filozofie stálého zdokonalování a její součásti KAIZEN filozofie stálého zdokonalování a její součásti

Co to slovo znamená? KAIZEN znamená ZDOKONALENÍ v osobním životě v domácím životě ve společenském životě v pracovním životě. Cesta k osobní i podnikové konkurenceschopnosti je cestou kaizen. V Japonsku je součástí životního stylu – lidé věří, že je samotné i svět kolem nich nezmění NĚCO nebo NĚKDO – ale jenom oni sami.

V jakém prostředí podnikáme? rostou ceny materiálů, energie, pracovní síly výrobních zařízení je mnoho – jejich kapacita přesahuje potřeby trhy jsou nasycené, některé se zmenšují spotřebitelé mění svoje návyky, chtějí kvalitu nové výrobky se objevují ve stále kratších cyklech rostou nároky na rychlou návratnost investic, rentabilitu výroby

Co vše kaizen zahrnuje? orientace na zákazníky absolutní kontrola kvality robotika kroužky kontroly kvality systém zlepšovacích návrhů automatizace disciplína na pracovišti absolutní údržba výrobních prostředků kamban („tah místo tlaku“) zdokonalování kvality „právě včas( (just in time) žádné špatné výrobky aktivity malých skupin dobré vztahy mezi managementem a zaměstnanci zvyšování produktivity vývoj nových výrobků … a to vše neustále, nikoli v nějaké kampani, která začíná a končí nějakým úderem gongu…

Proces nebo výsledky? západní přístup = = orientace na výsledek filozofie: „když dosáhnu výsledku, který je požadován, pracoval jsem správně“ z toho plyne: mohu se odchylovat od norem, mohu něco někde ošidit, ale musí to (= výrobek) projít kontrolou kvality japonský přístup = = orientace na proces filozofie: „nemohu dosáhnout výsledku, který je požadován, pokud nepracuji správně“ z toho plyne: musím dodržovat normy, pracovat podle předpisu – pak bude výrobek perfektní

Zaměření na proces znamená: disciplínu – dobrovolnou a vycházející z jedince time management – zvládnutí plánování času stálý rozvoj dovedností aktivní přístup k výrobnímu dění participaci všech na kaizen respektování požadavků na pracovní morálku komunikaci všemi směry důraz na týmovou práci

Kaizen a inovace (obvykle) inovace (západ) velké náklady rychlost – skok zajišťuje tým/dodavatel jednorázovost po zavedení obvykle degradace nevyžaduje mnoho úsilí managementu kaizen (Japonsko) nízké náklady kontinuita zajišťují všichni osobním úsilím opakování, stálý proces důraz na udržení standardu a na kaizen vyžaduje stálou pozornost managementu

Průběh inovace mimo a v rámci kaizen v rámci kaizen (Japonsko) mimo kaizen (západ – i ČR)

Kam směřuje důraz?

Do čeho ústí obě strategie?

Kaizen a TQM TQM = total quality control – absolutní kontrola kvality/absolutní řízení kvality nejde o kvalitu výrobku, ale primárně o kvalitu lidí cílem je spokojený zákazník, tj. všechny procesy jsou přizpůsobeny tomu, aby dostal kvalitní výrobek dalším cílem je ziskovost firmy a dosahování firemních cílů (realizace plánů, dobrovolná činnost)

Kdo neměří, neřídí jestliže se něco povedlo, musí být v procesu něco, co vede k úspěchu – co to je? statistická data základem – „mluvme v číslech“ aby zaměstnanci mluvili v číslech a mysleli v nich, je třeba je školit (Ishikavův diagram, Paretovo pravidlo) tázání „proti proudu“ – snaha dobrat se původní příčiny, nezůstat na povrchu jevů

Vzájemné propojení snaha myslet na zákazníka vně i uvnitř firmy (rozvinutí Baťova systému!) vzájemně procesem spojená oddělení a předávání mezi nimi technici a dělníci společně – snaha „přesídlit“ techniky včetně výzkumu co nejblíže výrobě Demingův cyklus a jeho aplikace v praxi

Demingův cyklus P – plánuj (plan) = manažeři (prostudování situace, získání dat, formulace plánu zlepšení) D – udělej (do) = dělníci (realizace plánu) C – zkontroluj (control) = inspekce (ověření, zda byl projekt účinný) A – uskutečni (action) = manažeři (standardizace použitých metod) C D A P

Standardizace výsledku bez standardů není zlepšení standard měření pro každého dělníka a pro každý stroj standard je přechodný – bude časem nahrazen, revidován, aktualizován není možno standardizovat vše – často tzv. jednobodové standardy (jeden z mnoha úkonů má dělník standardizován)

Co standard obnáší… individuální ztotožnění a odpovědnost dělníka přenos osobní zkušenosti k dalším dělníkům přenos osobní zkušenosti do know-how celé firmy shromažďování zkušeností v rámci firmy (učení se z chyb a úspěchů) zavádění know-how z jednoho pracoviště do všech ostatních pracovišť disciplína

Standardizace – český problém? standardizovaná práce = práce, kterou je třeba vždy konat standardizovaným, tj. přesně definovaným způsobem jak moc nám dělá standardizovaná práce dobře? co nám v jejím akceptování brání? proč mnohdy hledáme zjednodušení a mlčíme o něm? kdo pozná, že jsme něco „ošulili“? odpovídá to duchu „absolutního řízení kvality“? co bychom měli/mohli v našem myšlení změnit a co udělat? proč často čekáme, že NĚKDO NĚCO udělá, ale ono se to, kupodivu, nějak SAMO OD SEBE neděje???

Kaizen zaměřený na řízení až 50 % času věnuje manažer zlepšování identifikace plýtvání - zbytečné činnosti - zbytečné pohyby dělníků - zásoby a rozpracované výrobky práce v projekčních týmech týmy sestavované pro řešení specifických úkolů úpravy a zlepšení strojů (i vyrobených na zakázku) organizace výrobních prostor systém výroby „just in time“

Plýtvání důvody plýtvání (Toyota a Taiichi Ohno): nadvýroba plýtvání časem u strojů plýtvání spojené s dopravou jednotek/součástí plýtvání při zpracování materiálu plýtvání při sepisování zásob plýtvání pohybem plýtvání ve formě nekvalitních jednotek

Boj s plýtváním kamban (štítek) štítek provází díly – vrací se po spotřebování (kontrola a „tah“ – objednávka dalších dílů) just in time do postupných stupňů výroby je dodáván přesný počet potřebných jednotek ve vhodnou dobu jidokha (autonematizace) při výrobě vadného kusu se stroj sám zastaví a následuje důkladná (nikoli provizorní!!!) úprava, chyba se nesmí opakovat

Kaizen zaměřený na skupiny nejčastěji tzv. kroužky kvality (od r. 1962) stálá (dobrovolná!!!) účast dělníků v procesu řešení problémů a zlepšování na konkrétních pracovištích zajišťování cyklu PDCA „v malém“, tedy konkrétní prací na svém pracovišti zveřejňování – problémy, návrhy, výsledky (nástěnky, …) někdy dokonce uvolnění zkušených dělníků pro vyhledávání námětů pro kaizen při pohybu po firmě Důsledky: vyšší spoluúčast dělníků, motivace, odpovědnost za výsledky, lepší vertikální komunikace a vztahy, růst pracovní morálky, vyšší míra sebeřízení ve skupině

Kaizen zaměřený na jednotlivce heslo: „Měl bys pracovat chytřeji nebo více.“ zaměření na zlepšovací návrhy přímo v práci konkrétních lidí jde o „drobnost“ – cílem je zvýšení kvality, odstranění jakéhokoli „plýtvání“ dělník dosahuje vyšší produktivity práce – podílí se PŘÍMO na zvýšení efektivity a konkurenceschopnosti firmy

Hlavní témata zlepšování zlepšení vlastní práce (i ulehčení, odstranění čehokoli nepříjemného v práci) úspora (energie, materiálu, dalších zdrojů) zlepšení pracovního prostředí zlepšení strojů a procesů (zdokonalení, údržba, …) zlepšení pomůcek a nástrojů zlepšení v kancelářské práci (administrativa) zlepšení kvality výrobků nápady na nové výrobky služby zákazníkům a vztahy s nimi bezpečnost práce

Stádia rozvoje zlepšovacího procesu management pomáhá zaměstnancům vypracovávat zlepšovací návrhy (i jednoduché až primitivní) – cíl: množství a aktivita vzdělávání zaměstnanců, aby mohli přicházet s lepšími zlepšovacími návrhy – cíl: kvalitní zlepšovací návrhy z úrovně zaměstnanců zaměstnanci připraveni k podávání zlepšovacích návrhů, manažeři sledují především ekonomický přínos – cíl: maximalizace ekonomického přínosu zavedení procesu je rozpočítáno na několik (5-8 let)

Mezifunkční řízení koordinuje aktivity různých jednotek při realizaci cílů a implementaci kaizen mezifunkční cíle nadřazeny dílčím cílům jednotek a propojeny s nimi mezifunkční řízení sestává z - „politiky“, tj. střednědobé a dlouhodobé orientace managementu - předem stanovených cílů a měřítek jejich dosahování - dělby podílů nižších článků řízení na realizaci mezifunkční řízení je komplexní a zahrnuje i např. vzdělávání, služby zákazníkům, vývoj nových výrobků, řízení dodávek atp. – důraz na plánování, případně na včleňování dodavatelů

Každý zná své cíle… při řízení kaizen každá manažerská úroveň definuje své cíle – z nich vyplývají také cíle nižších úrovní managementu řídicí body jako sledovatelný výsledek kontrolní body jako to, co je třeba dělat (procesní úkon) audit kvality – pravidelně 1-2x za rok sleduje, jak je proces TQM v podniku realizován (v Japonsku někdy dosti brutální procedura)

Úplná produktivní údržba (TPM – Total Productive Maintenance) cílem je zlepšování výrobního zařízení – jeho efektivity, prevence poruch po celou dobu životnosti zařízení výrobní zařízení v rámci běžných úkonů udržují sami zaměstnanci, kteří na nich pracují oddělení údržby zajišťuje odborné práce, prevenci, úpravy základem je opět školení a rutina v praxi založená na zájmu zaměstnance o to, jak sám sledovat a udržovat zařízení v provozu

TPM – příklad společnosti Ayase Works 7 kroků úklid v závodě identifikace problému a míst s nesnadným přístupem pro čištění a přijetí nezbytných protiopatření vypracování norem pro čištění a mazání kontrola celkového systému stanovení norem pro dobrovolné kontrolní postupy ujištění se, že vše je v pořádku a na svém místě rozmístění politiky – tj. každý přesně ví, co je jeho úkolem, a dlouhodobě úkol plní

Problémy a kaizen kde není problém, není třeba kaizen tři pravdy z „normálních“ firem: lidé jsou citliví na problémy, které jim působí jiní lidé titíž lidé sami však zůstávají lhostejnými k problémům, které působí jiným, někdy si jich ani nejsou vědomi mnohé problémy či to, co se problémem může stát, nevidíme nebo nechceme vidět (zvláště tam, kde se naše pracoviště setkává s pracovištěm jiných) cíl: nikdy nepředat problém do dalšího procesu

Překážky pro kaizen kaizen není možný, když trvám na přesném popisu práce (vždy jsou „šedá místa“) „dělám jen do výše svého platu“ žádám dlouhodobě pevné a neměnné normy se nezajímám o to, jak moje práce souvisí s prací druhých nemám zájem na zlepšení kvality a vyšší efektivitě své práce si myslím, že nic nemůžu ovlivnit se nechci nic nového učit

Management a zaměstnanci – soupeři nebo spolupracovníci? jistota práce je dlouhodobě možná jen při zvyšování výkonnosti a efektivity, proto jsou důležité 2 podmínky v přístupu: management vytváří podmínky pro inovace a pro aktivitu zaměstnanců zaměstnanci přijímají spoluodpovědnost za efektivitu a kvalitu ve výrobě tam, kde to nefunguje synergicky, je jistota práce ohrožena

Kaizen – záležitost podnikatelské kultury východní a západní kultura podnikání se liší Japonsko jako představitel východní kultury podnikání „jízda na dlouhou vzdálenost“ zavádění kaizen trvá 5-10 let, ale vyplatí se lidé ochotní být aktivní a identifikovat se se zaměstnavatelem a „něco obětovat“ získávání dlouhodobé konkurenceschopnosti

Metody kaizen – 3-MU plýtvání - muda vypětí - muri rozpor - mura lidská pracovní síla technika metoda čas vybavení přípravky a nářadí materiál míra produktivity zásoby místo způsob myšlení lidská pracovní síla technika metoda čas vybavení přípravky a nářadí materiál míra produktivity zásoby místo způsob myšlení lidská pracovní síla technika metoda čas vybavení přípravky a nářadí materiál míra produktivity zásoby místo způsob myšlení

Metody kaizen – 5S příprava (seiri) - provádění práce - zbytečné nářadí - nepoužité stroje - defektní výrobky - doklady a dokumenty uspořádání věcí (seiton) úklid (seiso) osobní čistota (seiketsu) disciplína (shitsuke)

Metody kaizen – 4 M (I) muž (operátor, anglicky man) Řídí se pravidly? Je jeho pracovní efektivita přijatelná? Je si vědom problému? Je zodpovědný? Je kvalifikovaný? Je zkušený? Je mu přidělena správná funkce? Je ochoten se zlepšit? Má dobré mezilidské vztahy? Je zdravý?

Metody kaizen – 4 M (II) zařízení (anglicky machine) Splňuje požadavky na produkci? Vyhovuje pracovním podmínkám? Je mazání adekvátní? Je kontrola adekvátní? Je provoz často přerušován z důvodu mechanických závad? Vyhovuje požadavkům na přesnost? Vydává neobvyklé zvuky? Je plán přiměřený? Je strojů dostatek? Je vše v pořádku?

Metody kaizen – 4 M (III) materiál (anglicky material) Jsou chyby v množství? Jsou chyby v jakosti? Jsou chyby ve značce? Obsahuje nečistoty? Je množství zásob přiměřené? Plýtvá se materiálem? Je zacházení s ním přiměřené? Je vykonávaná práce naráz zanechána? Je plán přiměřený? Odpovídá kvalitativní standard požadavkům?

Metody kaizen – 4 M (IV) metoda práce (anglicky method) Jsou pracovní standardy přiměřené? Jsou pracovní standardy obměňovány? Je metoda bezpečná? Zajišťuje metoda výrobu dobrého výrobku? Je metoda efektivní? Je posloupnost práce přiměřená? Je systém přiměřený? Je přiměřená teplota a vlhkost? Je přiměřené světlo a větrání? Jsou přiměřené kontakty s předchozím a následujícím procesem?

Je to vážně tak těžké? a co u nás? opravdu nemůže nic udělat? skutečně si necháme utéct příležitost? doopravdy se nás to netýká? fakt nejde začít u sebe? že by nás ty „maličkosti“ štvaly jen proto, abychom měli na co nadávat a nebyli zatím spokojeni příliš?