Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Proč selhávají malé podniky? Fáze rozvoje podniku, tři role podnikatele.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Proč selhávají malé podniky? Fáze rozvoje podniku, tři role podnikatele."— Transkript prezentace:

1 Proč selhávají malé podniky? Fáze rozvoje podniku, tři role podnikatele

2 Proč takový důraz na MSP? Otázky nutí k zamyšlení:  Není to narušení tržního prostředí, pokud podporujeme MSP? – Ano, ale …. (Davos 2012 – potřeba změn...)  Nezačínala každá firma, která je třeba dnes úspěšným gigantem jako mikropodnik? (garážové firmy) – Ne všechny takto začínají (dcera založená matkou…)  Není to přirozená cesta rozvoje: od mikropodniků ke gigantům? Ano, ale musí se udržet…  Nejsou malé podniky známkou podnikatelského neúspěchu, pokud ve své malé velikosti setrvávají beze změny několik let? Podnik se ustálí na přirozené velikosti, ale nesmíme mu bránit v růstu  Ti co začínají podnikat, mají k tomu předpoklady? Někdy  Lze se tomu naučit – být podnikatelem? Ano  Proč je tak velká úmrtnost malých firem? Budeme zkoumat…

3 Úmrtnost MSP – studie USA  M. Gerber (viz odkaz na lit. v 1. př.) uvádí: Ročně více než milion lidí v USA založí nějakou firmu. Do konce prvního roku své činnosti 40 % těchto firem zaniká.  Jinak - z jednoho tisíce malých firem prvních pět let přežije 200 firem, desátého roku života se dožije 40 firem tj. 4 % z původního počtu  R. Hisrich (2004) v knize Small Business Solution uvádí, že v r v USA cca 2 miliony nových firem začalo podnikat a předpokládá, že v pátém roce již více než 80 % nebude existovat.

4 Studie SBA Office of Advocacy, 2001 uvádí výsledky výzkumu v USA. Podle ní se osmého roku života dožívá cca 30 % firem (na svislé ose je vyznačeno % zanikajících firem).

5 Úmrtnost MSP – European Observatovy for SME Research (2000)

6 Příčiny selhání malých podniků – subjektivní (1) :  vysoké riziko související s omezeným rozsahem nabídky,  zanedbání necenových faktorů konkurenceschopnosti,  závislost na klíčovém zaměstnanci,  závislost na klíčovém odběrateli/závislost na lokálním trhu,  nedostatečná znalost zákazníka (neexistující marketing),  nedostatečná znalost konkurečního prostředí,  nedostatečné podnikatelské, jazykové a finanční kompetence/znalosti,  MSP nevyužívají podnikatelské infrastruktury,  MSP nevyužívají podnikatelské infrastruktury,

7 Příčiny selhání malých podniků – subjektivní (2) :  Útěk před problémy namísto jejich okamžitého řešení  Špatný management a dohled  Nedostatečné účetnictví – špatná finanční kontrola  Špatné smlouvy, špatné půjčky  Přehnané vyplácení odměn „sám sobě“ – oslabení kapitálu podniku  Přehnané investice  Hašteření mezi partnery  Absence podnikatelského plánu a následně podcenění plánování,  Nedostatečná motivace k růstu.

8 Příčiny selhání malých firem - objektivní :  velikost/malost a s tím související omezené zdroje kapitálu,  nedostatečný obrat – problémy s Cash flow  tlak na ceny - příliv levného zboží z třetích zemí,  značný rozsah šedé ekonomiky/meloucháři, tvořící nekalou konkurenci pro MSP,  dumpingové ceny velkých firem,  neochota k vytváření aliancí, fúzí a z toho plynoucí slabá vyjednávací pozice na trhu,  dlouhé období absence podnikání a ztráta kontinuity má za následek absenci etiky v podnikání či její slabou úroveň.

9 Fáze rozvoje (zárodečné stadium, dospívání, zralost) a průběh zániku MSP

10 Jádro neúspěchu MSP  Je nasnadě, že podniky, stejně jako lidé by měly růst. Většina MSP je však řízena na základě toho, co si přeje jejich majitel, nikoli co potřebuje podnik sám.

11 Fáze „Zárodečná/early stage – seed/embryo“ (zpracováno podle Michael E. Gerber, 2006)  Podnikatel je špičkový „dělník“ – na samém začátku má jasnou vizi pro nejbližší budoucnost  Přináší jakoukoliv oběť  Poptávka roste, práce přibývá  Tvrdá práce se začne vyplácet, všichni mluví o vás jak jste dobrý. Nemáte nouzi o zákazníky, majitel je na vrcholu svého uspokojení. Dáte si na provozovnu hrdě štít se svým jménem.  Pak dojde nutně k nevyhnutelnému. Pro svou přetíženost začne dělat chyby, nestíhá odvést dokonalou práci  „Dělník“ zjišťuje, že už nedělá jen práci kterou zná a kterou miluje, ale obstarává nákup, prodej, expedici, úklid, finance atd.  Firma se řídí tím, co si přeje „dělník“, nikoli co potřebuje zákazník – „dělník“ nechce žádnou změnu  „Dělník“ nestíhá a začíná mít chaos v práci

12 Shrnutí první fáze: Podnik je závislý jenom na majiteli – „dělníkovi“  na jeho stylu práce,  na jeho osobnosti,  na jeho přítomnosti,  na jeho talentu a ochotě pracovat. Majitel a podnik jsou jedno a totéž. Podnikatel odmítne přijmout zaměstnance – utopí se ve vlastní práci, která se mu znechutí. Stává se otrokem práce. Zde končí podnikání mnoha podnikatelů

13 První krize z růstu  Pomineme-li značný počet zániků z důvodu nesprávného odhadu podnikatelské příležitosti, první krize nastává v průběhu druhého/třetího roku.  Podnikatel ve stavu zárodečném se věnuje pouze „práci“, která však brzy přeroste jeho časové a výkonnostní limity.  Jediným řešením této první krize z růstu je přijmout zaměstnance.  Pokud se tak stane, zárodečný stav podnikání přechází ve fázi dospívání.

14 Fáze „Dospívání“ a první zaměstnanci  Dospívání: potřeba pomoci  Začíná v okamžiku, kdy majitel přežije zárodečná/dětská léta a rozhodne se sehnat si někoho, kdo by mu pomáhal.  Dojde k tomu vždy na základě nějaké krize ve fázi dětských let.  Jaký je první zaměstnanec?  Většinou to bývá někdo, kdo umí administrativu, vyzná se v účetnictví, „umí telefonovat“, je obětavý, spolehlivý – „Pepa který umí všechno“, tedy umí práci, do které se majiteli nejvíc nechce. A je to dobrý kamarád!!!  Majitel zjišťuje, že má opět více času věnovat se roli dělníka ve výrobě, čemuž nejvíce rozumí – „šťastný teenager“.  Práce je stále víc, Pepa obstará další zaměstnance  Nikdo jim však neřekne co mají přesně dělat, jak….  Majitel firmy pracuje do úmoru – navzdory tomu, že má zaměstnance, kteří by to měli dělat za něj. Lidé, kterým za to platí.

15 Podnikatel rezignuje z role manažera a pak k tomu dojde:  Volá zákazník a stěžuje si na lajdácké zacházení vašeho zaměstnance. Slíbíte, že se na to podíváte.  Zjistíte, že na účtu v bance chybí provozní kapitál (peníze).  Zavolá váš stálý odběratel, že dosud neobdržel vaši dodávku. Slíbíte, že se na to podíváte.  V dílně uvidíte svého dělníka a řvete: Kdo vás to takhle učil?! Už vám nedojde „že právě nikdo!“ a snažíte se zachránit situaci a uděláte to sami.  Majitel si začne uvědomovat, že neměl tolik důvěřovat Pepovi, že nikomu na vašem podniku nezáleží, nikdo není ochoten pracovat jako on sám, že pokud se má něco udělat pořádně, musí to udělat sám, nikdo nemá takový zájem jako on.  Je to stará, jasná a stále tatáž historka. Navštivte kteroukoliv firmu ve fázi dospívání kdekoli na světě a najdete tam majitele firmy, který dře navzdory tomu, že má teď lidi, kterým za to platí. Čím víc toho dělá sám, tím méně dělají ostatní.

16 Druhá krize z růstu No a problém je v tom, že majitel zůstal v roli „dělníka“ a nechal abdikovat v sobě dvě osobnosti – podnikatele a manažera, kteří jediní mohou podnik zachránit. Zaměstnanci musí nutně mít jasno v tom:  proč dělají to, co dělají,  jakým způsobem to mají dělat,  jakou nesou za svou práci zodpovědnost,  pravidla, podle kterých se jejich práce hodnotí,  potřebují vědět, kam podnik směřuje a jakou mají v něm roli, jaká je celková strategie podniku.  Kamarádský přístup majitele podniku a jeho slepá důvěra v zaměstnance se nevyplácí.  Podnikatel musí být MAJITEL a ostatní jsou pouze jeho zaměstnanci!  Opravdová důvěra je výsledkem poznání, tvrdé přípravy, jasných pravidel - nikoli slepé víry.

17 Limitujícím faktorem úspěšného podniku je sám majitel, jeho omezené schopnosti  Jestliže majitel nerozpozná včas změnu své role, firma chvíli běží v samořízeném stavu, který může trvat i několik let a funguje jen díky nadměrnému úsilí majitele.  Majitel však řeší především chaos ex post a neuvědomuje si, že příčinou chaosu je on sám a jeho selhání jak v roli manažerské a tak roli podnikatelské.  Pokud však si majitel uvědomí své poslání – tj. „budovat firmu a ne ji pouze „provozovat“, překonal druhou krizi z růstu a vstupuje do fáze zralosti.

18 Fáze „Zralost“  Podnikatel pochopil a zvládnul změnu povahy své práce – řídit a budovat podnik.  Podnik ovládá, podnik má již vybudovanou relativně stabilní pozici na trhu, podnikatel se již věnuje pouze správným „podnikatelským“ činnostem.  Ať je podnik jakkoli malý/velký, neřízená a nepromyšlená omezení, kterými majitel limituje jeho růst, jsou nepřirozená, jdou proti tlaku trhu a jsou důsledkem majitelových osobních omezených schopností a nedostatků.

19 Nezvládnutí role podnikatele může směřovat třemi směry:  podnikatel končí (pocit zmaru, zklamaní zaměstnanci, zmařené investice, obviňování okolí, …..)  návrat do dětských let,  podnik přežívá ve stavu dospívání.

20 Návrat do dětských let kdy byl podnik jednoduchý a všechnu práci dělal sám.  Majitel „dělník“ propustí všechny zaměstnance, zbaví se svých zásob, pronajme si menší prostory do kterých umístí jeden stroj, vedle stroje „telefon“ a vrátí se k tomu, že všechnu práci dělá opět sám.  Zapomíná však, že už jednou v té situaci byl.  Nedokáže být majitelem podniku, umí být pouze majitelem vlastní práce!

21 Přežívání ve stavu dospívání  Majitel patří mezi neuvěřitelně umíněné a odhodlané jedince, kteří odmítají nechat se porazit. Je rozhodnut udělat cokoliv, co umožní jeho přežití. A způsob jak to zajistit je, že musí osobně být u všeho a to neustále.  Den za dnem bojuje stejné bitvy.  Funguje to do doby, než přijde jeho osobní fyzické selhání.

22 V čem je tedy podstata problému malých firem?  Podnikatelé sice pracují do úmoru, ale věnují se nesprávné práci na nesprávném místě.  V důsledku toho většina jejich podniků končí chaosem – jsou neřízené, jejich chování je nepředvidatelné a nenaplňují majitelovo očekávání, nic jim nepřináší.

23 Fatální mylný předpoklad  Pokud to umím „vyrobit“ nebo „tomu rozumím“, jsem skvělý odborník – jsem předurčený k podnikatelskému zdaru, umím podnikat!  Jsem znalec v oboru - jsem kvalifikován k tomu, abych řídil podnik.

24 Majitel musí být připraven na růst podniku  Vyváženým a aktivním přístupem růst usnadnit nebo řízeně stabilizovat.  To ovšem vyžaduje určitý záměr už v době zakládání podniku, mít takto postavenou podnikatelskou vizi a mít ochotu, lépe touhu k osobním změnám, osvojit si nové dovednosti, znalosti, novou moudrost.

25 Pustit se do podnikání bez byznys plánu je sebevražda  Je jasné, že je to jen pouhý odhad.  I přesto je nezbytně nutné představit si a jasně formulovat, tudíž naplánovat to, jaké má majitel se sebou i se svými zaměstnanci v budoucnosti úmysly.  Pokud to jasně nebude formulovat, tedy konkrétně srozumitelně sepsat na papír tak, aby to ostatní pochopili – neví nic!  Pamatujte si – jakýkoliv plán je lepší než vůbec žádný!

26 Indikátor toho, že je něco v podniku v nepořádku: Podnikatel „utíká“ před problémy, neřeší je ihned, řešení odkládá, dělá jakoby se ho netýkaly…. To je jeden z jistých kroků k záhubě.

27 Tři nezbytné osobnosti Každý kdo začne podnikat, musí mít v sobě tři osobnosti současně: - podnikatele, - manažera, - a v začátku i „výrobního dělníka“. Zpočátku je podnikatel okouzlen svojí nezávislostí a má vizi, že se bude věnovat jen své práci, kterou dobře umí. Podnikatel začíná podnikat jako dělník a pro samou práci ve výrobě přestává být podnikatelem v pravém slova smyslu, stane se otrokem vlastní práce.

28 Podnikatel:  je v nitru vizionář v nejlepším slova smyslu, nežije nikdy v minulosti, jen výjimečně v současnosti, ale cele v budoucnosti,  je katalyzátorem změn, vzhledem ke své potřebě změn vytváří kolem sebe značnou spoušť, čímž pochopitelně vyvolává neklid v lidech, které získal pro práci v podniku, proto se ostatním rychle vzdaluje. Čím víc roste jeho odstup, tím větší úsilí musí vynakládat na to, aby své následovníky uvlekl za sebou,  i ty nejtriviálnější maličkosti mění ve výjimečné příležitosti, jeho názorem na svět je přesvědčení, že svět je tvořen nadbytkem příležitostí k podnikání a bohužel stejně tak nadbytkem lidí, kteří ho brzdí v rozletu.

29 Manažer:  Jestliže podnikatel žije v budoucnosti, manažer žije v minulosti.  Tam kde podnikatel nadšeně vítá změny, manažer se zarputile drží existujícího stavu.  Jeho osobnost je ryze pragmatická, ale bez manažera by neexistovalo žádné plánování, žádný řád, žádná předvídatelnost.  Tam kde podnikatel vidí příležitosti, manažer vidí problémy – naruší mu to promyšlený systém.  Manažer si postaví dům a pak v něm zůstane bydlet až do smrti. Podnikatel si postaví dům a v okamžiku, kdy ho dokončí, začne plánovat další.  Manažer je tím, kdo uklízí „nepořádek“, který po sobě zanechal podnikatel – nastavuje systém.

30 „Dělník“:  Dělník si myslí že je jediný, kdo „doopravdy“ pracuje. Různé věci rozebírá a zase je dává dohromady. „Věci nejsou od toho, aby se o nich jen snilo, ale aby se dělaly.“  Jestliže platí, že podnikatel žije budoucností, manažer minulostí, tak dělník přítomností.  Přemýšlení uznává jen to „přemýšlení o práci“. Jiné přemýšlení práci překáží.  Zatímco se podnikatel oddává „snění“, manažer si dělá „starosti“ a dělník „střízlivě uvažuje a pracuje“.  Dělník má tu zkušenost, že ho ostatní otravují, protože ho vyrušují z dělání něčeho, co je třeba udělat a chtějí, aby vyzkoušel něco nového - co nejspíš není vůbec třeba…. Má rád stereotypy.

31 Podnikatel x manažer x „dělník“ tři odlišné osobnosti v jedné osobě  Bez podnikatele by nebyla žádná inovace.  Bez manažera by nebyl uřiditelný žádný podnik – neměl by žádný systém řízení.  Bez „dělníka“ by nebyla „udělaná“ práce.

32 Znáte ve svém okolí nějakého podnikatele?  Je plný nadšení a energie? Nebo  Vypadá vyčerpaně?  Vypadá znechuceně?  Pak si položme otázku: Jak dlouho podniká?  Je v tom nějaká souvislost?

33 Na co si stěžuje podnikatel?  Stěžuje si na práci s lidmi (zaměstnanci nejsou solidární, neodvádějí očekávané výkony, vidí v něm člověka, který se obohacuje na jejich úkor).  Musí být neustále v podniku, nemůže si dovolit nechat podnik bez dozoru.  Stěžuje si na administrativu která ho zatěžuje.  Nestíhá práci.  Stěžuje si na předpisy, které ho svazují.  Stěžuje si na stát a daně které ho vykořisťují.  ………….. Hledá vinu ve svém okolí, aniž by se zamyslel nad sebou ……

34 Závěr:  Podnikatel nikdy nesmí zapomenout na roli podnikatele  I když začíná jako dělník, nesmí v této roli zakrnět. Conwayův zákon :  V každém podniku se najde někdo, kdo ví, o co běží. (Kdo ví víc než majitel). …. Je třeba ho neprodleně propustit.  V každém podniku se najde někdo, kdo ví, o co běží. (Kdo ví víc než majitel). …. Je třeba ho neprodleně propustit.

35 Analýzy 32 start up firem, které selhaly v počáteční fázi podnikání: 20 důvodů selhání v pořadí:

36 1. 1. Ignorování zákazníka a možnosti aktivně využít zpětné vazby od něj Umělené hledání a řešení problémů nepodstatných namísto těch klíčových - sledování a řešení problémů trhu Nesprávný tým, chybějící competence a neumožňující rozdělení odbornosti (to bych řekla že je typický USA důvod) Špatný marketing – neznalost cílového zákazníka, jeho očekkávání Platební neschopnost – nedostatečná hotovost Neexistence podnikatelského modelu – chybějící byznys plan Uvedení produktu příliš brzy nebo příliš pozdě na trh Nedostatek zápalu (vášně) a klíčových odborností (plati pro USA) Trvání na špatné myšlence či výrobku – nevyčkávat, okamžitě se od toho odstřihnout (pivot = otočka) Ignorování zákaníkových potřeb ať už vědomě nebo národně

37 Špatné nastavení ceny Nevyužití kontaktů, přestože byly k dispozici Neshody se spoluzakladateli či investory (jejich odchod má velký dopad na majetkové vypořádání) Ztráta zaměření – sejití z cesty, odbočení za pozlátkem – drž se jednoho dobrého produktu, nerozptyluj pozornonost Vyhoření, přepracovanost Vytlačení z trhu, ignorování konkurence Málo atraktivní pro investory Umístění – dva pohledy – jednak důležitá alokace produktu a druhý pohled, pokud pracujete se svým týmem na dálku, může být problem se špatnou komunikací, týmovou práci či plánováním Podnikání “na vedlejší poměr”. Nedostatek potřebného času, které podnikání vyžaduje Nastartování firmy v nesprávný čas – finanční krize, ekonomická deprese.


Stáhnout ppt "Proč selhávají malé podniky? Fáze rozvoje podniku, tři role podnikatele."

Podobné prezentace


Reklamy Google