Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Proč selhávají malé podniky? Fáze rozvoje podniku, tři role podnikatele.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Proč selhávají malé podniky? Fáze rozvoje podniku, tři role podnikatele."— Transkript prezentace:

1 Proč selhávají malé podniky? Fáze rozvoje podniku, tři role podnikatele

2 Proč takový důraz na MSP? Otázky nutí k zamyšlení:  Není to narušení tržního prostředí, pokud podporujeme MSP? – Ano, ale …. (Davos 2012 – potřeba změn...)  Nezačínala každá firma, která je třeba dnes úspěšným gigantem jako mikropodnik? (garážové firmy) – Ne všechny takto začínají (dcera založená matkou…)  Není to přirozená cesta rozvoje: od mikropodniků ke gigantům? Ano, ale musí se udržet…  Nejsou malé podniky známkou podnikatelského neúspěchu, pokud ve své malé velikosti setrvávají beze změny několik let? Podnik se ustálí na přirozené velikosti, ale nesmíme mu bránit v růstu  Ti co začínají podnikat, mají k tomu předpoklady? Někdy  Lze se tomu naučit – být podnikatelem? Ano  Proč je tak velká úmrtnost malých firem? Budeme zkoumat…

3 Úmrtnost MSP – studie USA  M. Gerber (viz odkaz na lit. v 1. př.) uvádí: Ročně více než milion lidí v USA založí nějakou firmu. Do konce prvního roku své činnosti 40 % těchto firem zaniká.  Jinak - z jednoho tisíce malých firem prvních pět let přežije 200 firem, desátého roku života se dožije 40 firem tj. 4 % z původního počtu  R. Hisrich (2004) v knize Small Business Solution uvádí, že v r v USA cca 2 miliony nových firem začalo podnikat a předpokládá, že v pátém roce již více než 80 % nebude existovat.

4 Studie SBA Office of Advocacy, 2001 uvádí výsledky výzkumu v USA. Podle ní se osmého roku života dožívá cca 30 % firem (na svislé ose je vyznačeno % zanikajících firem).

5 Úmrtnost MSP – European Observatovy for SME Research (2000)

6 Příčiny selhání malých podniků – subjektivní (1) :  vysoké riziko související s omezeným rozsahem nabídky,  zanedbání necenových faktorů konkurenceschopnosti,  závislost na klíčovém zaměstnanci,  závislost na klíčovém odběrateli/závislost na lokálním trhu,  nedostatečná znalost zákazníka (neexistující marketing),  nedostatečná znalost konkurečního prostředí,  nedostatečné podnikatelské, jazykové a finanční kompetence/znalosti,  MSP nevyužívají podnikatelské infrastruktury,  MSP nevyužívají podnikatelské infrastruktury,

7 Příčiny selhání malých podniků – subjektivní (2) :  Špatný management a dohled  Nedostatečné účetnictví – špatná finanční kontrola  Špatné půjčky  Přehnané vyplácení odměn „sám sobě“ – oslabení kapitálu podniku  Hašteření mezi partnery  absence podnikatelského plánu a následně podcenění plánování,  nedostatečná motivace k růstu.

8 Příčiny selhání malých firem - objektivní :  velikost/malost a s tím související omezené zdroje kapitálu,  Nedostatečný obrat – problémy s Cash flow  příliv levného zboží z třetích zemí, tlak na ceny,  značný rozsah šedé ekonomiky/meloucháři, tvořící nekalou konkurenci pro MSP,  dumpingové ceny velkých firem,  neochota k vytváření aliancí, fúzí a z toho plynoucí slabá vyjednávací pozice na trhu,  dlouhé období absence podnikání a ztráta kontinuity má za následek absenci etiky v podnikání či její slabou úroveň.

9 Fáze rozvoje (zárodečné stadium, dospívání, zralost) a průběh zániku MSP

10 Fáze „Zárodečná/early stage - seed“  Podnikatel je špičkový „dělník“ – na samém začátku má jasnou vizi pro nejbližší budoucnost  Přináší jakoukoliv oběť  Poptávka roste, práce přibývá  Tvrdá práce se začne vyplácet, všichni mluví o vás jak jste dobrý. Nemáte nouzi o zákazníky, majitel je na vrcholu svého uspokojení. Dáte si na provozovnu hrdě štít se svým jménem.  Pak dojde nutně k nevyhnutelnému. Pro svou přetíženost začne dělat chyby, nestíhá odvést dokonalou práci  „Dělník“ zjišťuje, že už nedělá jen práci kterou zná a kterou miluje, ale obstarává nákup, prodej, expedici, úklid, finance atd.  Firma se řídí tím, co si přeje „dělník“, nikoli co potřebuje zákazník – „dělník“ nechce žádnou změnu  „Dělník“ nestíhá a začíná mít chaos v práci

11 1. krize  Pomineme-li značný počet zániků z důvodu nesprávného odhadu podnikatelské příležitosti, první krize nastává v průběhu druhého/třetího roku.  Podnikatel ve stavu zárodečném se věnuje pouze „práci“, která však brzy přeroste jeho časové a výkonnostní limity.  Jediným řešením této první krize z růstu je přijmout zaměstnance.  Zárodečný stav podnikání přechází ve fázi dospívání.

12 Shrnutí první fáze: Podnik je závislý jenom na majiteli – „dělníkovi“  na jeho stylu práce,  na jeho osobnosti,  na jeho přítomnosti,  na jeho talentu a ochotě pracovat. Majitel a podnik jsou jedno a totéž. Podnikatel odmítne přijmout zaměstnance – utopí se ve vlastní práci, která se mu znechutí. Stává se otrokem práce. Zde končí podnikání mnoha podnikatelů

13 Fáze „Dospívání“ a první zaměstnanci  Jaký je první zaměstnanec?  Většinou to bývá někdo, kdo umí administrativu, vyzná se v účetnictví, „umí telefonovat“, je obětavý, spolehlivý – „Pepa který umí všechno“, tedy umí práci, do které se majiteli nejvíc nechce. A je to dobrý kamarád!!!  Majitel zjišťuje, že má opět více času věnovat se roli dělníka ve výrobě, čemuž nejvíce rozumí – „šťastný teenager“.  Práce je stále víc, Pepa obstará další zaměstnance  Nikdo jim však neřekne co mají přesně dělat, jak….  Majitel firmy pracuje do úmoru – navzdory tomu, že má zaměstnance, kteří by to měli dělat za něj. Lidé, kterým za to platí.  Čím víc toho dělá sám, tím méně dělají ostatní.

14 Druhá krize: selhání v roli manažera Zaměstnanci musí nutně mít jasno v tom:  proč dělají to, co dělají,  jakým způsobem to mají dělat,  jakou nesou za svou práci zodpovědnost,  pravidla, podle kterých se jejich práce hodnotí,  potřebují vědět, kam podnik směřuje a jakou mají v něm roli, jaká je celková strategie podniku.  Kamarádský přístup majitele podniku a jeho slepá důvěra v zaměstnance se nevyplácí (Pepa byl kamarád, kterému věřil).  Podnikatel musí být MAJITEL a ostatní jsou pouze jeho zaměstnanci!  Opravdová důvěra je výsledkem poznání, tvrdé přípravy, jasných pravidel - nikoli slepé víry.

15  Jestliže majitel nerozpozná včas změnu své role, firma chvíli běží v samořízeném stavu, který může trvat i několik let a funguje jen díky nadměrnému úsilí majitele.  Majitel však řeší především chaos ex post a neuvědomuje si, že příčinou chaosu je on sám a jeho selhání jak v roli manažerské a tak roli podnikatelské.  Pokud však si majitel uvědomí své poslání – tj. budovat firmu a ne ji pouze „provozovat“, překonal druhou krizi z růstu a vstupuje do fáze zralosti.

16 3. Fáze „Zralost“  Podnikatel zvládnul změnu povahy své práce – řídit a budovat podnik.  Podnik ovládá, podnik má již vybudovanou relativně stabilní pozici na trhu, podnikatel se již věnuje pouze správným „podnikatelským“ činnostem.  Ať je podnik jakkoli malý/velký, neřízená a nepromyšlená omezení, kterými majitel limituje jeho růst, jsou nepřirozená, jdou proti tlaku trhu a jsou důsledkem majitelových osobních omezených schopností a nedostatků.

17 Nezvládnutí krizí z růstu může směřovat třemi směry:  podnikatel končí (pocit zmaru, zklamaní zaměstnanci, zmařené investice, obviňování okolí, …..)  může se vrátit do dětských let,  podnik přežívá ve stavu dospívání.

18 Návrat do dětských let kdy byl podnik jednoduchý a všechnu práci dělal sám.  Majitel „dělník“ propustí všechny zaměstnance, zbaví se svých zásob, pronajme si menší prostory do kterých umístí jeden stroj, vedle stroje „telefon“ a vrátí se k tomu, že všechnu práci dělá opět sám.  Zapomíná však, že už jednou v té situaci byl.  Nedokáže být majitelem podniku, umí být pouze majitelem vlastní práce!

19 Přežívání ve stavu dospívání  Majitel patří mezi neuvěřitelně umíněné a odhodlané jedince, kteří odmítají nechat se porazit. Je rozhodnut udělat cokoliv, co umožní jeho přežití. A způsob jak to zajistit je, že musí osobně být u všeho a to neustále.  Den za dnem bojuje stejné bitvy.  Funguje to do doby, než přijde jeho osobní fyzické selhání.

20 Majitel musí být připraven na růst podniku  Vyváženým a aktivním přístupem růst usnadnit nebo řízeně stabilizovat.  To ovšem vyžaduje určitý záměr už v době zakládání podniku, mít takto postavenou podnikatelskou vizi a mít ochotu, lépe touhu k osobním změnám, osvojit si nové dovednosti, znalosti, novou moudrost.

21 Musí porozumět klíčovým procesům, které je třeba zajistit, klíčovým cílům, kterých je třeba dosáhnout a klíčovému postavení, které by měl podnik podle jeho představ zaujmout na trhu. Dosáhne toho, pokud si bude klást správné otázky:   Kam se chci dostat?   Kdy se tam chci dostat?   Jak velký kapitál budu k tomu potřebovat?   Kolik budu potřebovat lidí, co by ti lidé měli dělat a jak by to měli dělat?   Jakou to bude vyžadovat technologii?   Jak velké budu potřebovat finance pro dosažení prvního, druhého a třetího milníku na své cestě?

22 Znáte ve svém okolí nějakého podnikatele?  Je plný nadšení a energie? Nebo  Vypadá vyčerpaně?  Vypadá znechuceně?  Pak si položme otázku: Jak dlouho podniká?  Je v tom nějaká souvislost?

23 Na co si stěžuje podnikatel?  Stěžuje si na práci s lidmi (zaměstnanci nejsou solidární, neodvádějí očekávané výkony, vidí v něm člověka, který se obohacuje na jejich úkor).  Musí být neustále v podniku, nemůže si dovolit nechat podnik bez dozoru.  Stěžuje si na administrativu která ho zatěžuje.  Nestíhá práci.  Stěžuje si na předpisy, které ho svazují.  Stěžuje si na stát a daně které ho vykořisťují.  …………..

24 V čem je tedy podstata problému malých firem? Hypotéza:  Podnikatelé sice pracují do úmoru, ale věnují se nesprávné práci na nesprávném místě.  V důsledku toho většina jejich podniků končí chaosem – jsou neřízené, jejich chování je nepředvidatelné a nenaplňují majitelovo očekávání, nic jim nepřináší.

25 Fatální mylný předpoklad  Pokud to umím „vyrobit“ nebo „tomu rozumím“, jsem skvělý odborník – jsem předurčený k podnikatelskému zdaru, umím podnikat!  Jsem znalec v oboru - jsem kvalifikován k tomu, abych řídil podnik.

26 Plán! (Business plan)  Je jasné, že je to jen pouhý odhad.  I přesto je nezbytně nutné představit si a jasně formulovat, tudíž naplánovat to, jaké má majitel se sebou i se svými zaměstnanci v budoucnosti úmysly.  Pokud to jasně nebude formulovat, tedy konkrétně srozumitelně sepsat na papír tak, aby to ostatní pochopili – neví nic!  Pamatujte si – jakýkoliv plán je lepší než vůbec žádný!

27 Indikátor toho, že je něco v podniku v nepořádku: Podnikatel „utíká“ před problémy, neřeší je ihned, řešení odkládá, dělá jakoby se ho netýkaly!!!!!!! To je jeden z jistých kroků k záhubě.

28 Tři nezbytné osobnosti Každý kdo začne podnikat, musí mít v sobě tři osobnosti současně: - podnikatele, - manažera, - a v začátku i „výrobního dělníka“. Zpočátku je podnikatel okouzlen svojí nezávislostí a má vizi, že se bude věnovat jen své práci, kterou dobře umí. Podnikatel začíná podnikat jako dělník a pro samou práci ve výrobě přestává být podnikatelem v pravém slova smyslu, stane se otrokem vlastní práce.

29 Podnikatel:  je v nitru vizionář v nejlepším slova smyslu, nežije nikdy v minulosti, jen výjimečně v současnosti, ale cele v budoucnosti,  je katalyzátorem změn, vzhledem ke své potřebě změn vytváří kolem sebe značnou spoušť, čímž pochopitelně vyvolává neklid v lidech, které získal pro práci v podniku, proto se ostatním rychle vzdaluje. Čím víc roste jeho odstup, tím větší úsilí musí vynakládat na to, aby své následovníky uvlekl za sebou,  i ty nejtriviálnější maličkosti mění ve výjimečné příležitosti, jeho názorem na svět je přesvědčení, že svět je tvořen nadbytkem příležitostí k podnikání a bohužel stejně tak nadbytkem lidí, kteří ho brzdí v rozletu.

30 Manažer:  Jestliže podnikatel žije v budoucnosti, manažer žije v minulosti.  Tam kde podnikatel nadšeně vítá změny, manažer se zarputile drží existujícího stavu.  Jeho osobnost je ryze pragmatická, ale bez manažera by neexistovalo žádné plánování, žádný řád, žádná předvídatelnost.  Tam kde podnikatel vidí příležitosti, manažer vidí problémy – naruší mu to promyšlený systém.  Manažer si postaví dům a pak v něm zůstane bydlet až do smrti. Podnikatel si postaví dům a v okamžiku, kdy ho dokončí, začne plánovat další.  Manažer je tím, kdo uklízí „nepořádek“, který po sobě zanechal podnikatel – nastavuje systém.

31 Podnikatel x manažer  Bez podnikatele by nebyla žádná inovace.  Bez manažera by nebyl uřiditelný žádný podnik – neměl by žádný systém řízení.

32 Dělník:  Dělník si myslí že je jediný, kdo „doopravdy“ pracuje. Různé věci rozebírá a zase je dává dohromady. „Věci nejsou od toho, aby se o nich jen snilo, ale aby se dělaly.“  Jestliže platí, že podnikatel žije budoucností, manažer minulostí, tak dělník přítomností.  Přemýšlení uznává jen to „přemýšlení o práci“. Jiné přemýšlení práci překáží.  Zatímco se podnikatel oddává „snění“, manažer si dělá „starosti“ a dělník „střízlivě uvažuje a pracuje“.  Dělník má tu zkušenost, že ho ostatní otravují, protože ho vyrušují z dělání něčeho, co je třeba udělat a chtějí, aby vyzkoušel něco nového, co nejspíš není vůbec třeba. Má rád stereotypy.

33 Závěr:  Podnikatel nikdy nesmí zapomenout na roli podnikatele  I když začíná jako dělník, nesmí v této roli zakrnět Conwayův zákon :  V každém podniku se najde někdo, kdo ví, o co běží. (Kdo ví víc než majitel). …. Je třeba ho neprodleně propustit.  V každém podniku se najde někdo, kdo ví, o co běží. (Kdo ví víc než majitel). …. Je třeba ho neprodleně propustit.


Stáhnout ppt "Proč selhávají malé podniky? Fáze rozvoje podniku, tři role podnikatele."

Podobné prezentace


Reklamy Google