TISKOVÁ KONFERENCE K VÝSLEDKŮM HOSPODAŘENÍ ZA ROK 2004 Praha, 28. února 2005

1  Strategie Skupiny ČEZ a hlavní výsledky ČEZ, a. s. M. Roman, předseda představenstva a generální ředitel  Obchodní pozice ČEZ, a. s., a Skupiny ČEZ A. Svoboda, místopředseda představenstva a ředitel divize obchod  Výsledky hospodaření ČEZ, a. s. J. Suk, ředitel úseku financování  Zahraniční akvizice – strategie, výsledky R. Lašák, člen představenstva a ředitel divize správa PROGRAM

2 VIZE SKUPINY ČEZ „Stát se lídrem na trzích s elektřinou ve střední a jihovýchodní Evropě.“

3 HISTORICKÉ ÚSPĚCHY ČEZ A DISTRIBUČNÍCH SPOLEČNOSTÍ PŘISPĚLY K UNIKÁTNÍMU POSTAVENÍ SKUPINY ČEZ  Meziroční nárůst ceny akcií ČEZ, a. s., na pražské burze cenných papírů v roce 2004 z 146 Kč na 341 Kč (o 134 %)  Tržní kapitalizace ČEZ přesáhla 10 miliard USD (500 největších firem světa)  Uskutečněna největší česká zahraniční investice – akvizice tří bulharských distribučních firem  Počet zákazníků vzrostl z 3,4 milionu na 5,3 milionu (6,6 mil. včetně Rumunska) ČEZ v roce 2004

4 HISTORICKÉ ÚSPĚCHY ČEZ A DISTRIBUČNÍCH SPOLEČNOSTÍ PŘISPĚLY K UNIKÁTNÍMU POSTAVENÍ SKUPINY ČEZ  Historicky nejvyšší výroba elektřiny - 61,6 TWh  Do běžného provozu uvedeny oba bloky Jaderné elektrárny Temelín  Nové organizační uspořádání ČEZ – divizní model  Pokračuje trend zvyšování produktivity: přidaná hodnota vytvořená jedním zaměstnancem vzrostla meziročně o 20 %, produktivita z výkonů o 19,8 % a produktivita z brutto výroby o 6,1 % ČEZ v roce 2004

5 Cena akcií ČEZ, a. s., na pražské burze cenných papírů  Cena akcií ČEZ, a. s., vzrostla za rok 2004 o téměř 134 % a dále roste.  Integrovaná Skupina ČEZ dokáže zákazníkům nabídnout lepší služby a produkty a přitom těžit ze synergií ve Skupině.  Uvážlivé zahraniční akvizice umožňují Skupině ČEZ profitabilní růst. RŮST AKCIÍ ODRÁŽÍ ÚSPĚŠNOST ZVOLENÉ STRATEGIE SKUPINY

6 V MEZINÁRODNÍ EXPANZI ČEZ JIŽ UČINIL PRVNÍ KROK AKVIZICÍ DISTRIBUTORŮ V BULHARSKU, VÍTĚZ V RUMUNSKU Realizované akvizice  Bulharsko (distribuce)  Rumunsko (distribuce) Probíhající akvizice  Bulharsko (výroba) Další příležitosti  Polsko (výroba)  Černá hora (výroba + důl)  Rumunsko (výroba + distribuce)  Makedonie (výroba + distribuce)  Srbsko  … ČEZ přítomen Oblast zájmu střední Evropa jihovýchodní Evropa

7 HLAVNÍ VÝSLEDKY ČEZ, A. S. ČEZ, a. s. (mil. Kč) Index 04/03 (%) Provozní výsledek (EBIT) ,9 Zisk před zdaněním bez mimořádných vlivů 1) ,6 Daň z příjmů x Zisk po zdanění bez mimořádných vlivů 2) ,7 1) Zisk před zdaněním ,2 2) Zisk po zdanění ,8 Zisk v roce 2003 výrazně ovlivněn zejména prodejem 66% podílu v ČEPS, v roce 2004 prodejem 34% podílů v ČEPS a PRE.

8 Mimořádný výsledek hospodaření (deriváty) Kurzové zisky a ztráty Prodeje dl. cenných papírů Čistý zisk po eliminaci uvedených vlivů Zisk po zdanění Vlivy na čistý zisk mil. Kč Čistý zisk po eliminaci uvedených vlivů meziročně vzrostl o 78 % VYBRANÉ VLIVY NA VÝŠI ČISTÉHO ZISKU

9 NAŠE STRATEGIE JE ZAMĚŘENÁ PŘEDEVŠÍM NA ZVÝŠENÍ HODNOTY SKUPINY V DANÉM PROSTŘEDÍ Integrace Skupiny ČEZ – projekt „VIZE 2008“ Obnova výrobních zdrojů – zahájení procesu přípravy Mezinárodní růst / expanze Skupiny ČEZ Kultura zaměřená na výkon Skupina ČEZ

10  Strategie Skupiny ČEZ a hlavní výsledky ČEZ, a. s. M. Roman, předseda představenstva a generální ředitel  Obchodní pozice ČEZ, a. s., a Skupiny ČEZ A. Svoboda, místopředseda představenstva a ředitel divize obchod  Výsledky hospodaření ČEZ, a. s. J. Suk, ředitel úseku financování  Zahraniční akvizice – strategie, výsledky R. Lašák, člen představenstva a ředitel divize správa PROGRAM

(54 %) (30 %) (16 %) k MW MW MW Skupina ČEZČEZ, a. s. Úroveň dalšího využívání obnovitelných zdrojů bude záviset na přijatém systému podpory (54 %) (31 %) (15 %) 1 (0 %) k (54 %) (31 %) (15 %) MW 1 (0 %) k (0 %) Větrné a sluneční elektrárny Vodní elektrárny Uhelné elektrárny Jaderné elektrárny INSTALOVANÝ VÝKON

12 Větrné a sluneční elektrárny Vodní elektrárny Uhelné elektrárny Jaderné elektrárny Skupina ČEZ ČEZ, a. s (56 %) (54 %) (43 %) (42 %) 0,24 (0 %) (3 %) (2 %) GWh ,49 (0 %) (55 %) (42 %) (3 %) 0,54 (0 %) GWh GWh GWh Výroba zdrojů ČEZ, a. s., vykazuje od roku 1999 rostoucí tendenci, meziroční nárůst výroby činil 1,1 % Podíl výroby elektřiny z obnovitelných zdrojů (voda bez přečerpání, biomasa, vítr, slunce) činil 2 %. VÝROBA ELEKTŘINY ČEZ, A. S., DOSÁHLA HISTORICKÉHO MAXIMA

13 ČEZ, a. s. ostatní Podíl ČEZ, a. s., na krytí poptávky po elektřině v ČR (vč. nákupů) v roce ,9 % 33,1 % Tuzemská poptávka po elektřině v TWh 54,8 56, TWh + 2,9 % S rostoucí poptávkou po elektřině roste i podíl ČEZ, a. s., na tuzemském trhu. 65,5 % 34,5 % 2003 PODÍL ČEZ, A. S., NA TUZEMSKÉM TRHU SE MEZIROČNĚ ZVÝŠIL O 1,4 %

14 GWh Rozdíl Index 04/03 (%) Poptávka celkem ,9 Výroba celkem ,3 Výroba ČEZ ,1 Výroba ostatních subjektů ,0 Saldo zahraničí celkem ,9 Dovoz ČEZ > 500,0 Dovoz ostatní ,9 Vývoz ČEZ ,5 Vývoz ostatní ,9 */ Vývoz ČEZ, a. s., vč. vývozu přes tuzemské subjekty ,0 ROSTOUCÍ POPTÁVKU V ČR PŘEVÁŽNĚ KRYJE ČEZ, A. S.

15 OBCHOD SKUPINY ČEZ UPEVNIL SVOJI POZICI NA ROK 2005 Obchodní úspěchy roku 2004/ ČEZ zvýšil velkoobchodní cenu elektřiny na rok 2005 o 11 % oproti roku ČEZ úspěšně prodává volné kapacity na zahraničních trzích s rostoucí cenou, která pro rok 2005 již dosahuje domácí ceny odpovídajících produktů 3.ČEZ opět posílil své postavení klíčového dodavatele podpůrných služeb ČEPS s podílem 71 % a tržbami 5,8 miliardy Kč 1.Skupina ČEZ buduje v České republice síť zastoupení a centrální call centrum pro zlepšení služeb zákazníkům 2.Skupina ČEZ udržuje svůj podíl na rostoucím trhu koncové spotřeby i přes pokračující liberalizaci a zvyšování cen 3.V prodeji na rok 2005 očekáváme zlepšení prodejní marže oproti roku 2004 Trading Prodej

16 ČEZ EXPORTUJE ZA STÁLE ROSTOUCÍ CENY * vč. vývozů přes třetí strany Exportní ceny na příští rok se již blíží cenám ekvivalentních produktů na domácím trhu Export ČEZ, TWh Průměrná cena *, Kč/MWh 2001 Více elektřiny prodáno na domácí trh

17  Strategie Skupiny ČEZ a hlavní výsledky ČEZ, a. s. M. Roman, předseda představenstva a generální ředitel  Obchodní pozice ČEZ, a. s., a Skupiny ČEZ A. Svoboda, místopředseda představenstva a ředitel divize obchod  Výsledky hospodaření ČEZ, a. s. J. Suk, ředitel úseku financování  Zahraniční akvizice – strategie, výsledky R. Lašák, člen představenstva a ředitel divize správa PROGRAM

18 EBIT vzrostl o 30 % EBIT Provozní náklady ČEZ, a.s. (mil. Kč) Index 04/03 (%) Zisk před zdaněním (EBT) ,2 Provozní výsledek hospodaření (EBIT) ,9 Provozní výnosy ,3 Provozní náklady ,4 Finanční výsledek hospodaření ,9 Finanční výnosy ,7 Finanční náklady ,2 Mimořádný výsledek hospodaření x Mimořádné výnosy ,5 Mimořádné náklady , mil. Kč TVORBA VÝSLEDKU HOSPODAŘENÍ

19 emitované dluhopisy zbylá část pasiv (ostatní závazky) bankovní úvěry rezervy nerozdělený zisk základní kapitál PASIVA: 217,9 227,8 oběžná aktiva a časové rozlišení dlouhodobý finanční majetek nedokončený dlouhodobý majetek (bez finančního) dlouhodobý majetek v užívání (bez finančního) AKTIVA: 217,9 227,8 142,1 133,6 6,6 7,1 47,0 56,7 22,2 30, k k mld. Kč 59,2 70,2 77,0 18,2 23,1 22,6 31,2 13,6 8,8 34,1 28,5 59, k k mld. Kč PŘEHLED AKTIV A PASIV

20 Snížení provozního CF v roce 2004 je způsobeno:  - vyšší zaplacenou daní z příjmů  - snížením stavu opravných položek  + vyšším provozním ziskem  + vyššími přijatými dividendami Trend vývoje čistého CF z provozní činnosti platby úroků ostatní zaplacená daň z příjmů změna stavu pracovního kapitálu změna stavu rezerv odpisy hrubý zisk čistý peněžní tok z provozní činnosti 25,4 23, mld. Kč Meziroční index: - 5,9 % PENĚŽNÍ TOK Z PROVOZNÍ ČINNOSTI

21 dlouhodobá zadluženost celková zadluženost (bez rezerv) % Limit celkové zadluženosti 50 % Úroveň zadluženosti je dlouhodobě velmi nízká  cizí zdroje bez rezerv poklesly při nárůstu celkových pasiv  pokles celkové zadluženosti souvisí s převahou uhrazených splátek směnek a úvěrů nad hodnotou nově vydaných dluhopisů  dlouhodobá zadluženost vzrostla vydáním nové emise euroobligací UKAZATELE ZADLUŽENOSTI

22 Vlivy na meziroční pokles ROE  pokles zisku z prodeje cenných papírů  pokles kurzových zisků  mimořádný výsledek hospodaření % Rentabilita po očištění uvedených vlivů meziročně vzrostla téměř o 70 % 3,1 5,1 RENTABILITA VLASTNÍHO KAPITÁLU (ČISTÁ)

23 UKAZATELE PRODUKTIVITY  Přidaná hodnota meziročně vzrostla na 31,5 mld. Kč (o 14,2 %)  Výkony meziročně vzrostly na 62,3 mld. Kč (o 14,2 %)  Počet zaměstnanců (průměrný přepočtený) meziročně poklesl o 329 zaměstnanců (o 4,7 %) Přidaná hodnota na zaměstnance tis. Kč/ měsíc/ osoba + 20,0 % Produktivita z výkonů na zaměstnance tis. Kč/ měsíc/ osoba + 19,8 %

24  Strategie Skupiny ČEZ a hlavní výsledky ČEZ, a. s. M. Roman, předseda představenstva a generální ředitel  Obchodní pozice ČEZ, a. s., a Skupiny ČEZ A. Svoboda, místopředseda představenstva a ředitel divize obchod  Výsledky hospodaření ČEZ, a. s. J. Suk, ředitel úseku financování  Zahraniční akvizice – strategie, výsledky R. Lašák, člen představenstva a ředitel divize správa PROGRAM

25 HLAVNÍ CÍLE ČEZ GROUP PRO AKVIZICI DISTRIBUČNÍCH SPOLEČNOSTÍ V BULHARSKU  Dlouhodobě úspěšně působit v bulharské distribuci elektrické energie  Provést restrukturalizaci distribučních společností a zlepšit jejich výkonnost  Vybudovat základnu pro další expanzi v regionu  Vytvořit „know-how“ pro řízení integrace převzatých společností

26 SOUČASNÝ STAV AKVIZICE A INTEGRACE DISTRIBUČNÍCH SPOLEČNOSTÍ V BULHARSKU Vítězství v privatizačním procesu a akvizice 3 distribučních společností Začátek působení integračního týmu Oficiální převzetí společností Rozšíření integračního týmu (na cca 10 lidí) Integrační proces – Fáze 1  ČEZ v privatizaci získává dvoutřetinové podíly ve 3 distribučních společnostech v Bulharsku za 281,5 milionů EUR  Sofia (hlavní město)  Sofijská oblast (jihozápadní Bulharsko)  Plevenská oblast (severozápadní Bulharsko)  Role pozorovatele  Příprava převzetí společností  Vybraná doporučení vedení společnosti orientovaná na zvýšení hodnoty  Registrace statutárních orgánů v obchodním rejstříku (datum)  Převzetí akcií ( )  Intenzivní zapojení v důležitých oblastech  Corporate governance  Regulace  Komunikace  Finance  Nábor týmu pro 1. Fázi integrace  Příprava a realizace provozních a finančních zlepšení ve společnostech  Přenos zkušeností z ČEZu Dokončeno

27 PŘEHLED HLAVNÍCH UKAZATELŮ DISTRIBUČNÍCH SPOLEČNOSTÍ AKVIZOVANÝCH ČEZ V ROCE 2004 DLE BULHARSKÝCH ÚČETNÍCH STANDARDŮ Pleven  Objem prodejů  Domácnosti  Podniky  Ostatní distr.  Zákazníci  Domácnosti  Podniky  Zaměstnanci  Ztráty  Tržby  EBITDA  Odpisy  Zisk před zdaněním GWh mil. Kč  Objem prodejů  Domácnosti  Podniky  Ostatní distr.  Zákazníci  Domácnosti  Podniky  Zaměstnanci  Ztráty  Tržby  EBITDA  Odpisy  Zisk před zdaněním Sofia Oblast GWh mil. Kč  Objem prodejů  Domácnosti  Podniky  Ostatní distr.  Zákazníci  Domácnosti  Podniky  Zaměstnanci  Ztráty  Tržby  EBITDA  Odpisy  Zisk před zdaněním Sofia hlavní město GWh mil. Kč  Objem prodejů  Domácnosti  Podniky  Ostatní distr.  Zákazníci  Domácnosti  Podniky  Zaměstnanci  Ztráty  Tržby  EBITDA  Odpisy  Zisk před zdaněním Celkem GWh mil. Kč Pozn.: Přepočteno kurzem 15,576 BGN/CZK.

28 FINANČNÍ EFEKT AKVIZICE NA ČEZ Tržby (v milionech Kč)EBITDA (v milionech Kč) ČEZ 2004ČEZ (pro forma)Bulharské distribuční společnosti 2004 ČEZ 2004ČEZ (pro forma)Bulharské distribuční společnosti 2004 V budoucnu očekávané významné synergie z  Integrace nákupu materiálu a služeb  Společného řízení údržby sítě  Optimalizace administrativy

29 DALŠÍ POSTUP V BULHARSKÝCH DISTRIBUČNÍCH SPOLEČNOSTECH V ROCE 2005 ÚnorBřezenDubenKvětenČervenČervenecSrpenZáříŘíjenListopadProsinec Analýza hlavních funkcí a procesů  Interní a externí benchmarking  Identifikace slabých a silných stránek Vypracování opatření pro zlepšení výkonnosti Plán implementace zlepšovacích opatření  Příprava detailního implementačního plánu  Koordinace jednotlivých subprojektů Dnešní komunikace Komunikace upřesněných cílů Implementace zlepšovacích opatření Řízení a koordinace implementace  Návrh zlepšovacích opatření podle jednotlivých projektů  Transfer zkušeností z ČEZ Group  Zavádění mezinárodní nejlepší praxe