N_CnA Controlling A Jaro 2013 Doc. Ing. Irena Jindřichovská, CSc. irena.jindrichovska@mail.vsfs.cz I.Jindrichovska Opakování

Osnova Úvod Úkoly kontrolingu Řízení zásob Bod zvratu Diferenční analýza Přijmutí nebo zamítnutí zakázky Rozhodnutí koupit nebo vyrobit Náklady kapitálu WACC Hodnota firmy (EVA) Shrnutí I.Jindrichovska Opakování

Pojem controlling Pojem Controlling a vztah ke kontrole nejlépe vystihuje konfrontace dvou mezních přístupů: Controlling je velmi detailně a zodpovědně prováděná kontrola Controlling není žádná běžná kontrola, ale jde o kategorii v podnikovém řízení zaměřenou výrazně na budoucí úspěšnost podniku Controlling vychází z anglického pojmu to control, tedy ovládat, mít, vlastnit, popř. řídit. Pravdou je, že kontrola je základní funkcí managementu a úzce se váže k funkci plánovací I.Jindrichovska Opakování

DEFINICE CONTROLLINGU Ucelený informační systém sloužící pro potřeby ekonomicko-manažerského řízení Činnost sledující hospodaření všech vnitropodnikových útvarů Činnost přispívající ke zvyšování podnikové efektivnosti a konkurenceschopnosti podniku Metoda vnitropodnikového řízení Nástroj řízení pro podporu rozhodování I.Jindrichovska Opakování

ÚROVNĚ KONTROLY Směr vývoje firmy Strategická Dlouhé intervaly kontrola Manažerská kontrola Operativní kontrola Směr vývoje firmy Dlouhé intervaly Přidělování zdrojů, harmonogramy a postupy prací Pravidelné intervaly Dílčí úkoly a činnosti Krátké intervaly I.Jindrichovska Opakování 5

PODSTATA CONTROLLINGU Podklad pro strategické řízení ekonomické, obchodní a výrobní politiky Zpětnovazební systém podniku: Plánování – stanovení cílů, metodiky Kontrola – porovnání plánu a skutečnosti Řízení – nápravná opatření I.Jindrichovska Opakování

CONTROLLING ZAHRNUJE Systém střediskového hospodaření Rozpočetnictví Kalkulace → manažerský informační systém I.Jindrichovska Opakování

ÚKOLY A ROLE CONTROLLERA Sbírání a využívání informací Spolupráce s řídícími pracovníky Měl by být nezávislý a mít příslušnou pravomoc (souvisí též s hierarchickou pozicí) Controller není řídícím pracovníkem, ale zastává roli navigátora, poradce a koordinátora, I.Jindrichovska Opakování

Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od cíle Controller Manažer Koordinuje základy plánování a rozhodování, je manažerem procesu tvorby rozpočtu Plánuje hodnoty rozpočtu, cíle podnikových výkonů, opatření k dosažení cílů, provádí rozhodnutí Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od cíle Stanoví nápravná řídící opatření při odchylkách od cíle Periodicky informuje o změnách v podnikovém okolí Vyvíjí činnost a reaguje, aby se cíle a opatření přizpůsobily měnícím se podmínkám okolí Nabízí podnikohospodářské poradenství „Kupuje“ podnikohospodářské poradenství Tvoří podnikohosp. metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí Vytváří předpoklady pro řízení podniku, orientované na cíl Spolupodílí se na vývoji podniku (např. podpora inovací) Řídí s orientací na cíle a využívá přitom plánovaní a kontrolu Je navigátorem a poradcem manažera Chápe controllera jako nutného partnera v procesu řízení I.Jindrichovska Opakování

Organizační začlenění controllingového útvaru v podniku Liniová pozice Štábní pozice Vedení podniku Vedení podniku Control. Mark. Control. Odbyt Mark. Odbyt Další Obecně: čím vyšší hierarchická pozice, tím účinnější vyjednávací schopnost I.Jindrichovska Opakování

V. ZÁKLADNÍ METODY A TECHNIKY CONTROLLINGU I.Jindrichovska Opakování

(p – b) = příspěvek na úhradu fixních nákladů k tvorbě zisku BOD ZVRATU = kritické množství produkce (qBZ), které odděluje oblast produkce ztrátové od ziskové Z = 0; V = N p * qBZ = a + b * qBZ qBZ = a / (p – b) (p – b) = příspěvek na úhradu fixních nákladů k tvorbě zisku I.Jindrichovska Opakování

Diferenční analýza Relevantní výnosy a náklady Diferenční výnosy (rozdíl mezi dvěma alternativami) Diferenční náklady nebo výdaje (rozdíl mezi dvěma alternativami) Budoucí nebo další náklady, které se neliší mezi alternativami jsou irelevantní a můžeme je opominout I.Jindrichovska Opakování

Relevantní náklady Srovnáváme náklady a výnosy, které jsou dodatečné při jednotivých alternativách Vyhnutelné náklady (discretionary costs) jsou relevantní dodatečné nákldy Utopené náklady - sunk costs - jsou nezvratné a tedy nerelevantní Náklady příležitosti představují nevyužitou příležitost, jsou dodatečné náklady a představují ušlou příležitost a musí se vzít v úvahu I.Jindrichovska Opakování

Specifika fixních nákladů – vliv na Bod zvratu Povinné fixní náklady základní vybavení a organizační zázemí k tomu, aby se mohla realizovat výroba (leasing budov a zařízení, platy manažerů) – nemohou se v krátkém období změnit Nepovinné fixní nákldy kontrolované managementem upravují se jednou za rok (např. roční náklady na reklamu, R&D, výcvik) under management discretion Dopad na bod zvratu – čím více je povinných nákladů, tím je obtížnější snižovat bod zvratu I.Jindrichovska Opakování

Diferenční analýza - Krátkobé rozhodování Difereční - inkrementální analýza Dodatečné výnosy a Dodatečné náklady Typická rozhodnodnutí Rozhodnutí o ceně Přijmutí nebo zamítnutí speciální zakázky Přidání /odebrání výrobku, segmetu nebo zákazníka Výroba nebo prodej společného produktu Rozhodnutí zdali koupit nebo vyrobit I.Jindrichovska Opakování

ANALÝZA SWOT VNITŘNÍ PODMÍNKY VNĚJŠÍ PODMÍNKY POZITIVNÍ FAKTORY NEGATIVNÍ FAKTORY VNITŘNÍ PODMÍNKY STRENHGTS Silné stránky podniku WEAKNESSES Slabé stránky podniku VNĚJŠÍ PODMÍNKY OPPORTUNITIES Příležitosti THREATS Hrozby I.Jindrichovska Opakování

STRATEGICKÝ CONTROLLING Finančně účetní model ohrožuje strategické uvažování v dlouhodobém horizontu finanční cíle -> krátkodobá orientace (přednost krátkozraké ziskovosti) -> dlouhodobá neúspěšnost = NEVYVÁŽENOST nesprávné signály o kvalitě, inovacích, tj. o potenciálu dlouhodobého vývoje omezená vypovídací schopnost účetních výkazů (nezohledňuje znalosti, know-how, organizace, portfolio zákazníků … ) BSC řízení auta („ čím dál vidím, tím rychleji mohu jet “ ) „Management Cockpit“ nefinanční ukazatele = drivery („ páky „) podporující dlouhodobou finanční výkonnost orientace nejen na výsledky, ale předpoklady jejich dosažení vytvoření počátek 90. let 2002 uznání Harvard Business Review BSC = jedna z nejvýznamnějších manažerských praktik posledních 75 let I.Jindrichovska Opakování

BSC - NÁSTROJ MĚŘENÍ PODNIKOVÉHO VÝKONNOSTI CPM Finanční perspektiva Jakých finančních výsledků musí podnik dosáhnout, aby uspokojil své vlastníky (investory) ? Interní procesy Jaké procesy potřebujeme pro vytvoření požadované zákaznické hodnoty a finančních výsledků ? Zákaznická perspektiva Jakou hodnotu musí podnik nabídnout svým zákazníkům, aby na trhu uspěl ? Strategie a vize Perspektiva učení se a růstu Jakou musíme mít infrastrukturu k optimálnímu průběhu interních procesů, a zahrnuje vedle znalostí a schopností zaměstnanců také technologii a pracovní klima ? I.Jindrichovska Opakování

BSC - 4 Perspektivy Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva Jak bychom se měli jevit našim akcionářům? Jakých finančních výsledků bychom měli dosáhnout, abychom uspokojil své vlastníky (akcionáře)? V čem se musíme odlišovat, v čem musíme vyniknout, abychom naše akcionáře uspokojili? Zákaznická perspektiva Jak bychom se měli jevit našim zákazníkům, abychom dosáhli našich ambicí? Jakou hodnotovou výhodu musíme nabídnout našim zákazníkům, abychom na trhu uspěli? Čím se musíme odlišovat a v čem musíme být lepší než naše konkurence? Interní procesy V jakých podnikatelských procesech musíme vyniknout, abychom uspokojili naše zákazníky a akcionáře? Jaké jsou kritické faktory konkurenceschopnosti, ve kterých musíme vyniknout? Učení se a růst Jaké schopnosti k tomu budeme potřebovat? Jak je budeme získávat? Jak budeme vytvářet a udržovat schopnost změny a zlepšování? I.Jindrichovska Opakování

Náklady kapitálu: WACC Vážené průměrné náklady kapitálu – jeden ze způsobů měření nákladů kapitálu firmy WACC=wd*kd (1-t)+ ws* ks Meření jednotlivých složek nákladů kapitálu Další způsob může být např. prostřednictvím tržního modelu (SML) – ex-post valuation I.Jindrichovska Opakování

Faktory ovlivňující vážený průměr nákladů kapitálu Faktory, které firma nemůže ovlivnit Úroveň úrokových měr Riziková prémie trhu Daňové sazby Faktory, které firma může ovlivnit Kapitálovou stuktury firmy Dividendovou politiku Investiční politiku I.Jindrichovska Opakování

Ocenění podniku: Metoda EVA Použití: oceňování podniku (výnosová metoda), hodnocení manažerů a zaměstnanců, řízení hodnoty Úpravy účetních hodnot pro EVA Náklady kapitálu pro EVA jsou WACC Způsob výpočtu Náklady cizího kapitálu (výpočet, váhy) Náklady vlastního kapitálu Způsoby odhadu (stavebnicové, CAPM) CAPM (model, beta koeficient) Váhy složek kapitálu Závěr EVA – EVA v ČR a ve střední Evropě I.Jindrichovska Opakování

EVA a MVA EVA = NOPAT – C x WACC MVA = Σ diskontovaných budoucích EVA MVA = MV – C Market Value MVA = součet současných hodnot všech budoucích EVA Capital = NOA, investovaný kapitál (cizí i vlastní) I.Jindrichovska Opakování

Metoda MBV (Hodnota přidaná trhem ) MVA = P – BV Tržní kapitalizace minus Účetní hodnota firmy Další použití: P P ČZ EBIT A —— = —— * —— * —— * —— BV ČZ EBIT A BV poměr P/E, tj. poměr tržní ceny a zisku na akcii (ČZ), poměr čistého zisku a zisku před úroky a zdaněním (EBIT), výnosnost z celkových aktiv (A), podíl vlastního kapitálu (VK) na aktivech I.Jindrichovska Opakování

EVA tvorba hodnoty ↑EVA = ↑ NOPAT – ↓C x ↓ WACC Zvýšit provozní zisk (zvýšit tržby, snížit provozní náklady) Uvolnit část celkového kapitálu, která nepřináší vyšší výnos, než jsou náklady na kapitál Přijmout investice s vyšší očekávanou výnosností, než jsou náklady kapitálu Optimalizovat kapitálovou strukturu Zajistit levnější zdroje financování (výhodnější úvěry) I.Jindrichovska Opakování

EVA hodnotový trojúhelník I.Jindrichovska Opakování

Závěr - praktický význam controlingu Užitečnost a potřebnost controllingu pro plynulý vývoj společností. Spojení strategického prohledu a mikro-pohledu. Zvýšení efektivnosti hospodaření firem. Orientace na výkon a na rozvoj budoucnosti podniku. I.Jindrichovska Opakování