MANAGEMENT II 5. Projektové řízení.

Prezentace na téma: "MANAGEMENT II 5. Projektové řízení."— Transkript prezentace:

1 MANAGEMENT II 5. Projektové řízení

2 CÍL LEKCE

3 STRUKTURA PŘEDNÁŠKY

4 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Koncept – 50. léta 20. stol. Vědomé snahy k navržení specializovaných nástrojů pro řízení složitých zbrojních systémů – Ministerstvo obrany) Umění i věda, jak řídit relativně krátkodobé aktivity, které mají omezený počet počátečních a koncových bodů, existuje obvykle s konkrétním rozpočtem a se zákazníkem stanovenými kritérii provedení Dnes – široké použití: ve všech průmyslových oborech ve veřejném sektoru v soukromém sektoru

5 PROJEKTOVÝ MANAŽER Musí ovládat dvě odlišné třídy znalostí:
Technické (monitorování, sledování a řízení projektu) Lidské (znalosti o vztazích – problémy, které neustále vystupují ze vzájemného vztahu lidí a projektu)

6 POŽADAVKY NA TECHNICKÉ DOVEDNOSTI
Projektoví manažeři nemusí být specialisté na technologii projektu (měli by být všeobecnými odborníky – mají větší šanci porozumět projektu z holistického záchytného bodu nutného pro jeho pochopení Čím složitější je projekt (čím více podsystémů v sobě zahrnuje, tím více úkolů musí být dokončeno, tím více má technických komponent ve svých požadavcích), tím více vyhovuje všeobecným znalostem projektového manažera Problémy mají mnohem více co dělat s lidskými vztahy než s technickými dovednostmi

7 POŽADAVKY NA UMĚNÍ ŘÍZENÍ
Požadavek na znalosti v interpersonální oblasti a umění vyjednávat Zavádění vzájemných funkcionálních týmů pro lepší využití zdrojů Zploštění organizační struktury ke snížení úrovní řízení a urychlení rozhodování Zlepšení komunikace s použitím menšího počtu lidí, ale lépe vyškolených Je důležité pochopit technické i řídící nástroje pro projektové řízení – bez znalostí toho, kdy a jak je aplikovat, jsou znalosti nepoužitelné

8 TECHNICKÉ NÁSTROJE

9 HIERARCHICKÝ ROZKLAD PRODUKTŮ
WBS – Work Breakdown Structure Nejužitečnější nástroj projektového řízení Je-li správně proveden, je základem pro projektové plánování, stanovení termínů, rozpočet o controlling projektu Dosud se mu věnuje malá pozornost – není jen cestou plánování projektu Nevyužívání tkví v nepochopení konceptu Vypracování WBS není zrovna snadné (zvláště pro složité projekty) Uvážlivý projektový manažer si jej postaví jako první prioritu

10 WBS I Tvoří základ plánu pro úspěšné dokončení cílů projektu
Strukturovaný způsob rozložení projektu na různé komponenty – hardware, software, služby, dokumentaci, práci, zkoušky, dodávky a instalace Formální způsob redukce projektu do úspěšně nižších úrovní většího detailu Rozpad projektu by měl pokračovat pouze na úroveň, která je potřebná pro určení samotného úkolu nebo vedlejšího úkolu jako pracovního balíku, přirozeného vedlejšího dělení nákladového účtu (pracovní úkol, který je identifikovatelný s osobou, zaměstnáním nebo s číslem rozpočtu a týká se skutečně dokončené práce projektu)

11 WBS II Pracovní balík se může vyskytnout kdekoliv pod první úrovní (obvykle se vyskytuje na páté úrovni) Úrovně se postupně týkají prvků nižších úrovní, počínaje názvem projektu na první úrovni Nikdy není nutné vypracovat WBS pod pátou úroveň

12 FORMY WBS Plánovací grafická forma, stromečková forma (odvozuje svůj název z plánovací praxe každé úrovně projektu, aby je vymezil mezi sebou a aby bylo možné každou úroveň identifikovat) – nejoblíbenější formát, jaký používají všechny SW balíky projektového řízení Grafický formát (podobá se tradičnímu organogramu – jeho vypracování zabírá spoustu místa, zvláště u velkých, složitých projektů)

13 PLÁNOVACÍ FORMÁT WBS

14 GRAFICKÝ FORMÁT WBS

15 ÚROVNĚ WBS Úroveň 1 – název projektu
Úroveň 2 – hlavní subsystémy projektu (úplné názvy nebo sekce projektu) Úroveň 3 – hlavní úkoly nebo činnosti Úroveň 4 – dílčí úkoly Úroveň 5 – pracovní balíky Úroveň 6 – zabývá se komponentami

16 K ZAPAMATOVÁNÍ ! Všechny činnosti ve WBS nemusí být rozvíjeny do stejné úrovně Aby byl definován pracovní balík, nevyžaduje to jít do úrovně 5 Do úrovně 4 (nebo dokonce do úrovně 3) mají být často rozvinuty pouze aktivity WBS by mohl být použit jako nástroj k definování projekční práce a aktivity by měly být rozvinuty pouze do úrovně, kterou vyžaduje jejich výklad

17 PLÁNOVACÍ FORMÁT S VYSVĚTLIVKAMI

18 TYPY VSTUPŮ ČINNOSTI WBS
První tři úrovně ve WBS jsou typicky manažerské úrovně – každá z nich představuje úroveň řízení (ne úroveň, na níž se práce skutečně dokončuje!) Třetí úroveň („Úkol“) obvykle představuje postavení vedoucího – osobu skutečně odpovědnou za dohled nad úkolem Poslední tři úrovně jsou tam, kde se práce skutečně provádí Úroveň 5 („Pracovní balík“) je obvykle nejnižší úrovní detailu potřebnou ve WBS – další úroveň 6 popisuje takové věci, které opravdu není třeba sledovat

19 POPIS PRVKU WBS První tři úrovně jsou popsány podstatnými jmény
Poslední tři vstupy jsou popsány slovy označujícími činnost Počínaje úrovní 4 („technickými úrovněmi“) začíná každá úroveň slovem označujícím činnost a druhem práce, která se skutečně provádí

20 POUŽITÍ WBS WBS je víceúčelový nástroj
Některá důležitá použití jsou základem pro přiřazení odpovědnosti za: Úkol Náklady projektu Analytickou síť Časový plán Řízení projektu

21 PŘIŘAZENÍ ODPOVĚDNOSTI PŘI POUŽITÍ WBS
Jedno z nejdůležitějších použití WBS Dokončený WBS ukáže všechny dílčí části projektu až na proveditelnou úroveň detailu Z dokončeného WBS je evidentní Kdo by měl daný podíl práce vykonat (výkonná pravomoc) Kdo by měl na každý problém dohlížet (kontrolní pravomoc) V koordinaci s příslušným funkcionálním manažerem vypracuje projektový manažer matrici odpovědnosti za úkoly a přiřadí jméno ke každému prvku WBS – ukazuje, kdo je odpovědný za každý pracovní úkol projektu

22 PROJEKT KALKULACE NÁKLADŮ
Druhé nejdůležitější použití WBS Je prakticky nemožné odhadnout náklady projektu tak, že se budeme dívat na projekt jako celek – projekt má být zcela jasně rozdělen na menší prvky, dokud nebude určen náklad na každý prvek Jakmile je určen náklad každého menšího prvku, jsou náklady pro celý projekt „nabaleny“ do jednoho konečného čísla – WBS je pro tento účel dokonalý nástroj, neboť rozkládá projekt na postačující detaily tak, že je určen náklad na každý prvek

23 SÍŤOVÁ ANALÝZA WBS poskytuje základ pro vypracování síťové analýzy (metody představující činnosti nebo úkoly projektu řadou čar a uzlů, aby tak ukázal vzájemné vztahy těchto různých činností) Ze síťové analýzy získáme důležité informace: Kritickou cestu – cestu určující nejdelší přechod (určuje minimální délku času s přidělením daného zdroje) Dobu včasného zahájení a dokončení Dobu volného času (kterou může projektový manažer očekávat u každé činnosti)

24 PLÁNOVÁNÍ Je obtížné, pokud nedojde k jasnému pochopení všech požadovaných činností a toho, jak spolu vzájemně souvisí – mnoho činností nemůže začít, dokud jedna nebo více předchozích činností není dokončeno (bez podrobného rozpadu projektu dojde ke snadnému přehlédnutí těchto vzájemných vztahů WBS je způsob, jak analyzovat činnosti projektu z pohledu tvorby časového plánu (nutného pro každou činnost u počátečních a koncových bodů, zatímco jsou sledovány jejich hierarchické závislosti)

25 ŘÍZENÍ PROJEKTU Controlling projektu vyžaduje úplné pochopení činností projektu: Každý, kdo je odpovědný za daný úkol Jak spolu vzájemně souvisí Jak nákladný je každý prvek Jak dlouho by mělo trvat dokončení každé činnosti WBS je základem všech nástrojů, které používá projektový manažer ke sledování a řízení projektu

26 SOUHRN POZNATKŮ PRO WBS - I
Předložen jednoduchý postup vypracování WBS WBS není snadné vypracovat – poskytuje však projektovému manažerovi proveditelný model projektu Důležitá vodítka pro vypracování WBS: Název projektu nebo kontraktu je vždy první úrovní vstupu Pro každý projekt bude jen jedna první úroveň vstupu První tři úrovně WBS jsou manažerské úrovně

27 SOUHRN POZNATKŮ PRO WBS - II
Technická práce projektu se obvykle objevuje na 4. a 5. úrovni Nejnižší úroveň každého projektu je obvykle úroveň Hlavní rozdělení nemá být redukováno na stejnou úroveň Když je WBS správně vypracován a použit, stává se základem pro plánování, stanovování termínů, stavbu rozpočtu a controlling

28 SÍŤOVÁ ANALÝZA

29 METODY SÍŤOVÉ ANALÝZY Systém vyhodnocování a testování programů (PERT – Project Evaluation Review Technique) – nástroj na vyhodnocování a sledování pro raketový program Polaris amerického námořnictva U. S. Navy, 1950) Metoda kritické cesty (CPM – Critical Path Model) Metoda grafického znázornění priorit (PDM – Precedence Diagram Method)

30 POUŽITÍ LOGICKÝCH DIAGRAMŮ A SÍTÍ
Logický diagram je jednoduše diagram, který ukazuje hlavní prvky úkolu a jejich vzájemné logické vztahy Kolonky (zvané uzly) vyobrazují úkoly, které mají být dokončeny Šipky (někdy zvané oblouky) ukazují vztah mezi úkoly a ke každému dalšímu úkolu a sekvence, ve kterých mají být vykonány

31 PŘÍKLAD LOGICKÉHO DIAGRAMU

32 DVA ZPŮSOBY KONSTRUKCE SÍTĚ
Činnosti na uzlech (AON – Activities on the Nodes) – jestliže jsou aktivity ukázány na uzlech, potom šipky nemají žádný význam (ukazují prostě vzájemné závislosti a sekvence, nemají žádnou dobu trvání nebo neobsahují k nim připojené zdroje), patří sem PDM Aktivity na šipkách (AOA – Activities on the Arrows – jestliže jsou aktivity ukázány na šipkách, potom uzly nemají žádný význam (jenom ukazují zahájení nebo ukončení bodů aktivit), patří sem metody PERT a CPM

33 SÍTĚ AON (METODA GRAFICKÉHO ZNÁZORNĚNÍ PRIORIT) - I
Sítě AON popisují projekt s uzly představujícími činnosti nebo pracovní jednotky – každý uzel obvykle představuje nejnižší úroveň WBS (může mu být přiřazen vztah pracovní jednotky) Síť lze nakreslit tak, že ukazuje každou úroveň WBS v závislosti na úrovni detailu potřebného žádoucího výsledku – větší detail lze získat analýzou celkového projektu nebo z jeho samostatných částí Jde o to, že síťová analýza může být provedena na různých úrovních celkového projektu nebo pomocí individuálních úkolů v závislosti na potřebné informaci

34 SÍTĚ AON (METODA GRAFICKÉHO ZNÁZORNĚNÍ PRIORIT) - II
Hlavní výhody PDM nebo AON – mohou vyhovět řazení různých aktivit od dokončení jedné aktivity k zahájení aktivity další PDM dovoluje použít řazení aktivit (koncept časového řazení a zpoždění) od dokončení k zahájení od zahájení k zahájení od zahájení k dokončení od ukončení k ukončení Kromě toho PDM dovoluje (je-li to potřeba) použít dobu potřebnou pro realizaci doby zpoždění

35 ALTERNATIVNÍ ŘAZENÍ ÚKOLU

36 KONSTRUKCE ZÁKLADNÍ SÍTĚ - I
WBS je nejdůležitější nástroj projektového manažera – z něj lze odvodit všechny další nástroje (síť je příkladem nástroje, odvozeného od informace WBS) Síť je logickým diagramem vzájemných závislostí různých projektových úkolů (přitom WBS je zobrazení cíle nebo služby projektu s úkoly rozloženými do úrovní stále větších detailů, dokud není dosaženo úrovně, na kterou lze přiřadit práci – pracovní balík)

37 KONSTRUKCE ZÁKLADNÍ SÍTĚ - II
Když je vypracován WBS, pak pro každou činnosti projektu je nutno si odpovědět na tři otázky, aby bylo možno konstruovat síť: Které činnosti musí být dokončeny než lze zahájit tuto aktivitu? Tyto činnosti se nazývají předchůdci Které činnosti za touto činností následují? Tyto činnosti se nazývají následníci Které činnosti mohou být dokončeny nezávisle nebo paralelně s touto činností?

38 KONSTRUKCE ZÁKLADNÍ SÍTĚ - III
Prvním krokem pro konstrukci je určit každou činnost a každého jejího předchůdce – nejjednodušší způsob je sestrojit si tabulku a s pomocí projektového týmu analyzovat projekt WBS a určit předchůdce. V rámci této analýzy lze získat zároveň i odhad doby trvání každé činnosti (v tabulce použijeme pro každou činnost abecední popis – namísto úplného popisu činnosti, aby síť neztratila na přehlednosti z důvodů přeplnění, síť může být dostatečně komplexní bez toho, aby k ní byl přidán její popis)

39 KONSTRUKCE ZÁKLADNÍ SÍTĚ - IV
Důležité věci: Šipky ukazují směr pracovního toku Uzly obsahují abecední identifikátor a dobu trvání Každý uzel má následníka nebo předchůdce nebo oba (vyjma začátečních a koncových uzlů)

40 PŘÍKLAD – ANALÝZA OBLÉKÁNÍ A SNÍDANĚ

41 PŘÍKLAD – AON (DIAGRAM PŘEDCHŮDCŮ) PRO OBLÉKÁNÍ A SNÍDANI
Čas v minutách

42 KONSTRUKCE SÍTĚ AOA (METODA PERT) - I
Konstrukce činností podle šipek sleduje stejný obecný postup jako AON Dodatečné omezení při konstrukci sítě je nezbytné (každá činnost musí být představena svou vlastní šipkou a mezi stejnými dvěma uzly lze nakreslit pouze jednu šipku – situace zvyšuje možnost zavést fiktivní činnost, která je nezbytná objeví-li se mezi dvěma uzly dvě aktivity, nebo když mezi nimi existuje netechnická závislost)

43 KONSTRUKCE FIKTIVNÍCH AKTIVIT

44 FIKTIVNÍ AKTIVITY Fiktivní aktivita je vždy zobrazena jako přerušovaná čára Další důležitou charakteristikou fiktivní aktivity je to, že nemá žádný význam (žádné zdroje, žádnou dobu trvání, které by jí bylo možné přiřadit) Fiktivní konstrukce je jednoduše způsob označení dodatečného omezení, které musí být splněno dříve, než začne činnost v dalším uzlu

45 KONSTRUKCE SÍTĚ AOA (METODA PERT) - II
Čísla v uzlech sítě AON nemají žádný jiný význam než označení uzlu – vhodný způsob, jak pokračovat ve sledování činností v síti Pořadí číslování uzlů je celkem nedůležité – úmluva je taková, že se uzly číslují zleva od začátku) doprava (ke konci), při výskytu paralelních činností jsou uzly obvykle číslovány odshora dolů

46 PŘÍKLAD – SÍŤ AOA PRO OBLÉKÁNÍ A SNÍDANI

47 ODHAD DOBY TRVÁNÍ ČINNOSTI
Velmi náročný úkol při konstrukci sítě Jestliže je projekt velmi podobný mnohým jiným (předchozím) projektům v organizaci, potom dobu trvání lze odhadnout se značnou přesností ze zkušenosti a z historických údajů Projektový manažer může také kontaktovat jednotlivce, kteří mohou odhad doby trvání snadno přiřadit Klíčový rozdíl v analýze PERT (ve srovnání s jinými metodami analýzy) je, že se doba trvání každé činnosti odvozuje statisticky (trvání každé činnosti je určeno použitím tří časů – nejoptimističtější odhad, nejpesimističtější odhad a nejpravděpodobnější odhad)

48 DOBA TRVÁNÍ ČINNOSTI Te = (a + 4m + b)/6 a - nejoptimističtější čas
b - nejpesimističtější čas m - nejpravděpodobnější čas Te - odhad doby trvání činnosti

49 VZOREC PERT Popisuje rozdělení beta a dobře známou Bellovu křivku:
Oblast křivky pod rozdělení beta od –3 sigma do +1 sigma obsahuje asi 85% vzorků, od -3 sigma do +2 sigma obsahuje 99% a od –3 sigma do +3 sigma obsahuje téměř 100% vzorků („sigma“ – směrodatná odchylka)

50 PŘÍKLAD – ODHADOVANÁ DOBA TRVÁNÍ ČINNOSTI POUŽITÍM ANALÝZY PERT

51 BELLOVA KŘIVKA A STANDARDNÍ ODCHYLKA
Rozdělení beta

52 VÝPOČET STANDARDNÍ ODCHYLKY „SIGMA“
Sigma = (b – a)/6 b – pesimistický čas a – optimistický čas

53 ANALÝZA PERT Půvab analýzy PERT spočívá v tom, že nám poskytuje způsob, jak započítat riziko pro odhad doby trvání úkolu

54 PŘÍKLAD -DOBA TRVÁNÍ PERT PRO PŘEDLOŽENÝ PROJEKT

55 PŘÍKLAD - CESTY SÍTĚ

56 VÝPOČET KRITICKÉ CESTY A DOBY TRVÁNÍ PROJEKTU I
Kritická cesta v síti je definována jako nejdelší cesta od začátku sítě do jejího ukončení Cesta je dráha definovaná šipkami od uzlu k uzlu, od počátku sítě do konce sítě ve směru šipek Abychom určili, jaká je kritická cesta sítě, počítáme s nejdříve možným časem (EOT) v každém uzlu (EOT je nejdříve možný čas, ve kterém může úspěšná činnost začít

57 VÝPOČET KRITICKÉ CESTY A DOBY TRVÁNÍ PROJEKTU II
Odhad průměrné doby požadované pro dokončení projektu je jen s padesátiprocentní pravděpodobností dokončení projektu Abychom zajistili stoprocentní pravděpodobnost úspěchu, musíme počítat se standardní odchylkou kritické cesty

58 STANDARDNÍ ODCHYLKA PRO KRITICKOU CESTU

59 JAK URČIT KRITICKOU CESTU
Kritická cesta je definována jako nejdelší cesta, která spojuje práce v síti od počátku do konce – vykonávat činnosti této cesty trvá déle než jakékoliv jiné činnosti Abychom určili standardní odchylky pro každou z těchto činností, použijeme optimistických a pesimistických hodnot pro každou činnost: Sigma = (b – a)/6 Podobným způsobem vypočítáme standardní odchylky pro ostatní činnosti Délka plánovaného času pro stoprocentní pravděpodobnost dokončení: Te = sigma + 3 * SDkritické cesty

60 ČASOVÁ REZERVA NEBO ČASOVÁ MEZERA V PROJEKTU - I
Jedno z prvních použití analýzy sítě je určit, jak velká časová rezerva (mezera) je v projektu k dispozici Rezerva se týká množství času navíc, který je k dispozici mezi koncem jedné činnosti a zahájením úspěšné činnosti nebo činností – není to totéž jako předstih nebo zpoždění, rezerva je výsledkem toho, že činnosti na nekritické cestě končí dříve než činnosti na kritické cestě (proto existuje určitý čas navíc, který je před nutným zahájením následující činnosti k dispozici) Zpoždění nebo předstih je čas zapracovaný do časového plánu pro řízení času, zahájení a ukončení činnosti

61 ČASOVÁ REZERVA NEBO ČASOVÁ MEZERA V PROJEKTU - II
Rezerva je pro projektového manažera důležitá – dovoluje odchylku od doby zahájení určitých činností tak, aby se optimalizovalo použití zdroje (tj. pokud je na práci na projektu méně personálu, než je potřeba, potom by bylo možno udělat práci jiným způsobem, pokud by došlo ke zpoždění některé z činností tak, aby byl počet potřebných pracovníků stejný nebo nižší než dostupný počet – tzv. vyvažování zdrojů) Taková optimalizace časového plánu může být dokončena pouze tehdy, pokud je v plánu k dispozici nějaká rezerva

62 VÝPOČET DOBY, KDY AKTIVITA MŮŽE NEJDŘÍVE ZAČÍT A DOBY, KDY AKTIVITA MŮŽE NEJDŘÍVE SKONČIT
Hodnota, kdy nejdříve může činnost začít (ES - Early Start) a doby, kdy nejdříve může činnost skončit (EF - Early Finish), jsou určeny startem prvního uzlu Doba, kdy nejdříve může činnost začít, je v čase „0“ jako nejdříve možný čas činnosti, kdy tato může skončit ES následující činnosti bude EF předchozí činnosti kromě míst, kde několik činností vstupuje do stejného uzlu

63 PŘÍKLAD - DOBA, KDY NEJDŘÍVE MŮŽE AKTIVITA ZAČÍT/SKONČIT

64 VYPOČET DOBY, KDY NEJPOZDĚJI MŮŽE AKTIVITA ZAČÍT A DOBY, KDY NEJPOZDĚJI MŮŽE AKTIVITA SKONČIT - I
Výpočet doby, kdy nejpozději může aktivita začít (LS – Late Start) a doby, kdy nejpozději může aktivita skončit (LF – Late Finish), je dán v opačném pořadí, tj. od konce sítě do jejího začátku (k tomu dochází proto, že začínáme s časovým plánem doby trvání, zjištěným určením EF kritické cesty a pracujeme v opačném směru Můžeme použít odhadnutý čas Te pro tuto část analýzy, protože doba trvání příbuzné činnosti bude využívat správné rezervy v činnosti Proces pokračuje obráceným směrem sítě, dokud není dosaženo jejího začátku

65 VYPOČET DOBY, KDY NEJPOZDĚJI MŮŽE AKTIVITA ZAČÍT A DOBY, KDY NEJPOZDĚJI MŮŽE AKTIVITA SKONČIT - II
Když půjdeme vpřed po síti od počátku do konce, pak časů, kdy nejdříve může aktivita skončit, je větší počet, jestliže existuje několik voleb vstupujících do jednotlivého uzlu Když půjdeme po síti směrem vzad, od konce k počátku, pak časů, kdy nejpozději může aktivita začít, je menší počet, jestliže existuje několik výběrů vystupujících z jednotlivého uzlu

66 VYPOČET DOBY, KDY NEJPOZDĚJI MŮŽE AKTIVITA ZAČÍT A DOBY, KDY NEJPOZDĚJI MŮŽE AKTIVITA SKONČIT - III
Rezerva je u činnosti vypočítána odečtením jejího času EF (kdy nejdříve může aktivita skončit) od času LF (kdy nejpozději může aktivita skončit), nebo času ES (kdy nejdříve může aktivita začít) od času LS (kdy nejpozději může aktivita začít). Stejným způsobem můžeme najít rezervu v dalších činnostech – odečtením EF od LF

67 PŘÍKLAD - ČASY, KDY NEJDŘÍVE MŮŽE AKTIVITA ZAČÍT

68 DŮLEŽITÉ CHARAKTERISTIKY KRITICKÉ CESTY
Kritická cesta je nejdelší cesta v síti Činnosti na kritické cestě mají minimální nebo žádnou rezervu (obvykle se rezerva na kritické cestě rovná nule) Nulová rezerva je důvodem toho, že se kritická cesta nazývá „kritickou“ S nulovou rezervou způsobí jakékoliv zpoždění ve kterékoliv činnosti na kritické cestě to, že projekt promešká časový plán svého dokončení – v zásadě se potom projektový manažer soustředí na řízení činností kritické cesty

69 POUŽITÍ METODY PRECEDENČNÍCH DIAGRAMŮ PDM - I
PDM je preferovaná metoda síťové analýzy, protože zachycuje logický diagram, který je snazší pro vizualizaci a konstrukci a vyhýbá se potřebě fiktivních činností SW programy projektového řízení zakládají svou síťovou analýzu na PDM (fiktivní činnosti metody PERT není snadné modelovat) Analýza PDM je stejná jako u PERT ve chvíli, kdy jsou známé odhady doby trvání (ES a LS, EF a LF, délka časového plánu a kritická cesta: jsou v obou metodách určeny stejným způsobem – rozdíl je v tom, že v PDM nejsou žádné fiktivní činnosti a informace o činnosti jsou uvedeny v uzlech)

70 POUŽITÍ METODY PRECEDENČNÍCH DIAGRAMŮ PDM - II
Je třeba udělat jeden koncový bod ohledně PDM Občas nebudeme mít přesný odhad doby trvání pro jeden nebo několik úkolů projektu – jednoduše použijeme metodu PERT, abychom určili odhady doby trvání pro tyto úkoly a pamatujeme na odhad použití standardní odchylky

71 PŘÍKLAD - POHLED NA PDM SPECIFICKÉHO PROJEKTU

72 METODA KRITICKÉ CESTY I
Metoda CPM je velmi podobná metodě PERT, vyjma toho, že doby trvání nejsou určeny statisticky – doby trvání pro činnosti projektu jsou známy s vysokým stupněm přesnosti (obvykle podle minulých zkušeností a znalostí historických údajů podobných projektů Metoda CPM se používá téměř výhradně ve stavebním průmyslu a často i v jiných průmyslových oborech, pokud je projekt přímočarý a doby trvání lze odhadnout s vysokým stupněm přesnosti V případě metody CPM se používá pouze jeden čas pro každý odhad doby trvání

73 METODA KRITICKÉ CESTY II
CPM je typ sítě AOA – vypadá přesně jako síť PERT a proces analýzy je naprosto stejný Hlavním použitím CPM je ale jeho použití jako nástroje pro odhad nákladů CPM se používá pro řízení časového plánu (způsob komprese časového plánu)

74 METODA KRITICKÉ CESTY III
Důvod, proč se stal nástrojem pro odhad nákladů je, že komprese časového plánu obvykle vyžaduje přidání zdrojů, které v projektu zvyšují náklady – dodatečné náklady mohou být v projektu akceptovány za předpokladu, že přínosy mající původ v řízení časového plánu tyto náklady kompenzují (v určitém bodě se stávají náklady prohibiční a řízení časového plánu není dále volba, která by byla proveditelná

75 METODA KRITICKÉ CESTY IV
Zhuštění časového plánu je dokončeno zkoumáním činnosti na kritické cestě pro určení, zda kterákoliv z nich může být zkrácena buď navýšením zdrojů, nebo redukováním jedné nebo několika činností na kritické cestě o jednu časovou jednotku

76 SÍŤOVÁ ANALÝZA – SHRNUTÍ (I)
Hlavním nástrojem projektového manažera je síťová analýza Nejznámějšími nástroji síťové analýzy jsou PERT, CPM a PDM PERT je pouze nástrojem sítě, který explicitně započítává rizika do odhadu časového plánu Nevýhodou metody PERT i CPM je, že existuje možnost fiktivní činnosti Fiktivní činnost není obtížné započítat – je to však dodatečné omezení, které si nevyžaduje metoda PDM

77 SÍŤOVÁ ANALÝZA – SHRNUTÍ (II)
Hlavní výhodou PDM je, že umožňuje alternativní řazení mezi činnostmi, stejně jako použití předstihu a zpoždění Ani PERT, ani CPM nedovolují nic než řazení od konce k začátku ve vztazích činností a doby předstihu a zpoždění nelze v těchto metodách ukázat samostatně Předstih a zpoždění může poskytnout PERT a CPM, ale jen tak, že je přidají k jednotlivé době trvání úkolu – to komplikuje sledování postupu projektu

78 SÍŤOVÁ ANALÝZA – SHRNUTÍ (III)
ES (Early Start) – kdy nejdříve může aktivita začít EF (Early Finish) – kdy nejdříve může aktivita skončit LS (Late Start) – kdy nejpozději může aktivita začít LF (Late Finish) – kdy nejpozději může aktivita skončit TS = LS – ES = LF - EF (Total Slack) – celková časová rezerva (časová vůle) činnosti

79 LIDSKÉ DOVEDNOSTI

80 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ JAKO CESTA KARIÉRY

81 PŘEHLED ZNALOSTÍ

82 ODBORNOST PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ

83 PROBLÉMY, SE KTERÝMI SE SETKÁVÁME PŘI PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ

84 ODBORNOSTI POTŘEBNÉ PRO ÚSPĚŠNÉHO PROJEKTOVÉHO MANAŽERA

85 VZTAH MEZI PROBLÉMEM ODBORNOSTI MANAGEMENTU A PROBLÉMY

86 KVALIFIKAČNÍ KATEGORIE ÚSPĚŠNÝCH PROJEKTOVÝCH MANAŽERŮ

87 OSOBNÍ VLASTNOSTI PROJEKTOVÉHO MANAŽERA

88 LITERATURA I DAVIS, B. 97 klíčových znalostí projektového manažera. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2010, 240 s. ISBN DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. a kol. Projektový management podle IPMA vyd. Praha: Grada Publishing, 2009, 507 s. ISBN DVOŘÁK, D., RÉPAL, M., MAREČEK, M. Řízení portfolia projektů. Nejlepší praktiky portfolio managementu. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011, 198 s ISBN FOTR, J., SOUČEK, I. Investiční rozhodování a řízení projektů. Jak připravovat, financovat a hodnotit projekt\, řídit jejich riziko a vytvářet portfolio projektů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, 408 s. ISBN CHVALOVSKÝ, V. Řízení projektů aneb překážkový běh na dlouhou trať. 1. vyd. Praha: ASPI, 2005, 132 s. ISBN KORECKÝ, M., TRKOVSKÝ, V. Management rizik projektů se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, 583 s ISBN NEWTON, R. Úspěšný projektový manažer. 1. vyd., Praha: Grada Publishing, 2008, 255 s. ISBN

89 LITERATURA II NĚMEC, V. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002, 182 s. ISBN POSTER, K., APPLEGARTH, M. Projektový management. Management do kapsy vyd. Praha: Portál, 2006, 111 s. ISBN ROSENAU, M. D., jr. Řízení projektů. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000, 344 s. ISBN ROSENAU, M. D. Řízení projektů. 2. dotisk 3. vyd. Brno: Computer Press, 2010, s. ISBN SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006, 353 s. ISBN SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2. aktualiz. a doplněné vyd. Praha: Grada Publishing, 2011, 380 s. ISBN ŠOBÁŇOVÁ, P. Projektové řízení. Ostrava: Ostravská univerzita v Ostravě, Filosofická fakulta, 2010, 81 s. ISBN ŠTEFÁNEK, R., HRAZDILOVÁ-BOČKOVÁ, K., BENDOVÁ, K., HOLÁKOVÁ, P., MASÁR, I. Projektové řízení pro začátečníky. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2011, 304 s. ISBN

90 LITERATURA III TAYLOR, J. Začínáme řídit projekty. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007, 215 s. ISBN