Strategická analýza prostředí audit vlivů prostředí charakteristika prostředí identifikace klíčových vlivů konkurenční prostředí konkurenční pozice strategická pozice organizace v prostředí

Audit vlivů prostředí PEST Politické faktory: Ekonomické faktory: podnikatelská legislativa hospodářské cykly daňová politika vývoj HDP sociální politika úroková míra legislativa životního prostředí inflace politická stabilita dostupnost a cena energie regulace zahraničního obchodu nezaměstnanost

Audit vlivů prostředí PEST Sociokulturní faktory: Technologické faktory: populační demografie výdaje vlády na výzkum sociální mobilita nové objevy změny životního stylu rychlost transferu příjmová stratifikace míra zastarání průmyslu kultura a vzdělání orientace průmyslu na technický rozvoj

Charakteristika prostředí statické dynamické jednoduchékomplexní Historická analýza Redukce komplexnosti Scénářové plánování Portfolio scénářů Metodický přístup ale především z hlediska nejistoty

Metoda historické analýzy ? předpoklad setrvačnosti trendu (což vždy neplatí) výhled

Použití metody scénářů Čím je budoucí vývoj méně předvídatelný, tím více různých situací může nastat. Vypracování několika scénářů umožní porozumět alespoň v určitém rozsahu budoucímu vývoji a připravit se reagovat na kritické situace. Scénář je přiměřeně detailní popis možných budoucích stavů nebo hypotetického sledu událostí vedoucích k těmto stavům. Přiměřeností se rozumí omezení na ty faktory, které mají podstatný potenciální vliv na strategii organizace nebo jsou velmi nejisté.

Metody konstrukce scénářů • scénář z faktorů je vhodný při nízkém počtu faktorů (A, B, C), které mohou mít nejméně dvě konfigurace (a, b) a jejich kombinací lze sestavit několik charakte- ristických scénářů (např. Aa, Ab, Ba, Cb). • pokud je počet uvažovaných faktorů vyšší a vedl by k velkému počtu kombinací, lze se omezit na zpravidla dva komplexně pojaté scénáře vývoje – příznivý (opti- mistický) a nepříznivý (pesimistický). Možné je i rozlišení podle variant vývoje dominantního tématu (ani příznivé, ani nepříznivé, prostě různé, např. důraz na export nebo import, použití kovů nebo plastů apod.)

Identifikace klíčových vlivů • které faktory prostředí ovlivňují organizaci (jsou hnací silou změn)? • které jsou nejdůležitější v současnosti a které v nejbližších letech? ale jak je stanovit?

Management je pouze nástroj bez znalostní základny to nejde! Statistika Ekonomie Prognostika Demografie Sociologie Politologie Legislativa

Konkurenční prostředí stávající konkurence odběratelé dodavatelé nově vstupující náhradníci Porterův model konkurenčních sil v odvětví (5 sil)

Bariéry vstupu •efekt rozsahu (economy of scale) •kapitálová náročnost •nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu •odlišení produktu •přechodové náklady zákazníka •přístup k distribučním kanálům •protiopatření konkurence •legislativa

Síla dodavatelů •síla obchodní značky •náklady změny dodavatele •dohody mezi dodavateli •koncentrace dodavatelů •málo dodavatelů •důležitost produktu pro kupujícího •malý zájem dodavatelů o produkt

Síla odběratelů •koncentrace odběratelů a nákup podstatné produkce dodavatele •existence alternativního zdroje dodávek a nízké náklady změny dodavatele •dodávka je podstatnou složkou nákladů a proto snaha „tlačit“ na dodavatele •produkt je standardní nebo universální •produkt neovlivňuje významně jakost finálního produktu •odběratel je plně informovaný

Projevy vyjednávací síly odběratelé •snižování cen •zvyšování jakosti •zlepšování servisu •zkracování dodacích lhůt •prodlužování záručních lhůt •atd. dodavatelé •zvyšování cen •snižování jakosti •omezování servisu (záručních lhůt) •prodlužování dodacích lhůt •hrozba odstoupením •atd.

Hrozba substituce •produkt místo produktu (poštovní služby, fax, ) •obecná substituce (soutěžení o poptávku i mezi odvětvími – nábytek nebo domácí spotřebiče, knihy nebo video) •ale také vyloučení stávajícího produktu (legislativně nebo společensky)

Intenzita konkurenčního soupeření •početní a vyvážení konkurenti •malý růst trhu •existence globálních zákazníků •vysoké fixní nebo skladovací náklady (nutnost velkého obratu) •nízká diferenciace produktů a snadný přechod zákazníka •různorodost konkurence •zvyšování kapacit produkce skokem •vysoké náklady výstupu z trhu

Ale také vliv státu na vstup do odvětví •udělování licencí •stanovení kvót •regulace dovozu •předpisy a standardy •metody privatizace na konkurenční soupeření •antimonopolní opatření •dotace a subvence •garantované ceny •úvěrové zvýhodnění •vlastník či zákazník vůči dodavatelům vůči odběratelům všemi nástroji jako u konkurenčního soupeření + odstraněním bariér importu + podporou exportu vůči substituci + legislativně

uživatelé podmínky vývoj růst vytěsnění dospělost pokles málo, více, roste nasycení uživatelů opuštění užívání adaptace zkouška selektivita opakování koupě na produkt produktu nákupu podle zkušenosti málo vstup a vytěsnění boj o udržení podílu odchod některých konkurentů boj o podíl slabších na trhu, obtížné konkurentů na trhu konkurentů přebírání trhu, (snížením cen) důraz na efektivnost Vývoj konkurence v životním cyklu produktu

Jak reagovat na pokles N, S Naše přednosti velké malé Perspektiva odvětví velká malá V, N S, R R V – úsilí o vedení v podílu trhu N – nika (silná pozice v segmentu) S – sklizeň (kontrolovaná likvidace) R – rychlá likvidace (co nejdříve)

Konkurenční pozice analýzy - segmentace trhu - strategické skupiny - hodnot vnímaných zákazníky Upřesnění konkurenční pozice prostřednictvím

Segmentace trhu (podobnost a rozdíly mezi zákazníky) zákaznické potřeby zákaznické služby zákaznické skupiny klimatizace osvětlení větrání továrny kanceláře domácnosti design studio zásilkový prodej prodejna Segment: zařizování osvětlení kanceláří

Strategické skupiny soutěží o trh nebo segment podobným způsobem a jejich identifikace upřesňuje konkurenční pozici a případně i neobsazená místa v odvětví. Příklady charakteristik rozlišení skupin: produkt (šíře produktové řady, funkce, jakost,…) produkce (rozsah, technologie, integrace,…) organizace (velikost, sféra působení, kultura,…) trh (distribuční kanály, dodatkové služby, ceny,…) vlastnictví (samostatnost, dceřinná společnost,…)

Typické strategie v rámci odvětví (podle Portera) a)nákladová priorita (nejnižší náklady a tedy nejnižší cena a větší podíl na trhu) b)diferenciace (zaměření na vyšší úroveň v několika oblastech oceňovaných zákazníkem, např.: jakost, servis, design) c)soustředění na úzký segment trhu, který může být obsluhován efektivněji než u šíře zaměřené konkurence (kombinace a+b) zásada: nezůstávat někde uprostřed!

Příklad analýzy strategických skupin nízká cena produktu vysoká široká úzká produktová řada univerzalizace velký objem specializace velký objem diferencované produkty exklusivní značka

Hodnota vnímaná zákazníky (trh luxusních aut) hodnocení (z průzkumu) elegance značka výkon jakost inovace důležité méně důležité auto X auto Y