a dovednosti manažerských praktik, které jsou předpokladem pro výkon vrcholových řídících a ekonomických funkcí. Předmět Manažerská ekonomika se opírá o základní aplikace manažerské ekonomiky do podnikatelských, řídících a rozhodovacích procesů. Studenti si zopakují a propojí znalosti podnikové ekonomiky, účetnictví, makro- a mikroekonomie. Studenti získají základní přehled o kategoriích manažerské ekonomiky, funkcích a provázanosti činností v rámci podnikové architektury.
Literatura povinná literatura SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3494-1. ŠULÁK, M., VACÍK, E. Měření výkonnosti firem. Praha: EUPRESS, 2005. ISBN 80-86754-33-2. FOTR, J., SOUČEK, I. Investiční rozhodování a řízení projektů. Praha: Grada, 2011. ISBN 978-80-247-3293-0. doporučená literatura KISLINGEROVÁ, E. a kol. Manažerské finance. Praha: C. H. Beck, 2010. ISBN 978-80-7400-194-9. ŠULÁK, M., VACÍK, E., IRCINGOVÁ, J. Teze k přednáškám předmětu Řízení podnikatelských projektů. Plzeň: ZČU, 2007. ISBN 978-80-7043-612-7. MAŘÍK, M. a kol. Metody oceňování podniku. Praha: Ekopress, 2011. ISBN 978-80-86929-67-5.
Výukové metody a zakončení předmětu Výuka bude probíhat na bázi přednášek a cvičení, v rámci kterých bude teorie doplňována praktickými příklady, povinná účast na cvičeních je 75% Metody hodnocení Požadavky na zápočet: aktivní účast na cvičeních s možností získat za prezentaci vybraného tématu ve formě otázky SZZ max. 20 bodů, absolvování písemného zápočtového testu s možností získat max. 30 bodů. Zápočet bude zapsán při získání min 30 bodů. Požadavky na zkoušku: Závěrečný písemný test zahrnující průřezový okruh otázek s možností získat max. 50 bodů. Student může doplnit písemné odpovědi ústním vysvětlením. Minimální skóre pro úspěšné zakončení předmětu je 61 bodů ze součtu bodů z průběžného a závěrečného testu (stupeň E). Hodnocení podle stupnice A – E v rozpětí 100 – 61 bodů.
Controlling Úvod do problematiky
Pojem controlling Pojem Controlling a vztah ke kontrole nejlépe vystihuje konfrontace dvou mezních přístupů: Controlling je velmi detailně a zodpovědně prováděná kontrola Controlling není žádná běžná kontrola, ale jde o kategorii v podnikovém řízení zaměřenou výrazně na budoucí úspěšnost podniku Controlling vychází z anglického pojmu to control, tedy ovládat, mít, vlastnit, popř. řídit. Pravdou je, že kontrola je základní funkcí managementu a úzce se váže k funkci plánovací Controlling
DEFINICE CONTROLLINGU Ucelený informační systém sloužící pro potřeby ekonomicko-manažerského řízení Činnost sledující hospodaření všech vnitropodnikových útvarů Činnost přispívající ke zvyšování podnikové efektivnosti a konkurenceschopnosti podniku Metoda vnitropodnikového řízení Nástroj řízení pro podporu rozhodování
Cíle controllingu Orientace na budoucí vývoj Dosažení předem stanoveného cíle Integrace procesů plánování, výkaznictví a kontroly, Integrace hmotných a finančních ukazatelů Analýza odchylek (od plánu) a hledání řešení
Cíle controllingu – kritéria orientace na cíle podniku orientace na úzká místa v organizaci zaměření na budoucnost - zaměření na aktivity zaměření na kontinuální analytické procesy při porovnávání plánu a skutečnosti
ÚROVNĚ KONTROLY Směr vývoje firmy Strategická Dlouhé intervaly kontrola Manažerská kontrola Operativní kontrola Směr vývoje firmy Dlouhé intervaly Přidělování zdrojů, harmonogramy a postupy prací Pravidelné intervaly Dílčí úkoly a činnosti Krátké intervaly Controlling 12
FÁZE KONTROLNÍHO PROCESU 1.CÍL KONTROLY 2. KONTROLNÍ KRITÉRIA, MĚŘÍTKA, STANDARDY získávání a výběr informací 6. KONTROLA REALIZACE NÁPRAVNÉHO OPATŘENÍ 3. IDENTIFIKACE ODCHYLEK ověření správnosti vstunních informací 5. VÝBĚR NÁPRAVNÉHO OPATŘENÍ 4. ANALÝZA ODCHYLEK hodnocení kontrolovaných procesů Controlling 13
FUNKCE A CÍLE CONTROLLINGU Cíle controllingu jsou ovlivněné jak jeho možnými funkcemi, tak i jeho možnostmi a požadavky na něj kladenými a souvisí s jeho vývojovými stupni, pak rozeznáváme: Controlling zaměřený na dodržování vnějších a vnitřních norem Controlling zaměřený na kontrolu hospodárnosti a její analýzy Controlling orientovaný na systémy plánu, kontroly a řízení aktivit v podniku Cíle controllingu jsou orientovány prakticky především na: Orientace na úzká místa Zaměření na budoucnost (myšlení feed-dorward) Zaměření na aktivity Zaměření na kontinuální analytické procesy při relaci plán x skut. Controlling
PŘÍSTUPY A METODY KONTROLY Audit - nestranné ověření procesů realizace z hlediska naplňování zákonů, standardů, postupů, efektivního využívání zdrojů a dosahování stanovených cílů. Controlling - vyhodnocuje stav plnění podnikových záměrů pomocí relace plán x skutečnost. X PLÁN mělo být uskutečněno SKUTEČNOST bylo dosaženo I Jindrichovska 15 Controlling
CONTROLLING Z HLEDISKA CÍLOVÉ ORIENTACE Controlling je velmi široký pojem, který vyžaduje i členění právě s ohledem na konkrétní cíle, pak lze rozeznat cíle: bezprostřední zprostředkované Většinou rozeznáváme dva dílčí koncepty: strategický controlling operativní controlling Zvláštní kategorií je pojem finanční controlling, který má úzký vztah k finančnímu řízení podniku a zabírá problematiku strategické i operativní koncepce. Cíle controllingových aktivit jsou plně závislé za požadavcích uživatelů a nejsou legislativně ošetřeny a tudíž mohou plně podporovat řízení na rozdíl např. od účetnictví. I Jindrichovska Controlling
Operativní controlling který realizuje své aktivity především v oblasti daného, současného chování podniku při běžném produkčním či výrobním procesu a jeho cílem je působení především v optimalizaci věcných, časových a hodnotových parametrů, právě probíhajícího reálného chování podniku, respektive jeho aktivit Je zaměřen na operativní plány v horizontu 1-2-let a je orientován na operativní plánování a kontrolu a vyhodnocování ukazatelů finanční analýzy podle krátkodobých plánů výnosů a nákladů, příjmů a výdajů a položek rozvahy. Je vyhodnocován na základě kvantitativních parametrů
Operativní controlling zpravidla se vztahuje na jeden rok stanoví se, jaké aktivity se mají podnikovým vedením v nadcházejícím roce uskutečnit všechny důležité údaje by měly být rozpracovány co nejpodrobněji
Operativní controlling určuje Hospodárnost provozních procesů Operativní plánování a rozpočtování Výdaje / Příjmy Náklady / Výnosy Hospodárnost, zisk, rentabilita
Strategický controlling je orientován na dlouhodobější cíle, v horizontu podnikové strategie , resp. řízení budoucího ziskového potenciálu podniku, jeho existence v budoucnosti Jde o controlling především v oblasti tzv. strategických veličin, jak jsou technologie, investice, trhy, systémy samotného řízení, výzkum, ale i výrobky apod. Podstatou je udržení dlouhodobé stability firmy Strategické cíle jsou vyhodnocovány na základě kvalitativních parametrů, kvantitativních jen částečně
ROZDĚLENÍ NA STRATEGICKÉ OBCHODNÍ JEDNOTKY ANALÝZA VÝCHOZÍ SITUACE ROZDĚLENÍ NA STRATEGICKÉ OBCHODNÍ JEDNOTKY VYHODNOCENÍ STRATEGIÍ A NÁVRHY ŘEŠENÍ OBSAHUJE: -analýzu okolí podniku (STEEP) - vnitropodnikovou analýzu - předpoklady - zdroje - filozofie - potenciál výrobky trhy stávající nové průnik na trh rozšíření trhu diverzifikace - vyhodnocování naplňování realizace strategických cílů rozdělení činností – pořadí- odpovědnosti – zdroje- termíny - revize strategií opatření – alternativní řešení
Strategický controlling Adaptace podnikání na prostředí Strategické plánování Šance a Rizika Přednosti a Slabiny Zajištění existence, potenciál úspěchu
Porovnání str. a oper. cont. Ze srovnání operativního a strategického controllingu vyplývá, že se jedná o dva funkční regulační okruhy, které jsou navzájem propojeny. Tzn. operativní i strategické jednání je možné srovnávat s cíli a jejich účinky lze měřit určitými parametry. Organizační oddělení těchto dvou rovin není v praxi uskutečnitelné, protože pro každou controllingovou činnost jsou potřebné i informace z druhé oblasti. Ty vytváří zároveň impulsy pro nápravná opatření.
Porovnání Operativní controlling si klade za cíl „dělat věci správně“, strategický controlling pak „dělat správné věci“. Operativní controlling se zaměřuje zejména na zjištění zisku a likvidity, strategický controlling na zajištění likvidity a dlouhodobé stability a existence podniku.
Struktura plánů Operativní plán - krátkodobé Poslání Cíle podniku Taktické plány - Střednědobý plán Strategie – strategické plány - dlouhodobé Operativní plán - krátkodobé Vize
Specifika controllingu operativní controlling strategický controlling stupeň detailizace vysoký nízký časový horizont bližší vzdálenější míra nejistoty nižší vysoká hirearchie řízení decentralizované centralizované rozsah alternativ vyšší opakovanost a strukturovanost, rutina nízká
Controllingový útvar v podniku má nejčastěji organizační strukturu štábní liniovou popř. jejich kombinace.
ÚKOLY A ROLE CONTROLLERA Sbírání a využívání informací Spolupráce s řídícími pracovníky Měl by být nezávislý a mít příslušnou pravomoc (souvisí též s hierarchickou pozicí) Controller není řídícím pracovníkem, ale zastává roli navigátora, poradce a koordinátora,
FINANČNÍ CONTROLLING Finanční controlling představuje subsystém podnikového controllingu, jehož cílem je zajišťování finanční rovnováhy podniku. Funkčnost finačního controllingu je dána, podobně jako je tomu u celopodnikového controllingu, kvalitou používaných controllingových nástrojů.
Úkoly finančního controllingu Ve třech základních sférách, funkcích : Získávání finančních zdrojů, Správa finančních zdrojů, Užití finančních zdrojů atd. Finanční zdroje získává podnik především od zákazníků a z kapitálového trhu. Část získaných zdrojů nenachází okamžité užití a je spravována v podobě rezerv likvidity zbývající část zdrojů slouží k „zásobování „ úseků podniku finančními zdroji (na provoz a investice) a k obsluze dluhů (splátky), státu (daně) a akcionářů (dividendy). Každá z výše uvedených funkcí finančního controllingu probíhá jednotlivými fázemi procesu řízení: • fází plánování: obsahuje analytické činnosti, tvorbu prognóz finančních toků a hledání opatření k vyrovnání schodků či přebytků likvidity, • fází realizace: zahrnuje aktivity nutné pro realizaci plánu, • fázi kontroly: obsahuje porovnání plánu a skutečnosti, identifikaci a analýzu odchylek a návrhy regulačních opatření.
NÁSTROJE FINANČNÍHO CONTROLLINGU Hlavním předpokladem úspěšného používání nástrojů finančního controllingu je manažersky orientované účetnictví ( v souladu s požadavky controllingu). Především na manažersky orientovaném účetnictví je založen jeden z nástrojů finančního controllingu – finanční analýza, Přitom jsou hlavními problémy : vybavení kapitálem (vlastní/cizí finanční zdroje, dlouhodobé/krátkodobé finanční zdroje), strukturu majetku (stálá / oběžná aktiva), platební schopnost, likvidita, Ziskovost (rentabilita, výnosnost). Mezi další nástroje finančního controllingu patří : využívání finančního plánování, zejména řízení příjmů a výdajů řízení Cash-flow, řízení“bilančních pohybů“.
Strategický finanční controlling Bilanční controlling Řízení vlastnických ukazatelů Optimalizace zadluženosti Investiční rozhodování Controlling hodnoty podniku
Význam scénářů strategických variant pro controlling Vychází se ze sestavených scénářů: Realistického, nejpravděpodobnějšího scénáře s trendy vyvíjejícími se podle uvažovaných předpokladů predikovaných na základě provedených analýz. 2. Optimistického scénáře, jehož všechny parametry jsou v souladu s cíli firmy a zahrnující navíc i další existující příležitosti, které pozitivně ovlivňují identifikovaná klíčová rizika. 3. Pesimistického scénáře, ve kterém je uvažován negativní dopad klíčových rizik parametrizovaných na základě identifikovaných hrozeb. Výše uvedeným scénářům je zapotřebí přiřadit očekávané pravděpodobnosti uskutečnění, jejichž zdůvodnění je analyticky podloženo.
Výchozí varianta pro controlling Realistický konzervativní scénář, který je sestaven jako vážený průměr scénářů realistického, optimistického a pesimistického, přičemž použitými vahami jsou zjištěné pravděpodobnosti uskutečnění těchto scénářů. Regulační rozmezí pro controlling („semafor“): Tolerovaná regulační odchylka – hodnoty oscilují mezi realistickým konzervativním scénářem a realistickým scénářem. Neprovádějí se žádné korekční akce. Normální regulační odchylka - hodnoty oscilují mezi optimistickým a pesimistickým scénářem. Korekční akce přísluší úrovni taktického řízení firmy. Kritická regulační odchylka – hodnoty se blíží k limitám normální regulační odchylky. Hrozí nástup krizového řízení. Rozhodovací procedury probíhají na úrovni strategického řízení firmy.
Procesy hodnocení a controllingu 4. Je výkonnost podle standardů? NE 1. Stanovení co se má měřit 2. Určení rozhodovacích standardů 5a. Podniknutí korekčních akcí 3. Měření výkonnosti ANO 5b. Pokračovat beze změn Management potřebuje specifikovat jaké procesy v implementaci a jaké výsledky mají být monitorovány a hodnoceny. Pozornost je zaměřena na nejvýznamnější prvky procesu. Standardy, které jsou použity k měření jsou detailní specifikací výkonnosti procesu. Měřítka jsou stanovena nejen pro konečné výstupy, ale i pro dílčí stupně sledovaných provozních výsledků.. Měření musí být pořízena v přesně stanovených časech. Musí být určeny povolené tolerance. Pokud jsou zjištěné hodnoty mimo tolerance, musí být provedeny korekce. Musí se zjistit: Je zjištěná odchylka pouze náhodný výkyv? Je chyba v nesprávném provádění procesů? Odpovídá nastavení procesů požadovaným hodnotám? Musí být provedeny takové akce, které nejenom korigují odchylky, ale zabrání dalším nežádoucím výkyvům.
Stanovení finanční rezervy Provádí se zjištění všech rizikových faktorů, které lze finančně vyjádřit: finanční rizika (kreditní riziko, finanční nestabilita projektu, nedosažení tržeb); náklady na pojištění (garance, přeprava, financování); technické závady (opakované zkoušky, vícenáklady, vadné díly); garance (opakované servisní práce, prodloužení záruky); rizika z rozsahu projektu (nedostatek kapacit, úzká místa technologie); harmonogram plnění (kritická cesta projektu); nákup subdodávek (selhání subdodavatelů, outsourcing). Vyčíslení finančních ztrát. Uvažuje se maximální výše u jednotlivých rizikových faktorů. Za ztrátu se považuje rozdíl mezi náklady kalkulovanými v ceně produktu a náklady plynoucími z uvažovaných rizik. Stanovení pravděpodobnosti uvažovaných finančních ztrát. Stanovení intenzity působení finančních ztrát velmi nízká nízká střední vysoká velmi vysoká 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 n Finanční rezerva = Max. ztrátai * pravděpodobnosti * intenzita působeníi i = 1 Tvorba rezerv vede ke snížení rizikovosti podnikatelského plánu firmy, zvýšení její likvidity a snížení rentability/nákladovosti vloženého kapitálu (stanovení Risk Capacity)
Finanční rizikovost plánu Finanční rezerva Finanční rizikovost = Celková robustnost plánu Příklad: Je-li objem projektu 400 mil Kč a stanovená finanční rezerva je 16 mil Kč , pak je finanční rizikovost 16 : 400 = 0,04, tedy 4%.
Systém provádění strategického finančního controllingu Dlouhodobé cíle Formulovaná strategie Roční cíle Operativní strategie Nároky na investice Investiční rozpočet Management rozpracuje určující vstupy Monitorování, hodnocení, nastavení hodnot Rozpočet výnosů Predikce tržeb Stanovené příjmy Další rozpad až na stanovené náklady a výdaje Plánované výdaje Rozpočty a plány výdajů na Výrobu Marketing R&D Administrativa Finační zajištění Technologie Materiál Zaměstnance Propagace Prodej Inovace Režie Cash-Flow Náklady na kapitál Náklady na kapitálové operace Které vyústí v plány Výkaz zisku a ztrát Podpůrné rozpočty a kalkulace Rozvaha Výkaz cash-flow
Interní audit je nezávislá, objektivně ujišťovací a poradenská činnost zaměřená na přidávání hodnoty a zdokonalování procesů v organizaci. Interní audit pomáhá organizaci dosahovat jejích cíl tím, že přináší systematický metodický přístup k hodnocení a zlepšování účinnosti systému řízení rizik, řídících a kontrolních procesů a řízení a správy organizace. Interní audit se zaměřuje na hodnocení vnitřního kontrolního systému v organizaci tím, že orgánům společností a vrcholovému managementu poskytuje informace, hodnocení, analýzy, doporučení a konzultace pro efektivní plnění jejich úkolů. Současně s nejnovějšími světovými trendy pak interní audit poskytuje ujištění o tom, že společnost si je vědoma rizik, kterým je vystavena, a zvládá je.
Rozsah interního auditu může zahrnovat i témata jako řízení organizace, řízení rizik a řídící kontrola, která se týkají účinnosti/efektivity procesů a operací (včetně ochrany majetku), spolehlivosti finančního a manažerského výkaznictví a dodržování zákonů a předpisů. Interní auditoři nejsou zodpovědní za řízení společnosti, jsou poradním orgánem vedení a představenstva (nebo obdobným orgánům), jak lépe vykonávat své povinnosti. V důsledku svého širokého rozsahu působení by měli mít interní auditoři vysokou úroveň vzdělání a kvalitní odborné zázemí.
Rámec profesní praxe V roce 2006 po revizi PPF vydala IIA Mezinárodní rámec profesní praxe interního auditu –Intenational Professional Practices Framework (IPPF), zahrnuje nejdůležitější dokumenty jako jednotné principy a postupy auditorské praxe. Konkrétně obsahuje Definici interního auditu, Etický kodex, Mezinárodní standardy pro profesní praxi interního auditu, Doporučení pro praxi, Praktické pomůcky a Stanoviska. Každé dva roky vychází po připomínkovém řízení aktualizované vydání.
Postup interního auditu Porozumění auditovanému objektu; Stanovení cíle auditu; Vymezení požadovaného důkazního materiálu; Rozhodnutí o vhodných technikách auditu; Shromáždění a analýza auditorských dokladů; Zjištění stavu a vyvození závěrů auditu; Vypracování auditorské zprávy; Postaudit – prověření nápravy zjištěných neshod v praxi.