Úvod do projektového řízení „Zvyšování absorpční kapacity území Jihomoravského kraje“ Únor2015 Evropská unie Evropský fond pro regionální rozvoj Investice do vaší budoucnosti

Obsah dne Projekt Omezení projektu Cíle projektu Logický rámec SWOT

Úskalí projektového řízení

Klíčové charakteristiky projektu Jedinečnost cíle Nadprůměrné riziko Vymezenost (finanční, zdrojová a časová) Komplexnost a složitost Potřeba realizace projektovým týmem Plánování, provádění a řízení

Trojimperativ projektů

Příklady možných projektů I Dokážete definovat projekt v domácnosti? Jaké znáte projekty?

Příklady možných projektů II Stěhování úřadu Vydání občanského průkazu Výstavba školy Vydání rozhodnutí Nákup rychlovarné konvice Kontrolní činnost Diplomová práce Operativní plánování výroby Vývoj nového výrobku Zavedení projektového řízení Špatné příklady

Kdy neřídit jako projekt Opakující se činnost Jednoduché akce Dlouhodobé akce Mimořádné situace Bezrizikové akce

Standardy v oblasti projektového řízení Prince 2 IPMA PMBOK Norma ISO 10006:2004 Norma ISO 21500:2012

Realizuje a řídí projekt Projektový tým Je spojen s realizací projektu (existuje pouze po dobu trvání projektu) Má svého vedoucího Je formálně stvrzen Realizuje a řídí projekt

Vhodná pravidla pro sestavení projektového týmu Jednoznačnost přiřazení Delegování podle očekávaných výsledků Vyváženost pravomocí Příslušná rozhodnutí na dané úrovni Nastavení jednoho kontaktního místa Tabulka zodpovědnosti a pravomocí Jméno Role v projektu Zodpovědnost Pravomoc Kontakt

Jasné a konkrétní vymezení kompetencí osob v týmu za jednotlivé úkoly Matice odpovědnosti Jasné a konkrétní vymezení kompetencí osob v týmu za jednotlivé úkoly RACI respektive RASCI matice R – responsible – zodpovědný za vykonání svěřené úkolu A – accountable – ručitel vykonání celého úkolu S – supporter – podpora realizace projektu C – consulted – vyjadřuje se, poskytuje konzultaci I – informed – kdo je informován o splnění úkolu

Rasci matice Aktivita (prvky WBS) Osoba 1 Osoba 2 Osoba 3 Osoba 4 Aktivita A Aktivita B Aktivita C Aktivita D Aktivita E

Životní cyklus projektu Předprojektová fáze Studie příležitosti Studie proveditelnosti Projektová fáze Zahájení projektu Příprava projektu Realizace projektu Ukončení projektu Poprojektová fáze Vyhodnocení projektu Tvorba lessons learned a sběr dobré praxe Přijmout projekt? Ano Ne Nutné úpravy Cyklus se skládá s fází. Příjmout projekt není fáze

Vytvořený návrh projektu Předprojektová fáze Základní otázky: Je vůbec potřeba, aby bylo něco takového realizováno? Je v našich silách něco takového zrealizovat? Respektive stanovit: Specifikace cílů Důvody realizace projektu Způsob realizace Přijetí strategických rozhodnutí Připravit zahájení projektu Vytvořený návrh projektu

Předprojektová fáze Analyzovat proveditelnost (nepřecenit síly) Jasně stanovit požadovaný cílový stav (vím čeho chci dosáhnout) Rozvrhnout harmonogram Stanovit nákladovost Obhájit existenci projektu

Cíl projektu - SMART S Specifický, konkrétní M Měřitelný, změřit zda bylo dosaženo cíle A Akceptovatelný R Realistický T Termínovaný i Integrovaný

SMART cíl Úkol je splnitelný tehdy, když je jednoduchý. Každá složitost představuje zbytečnou komplikaci. Z toho vyplývá, že je pro zadavatele lepší vytvářet více drobných úkolů a vymezit mezi nimi vztahy. Otázky: Co se má udělat? Proč se to má udělat? Špatný příklad: Jestli to stihneš, tak přijeď na nádraží. Ale kdybys nestíhal, tak radši zavolej a domluvíme se, jestli mě vyzvedneš až u Labutě a pojedeme autem, nebo se sejdeme na náměstí, ale to bys musel přijet MHD.

Příklady SMART cílů Zavedení mohutného informačního systémů Vystavění Eurotunelu do konce roku 1994 V případě neúspěchu zajištění refinancování Postavení sochy Lenina na Václavském náměstí Navýšení klientů o 5 % do 2. pololetí 2014

Analýza rizik a příležitostí Riziko - Pojem, který označuje nejistý výsledek s možným nežádoucím stavem. Riziko znamená hrozbu, potenciální problém, nebezpečí vzniku škody, možnost selhání a neúspěchu, poškození, ztráty či zničení. Riziko tedy vyjadřuje určitou míru nejistoty, tedy pravděpodobnost dosažení výsledku, který je rozdílný od očekávaného. Nejistá událost nebo podmínka, která pokud nastane, má negativní vliv na dosažení cíle projektu. Příležitost – nejistá pozitivní událost (přínos, zisk)

Pro připomenutí ostatní atributy: Rizikovost Vysoká rizikovost je je jeden ze základních charakteristických atributů projektu! Pro připomenutí ostatní atributy: Jedinečnost Časová vymezenost Realizace projektovým týmem Složitost a komlexnost

Řízení rizik Neustálý proces, který se odehrává napříč všemi životními cykly projektu Získané znalosti z analýzy rizik a příležitostí je vhodné předat dále – přispívají k úspěchu budoucích projektů S analýzy rizik musí pracovat projektový tým s jasně určenou odpovědností za daná rizika Účelem řízení rizik projektu je v předstihu poznat zdroje možného ohrožení projektu a připravovat opatření, která by vedla ke snížení možných dopadů pro projekt na přijatelnou hodnotu

Procesní kroky při analýze rizik Identifikujte a kvantifikujte rizika a příležitosti Vytvořte plán odezvy, nechte plán odsouhlasit a plán komunikujte Aktualizujte všechny projektové plány, na které má schválený plán odezvy na rizika vliv Vyhodnoťte pravděpodobnost dosažení časových a nákladových cílů, tento odhad opakujte Neustále identifikujte a vyhodnocujte nová rizika Řiďte a kontrolujte plán odezvy Dokumentujte získané poznatky

Identifikace rizika Hrozba Nebezpečí, které hrozí a které je potřeba brát v úvahu Projev konkrétního nebezpečí Nejsme schopni identifikovat všechny hrozby, ale měli bychom se pokusit identifikovat, co největší počet Scénář Děj, který je způsoben hrozbou Jedná se o důsledek výskytu hrozby Hrozba je příčina, scénář jsou dopady Určitá hrozba může vyústit do několika možných scénářů! Určitý scénář může také vzniknout jako důsledek několika hrozeb

Mezi hrozbou je vztah příčina - důsledek Identifikace rizika Mezi hrozbou je vztah příčina - důsledek Hrozba Scénář Definování pár příkladů

Techniky vhodné pro identifikaci rizika Diagram rybí kosti

Techniky vhodné pro identifikaci rizika Strom rizik

Nejsme schopni identifikovat všechna rizika! Identifikace rizika Nejsme schopni identifikovat všechna rizika! Vybrání rizik, která budeme řídit a která nebudeme řídit Vytvoření seznamu rizik ID rizika Hrozba Scénář Poznámka R1 R2

Pravděpodobnost rizika/scénáře Kvantifikace rizika Pravděpodobnost rizika/scénáře Určuje souhrnnou pravděpodobnost hrozby a scénáře, např. při spatření meteoru, že dopadne na zem a způsobí kráter Pravděpodobnost může záviset na době, kterou bereme v úvahu (výskyt deště v suchém období) Hodnota 0 – 1 (převedeno z procent) Dopad scénáře Újma, vyjádřená v určitých jednotkách (často peněžních), kterou můžeme utrpět, jestliže se daný scénář naplní

Kvantifikace rizik ID rizika Hrozba Scénář Pravděpodobnost Dopad na projekt Hodnota rizika

Co můžeme s rizikem udělat? Najít řešení, které ho neobsahuje (alternativní řešení) Odstranit riziko Snížit dopady či pravděpodobnost rizika Přenést riziko Akceptovat ho v podobě, v jaké je identifikováno Sdílet riziko

Plánování odezvy na riziko ID rizika Návrhy na opatření Nová hodnota rizika Náklady na opatření Zodpovědnost pro zajištění

Riziko musí mít svého vlastníka, riziko bez vlastníka je neřízené! Nezapomenout Riziko musí mít svého vlastníka, riziko bez vlastníka je neřízené! Analýza musí probíhat neustále. Nestačí provést analýzu na začátku realizace – podmínky se mohou měnit v průběhu Vhodné nastavit pravidelný termín pro revizi rizik Na začátku projektu stanovit způsob vedení a analýzy rizik a držet se daného způsobu Na konci projektu provést kompletní vyhodnocení řízení rizik

Metody používané v předprojektové fázi Analýza nákladů a přínosů (CBA) Studie příležitosti Studie proveditelnosti Strom cílů Dekompozice projektu (WBS) Analýza kritických faktorů úspěchu SWOT Steakholder analýza Logický rámec projektu Metoda kritické cesty (CPM)

Slouží k počátečnímu stanovení strategie projektu Logický rámec Slouží k počátečnímu stanovení strategie projektu Lze využívat ve všech fázích projektu, hlavně v předprojekové Stručný, přehledný a srozumitelný popis projektu

Činnosti a prostředky projektu sloužící k dosažení výstupů Obsah logického rámce Cíl projektu Výstupy projektu Činnosti a prostředky projektu sloužící k dosažení výstupů Ukazatelé naplnění cíle projektu Měřítka pro vyhodnocení projektu Předběžné podmínky (případně rizika)

Předpoklady Cíle Objektivně ověřitelné ukazatele Zdroje informací k ověření Předpoklady a rizika Hlavní cíl/záměr X Cíl/cíl projektu Předpoklady, za jakých cíl přispěje k záměru/přínosu Výstupy Předpoklady za jakých Výstupy povedou k Cíli Klíčové aktivity/činnosti Prostředky/zdroje/ peníze Harmonogram Předpoklady za jakých Klíč. aktivity povedou k Výstupům Předpoklady

Umožňuje provést analýzu nákladů Umožňuje provést analýzu zdrojů Síťová analýza Umožňuje provést časovou analýzu a zjistit kritickou cestu a časové rezervy Umožňuje provést analýzu nákladů Umožňuje provést analýzu zdrojů Vhodné jak pro plánování, tak pro sledování plnění projektu

Síťový graf (uzlově orientován)

Metoda kritické cesty CPM Potřeba definovat Trvání projektu Nejdříve možný začátek činnosti Nejdříve možný konec činnosti Nejdříve přípustný začátek činnosti Nejdříve přípustný konec činnosti Trvání činnosti Celková rezerva Volná rezerva Kritická cesta

Použití metody kritické cesty 1) Vytvoření posloupnosti aktivit dle logiky, či dle zadané tabulky Činnost Následující činnost Doba trvání (dny) A Výběr XY B,F,H 3 B Nákup SX C 5 … G 7 D 8 I H I, J 9

2) Uspořádání do schématu – pravidlo jednoho začátku a jednoho konce (Vždy nejdřív nakreslit samotné schéma)

3) Výpočet doby trvání a dosazení výpočtů

Metoda kritické cesty

Výpočet Postupem vpřed určíme nejdříve možné začátky MZ a nejdříve možné konce MK MK = MZ + D MZ další činnosti = největší MK z předchozích činností U poslední aktivity se NK = MK Následně postupem vzad se vyplní NK a NZ NZ = NK – D NK další aktivity je nejmenší NZ z předcházejících aktivit Stanovíme časové rezervy R = NZ – MZ

Nejdelší cesta grafem, co se týče délky Kritická cesta Nejdelší cesta grafem, co se týče délky Nejkratší možná doba realizace projektu Vždy obsahuje nulové rezervy Značí se červeně přerušovanou čárou Veškerým aktivitám na kritické cestě musíme věnovat pozornost, neboť prodloužení jakékoliv aktivity na kritické cestě znamená prodloužení celého projektu

Optimalizace kritické cesty Přesunem vnitřních zdrojů Nasazením dodatečných zdrojů (navýšení rozpočtu – pozor!) Změna logiky vazeb

Víme CO, JAK a KDY a musíme vědět kdo a za kolik Zdroje Víme CO, JAK a KDY a musíme vědět kdo a za kolik Hlavní procesy plánování: Identifikace potřeby zdrojů – jaké zdroje budou potřeba (např. pracovní pozice, dovednosti) Zjištění omezení – identifikace případného omezení dostupnosti nebo kapacity zdrojů Porovnání – rovnáme identifikované potřeby a omezení, možné konflikty zdrojů (potřebujeme více než máme) Vyrovnání zdrojů, vyřešení konfliktů

Přístupy k plánování zdrojů Kvalifikovaný odhad Historická zkušenost Normy Simulace Kreativní techniky

Možné přetížení zdrojů Je nutné vždy plánovat vytížení zdrojů V některých částech projektu může nastat potřeba vyššího počtu zdrojů, než je k dispozici Možná řešení: Využít přesčasovou práci (zvýšit kapacitu zdroje) Vyměnit zdroj za výkonnější (junior za senior) Zlepšit produktivitu Zjistit zda jde skutečně o konflikt Najmout další zdroje Posunout koncový termín

Požadavky na zdroje (práči) Ukázka Činnost Následující činnost Doba trvání (h) Požadavky na zdroje (práči) A Daní do pračky B, C, D 1 B Přidání aviváže E 2 C Přidání prášku 4 D Míchání Praní

Ukázka

Projektová fáze Nejzábavnější část ze všech – Plán se mění ve skutečnost Porady projektového týmu, porady kontrolních komisí, monitoring stavu projektu, sledování a evidence požadavků na změny, hodnocení kvality, řízení rizik Fáze Inicializace Strategie Plánování Realizace Ukončení

Stanovení počátku termínu projektu Stanovení ukončení termínu projektu Inicializace Formální náležitosti Stanovení počátku termínu projektu Stanovení ukončení termínu projektu Konkretizovat náklady Vytvořit projektový tým

Metody při realizace projektu WBS Ganntův diagram Brainstorming Brainwriting Checklist!

Zde poznáme, jak dobře jsme plánovali! Realizace jednotlivých činností Realizace projektu Zde poznáme, jak dobře jsme plánovali! Realizace jednotlivých činností Neustálá kontrola naplňování! Identifikace skutečného stavu Řešení problémů V této části projektu oceníme, že jsme neodflákly předchozí činnosti

Fyzické a protokolární předání výstupů Vyhodnocení projektu Ukončení projektu Fyzické a protokolární předání výstupů Vyhodnocení projektu Projekt může být ukončen i předčasně, bez dodání všech potřebných výstupů

Analyzování celého průběhu projektu Předání dobrých zkušeností Poprojektová fáze Analyzování celého průběhu projektu Předání dobrých zkušeností Upozornění na špatné zkušenosti

Prostředí projektu

Zainteresované strany Osoba/organizace, která je aktivně zapojena do projektu Osoba/organizace, jejíž zájmy mohou být pozitivně/negativně ovlivněny realizací projektu Mohou ovlivnit průběh nebo výsledky projektu (přímo nebo nepřímo) Je nutné identifikovat všechny zainteresované strany (PM) a pracovat s nimi Např. Zákazník, dodavatel, majitel firmy, ekonomický ředitel

Identifikujte a stanovte priority zájmů ZS (prioritu jednotlivých ZS) Možné procesní kroky Identifikujte a stanovte priority zájmů ZS (prioritu jednotlivých ZS) Analyzujte zájmy a požadavky Poskytněte ZS informace Vytvořte strategii na práci se ZS Pokuste se začlenit zájmy a očekávání ZS do projektu Identifikuje hrozby a příležitosti ZS Neustále komunikujte s ZS Monitoring činnosi ZS

Zájmové skupiny

Zadavatel projektu – má zájem dosáhnout požadované změny ZS dle zastávané role Zadavatel projektu – má zájem dosáhnout požadované změny Zákazník projektu – uživatelé výstupů projektu Sponzor projektu – osoba jenž rozhoduje o zásadních aspektech projektu Realizátor projektu – projektový tým Investor projektu – Vlastník finančních nebo jiných zdrojů Dotčené strany – nepatří do výše uvedených skupin, ale projekt se jich přímo nebo nepřímo dotýká (NNO, lobisti, obyvatelé, úředníci atd…)

Příklad ZS – zavedení nového vzdělávacího programu na ZŠ Zadavatel – ředitel, jenž chce další rozvoj a úspěch školy Zákazník – budoucí studenti a vyučující Sponzor – ředitel Realizátor – skupina učitelů případně externí specialisté Investor – poskytovatel dotace (město, MŠMT, OPVK) Dotčené strany – rodiče, děti, město, kraj, ostatní obdobná zařízení, MŠMT

Identifikace zainteresovaných stran Původně práce pouze s těmi, kdo k projektu zjevně přispívají (chyba) Co největší zúžení této skupiny (chyba) Vhodné otázky pro identifikaci: Kdo chce, aby projekt uspěl? Kdo chce aby projekt neuspěl? Kdo sází na úspěch/neúspěch projektu? Kdo bude ze změny těžit a koho to naopak zničí? S kým a bez koho tato změna nebude možná? Kdo projekt podporuje a kdo je významně proti?

Děkuji za pozornost Dotazy a diskuze