VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.

Prezentace na téma: "VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s."— Transkript prezentace:

1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.
katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: PODNIKOVÝ a PERSONÁLNÍ MANAGEMENT Téma 2: PERSONÁLNÍ PRÁCE V PODNIKU

2 PRACOVNÍ MÍSTA definice, terminologie
Vytváření pracovních míst definování konkrétních pracovních úkolů jednotlivce; seskupení do základních prvků organizační struktury Uspokojení: potřeb organizace, potřeb pracovníků na daném pracovním místě Analýza pracovního místa obraz práce na daném pra- covním místě, představu o pracovníkovi, který zde bude pracovat analýza info o úkolech, me- todách, odpovědnosti, vazbě na jiná prac. místa, podm. výkonu práce možnosti efektivnějšího výkonu práce, změny techniky, technologie, sortimentu, změny organizace práce nově definovat prac. úkoly, povinnosti a odpovědnost, Systematický proces

3 VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH ÚKOLŮ A PRACOVNÍCH MÍST
= úkol, který je třeba plnit KDE ? = umístění organizace a umístění pracoviště KDY ? = časový interval během dne, čas v prac. procesu, kdy se úkol plní důvod, který má organizace k tomu, aby požadovala daný úkol, cíle a motivace pracovníka PROČ ? = JAK ? = Metody práce, jak se práce provádí KDO ? = Duševní a fyzické vlastnosti a schopnosti pracovníka pracovní úkoly efektivně přispívaly k dosažení cílů podniku, firmy, přinášely uspokojení zaměstnancům a motivovaly je, neměly negativní vliv na fyzické a duševní zdraví zaměstnanců, byly v souladu s kvalifikací a dalšími schopnostmi zaměstnanců, byly v souladu s platnou legislativou. Nutno zajistit, aby:

4 PROCES VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH MÍST
F Á Z E obsah jak Specifikace jednotlivých úkolů = jaké různé úkoly je třeba plnit Specifikace způsobu plnění úkolů = jak se bude úkol provádět 1 2 povinnosti odpovědnost Kombinace jednotlivých úkolů, jejich přiřazování pracovním místům = seskupení různých pracovních úkolů k vytvoření pracovního místa Stanovení vzájemného vztahu jednotlivých pracovních míst (prací vykonávaných na prac. místě) 3 4

5 PŘÍSTUPY K VYTVÁŘENÍ PRACOVNÍCH MÍST A ÚKOLŮ
Předpoklad: existuje jen jeden nejlepší způsob provádění práce, výkon určité, jasně specifikované práce; Důraz: na mechanický výkon práce, optimální využití času, energie, surovin, strojů, apod. Využití: rutinná, opakující se práce, nutnost dodržovat určité pracovní postupy, minimum investic do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců Mechanický (Taylor) Uspokojení z práce = nejlepší motivace. Faktory spokojenosti – motivátory (úspěch, uznání, odpovědnost, pravomoci, povýšení, osobní růst) Hygienické faktory – etika a kultura firmy, dozor, mezilidské vztahy, plat, prac. podmínky, jistota, osobní život Motivační Lidé nejsou stroje! Omezení rizika úrazů či onemocnění, souvisejících s prací, Vztah mezi fyziologií člověka a jeho prací (muž, žena, zdravotní postižení) Biologický (ergonomický) Duševní schopnosti lidí, jejich hranice, schopnost vnímání (percepce) Potřeba (rozsah) zpracování informací = zjednodušení práce, Riziko: snižování duševních požadavků = snížení spokojenosti s prací pocit nevyužít svých schopností Percepční

6 ANALÝZA PRACOVNÍCH MÍST - ZDROJE INFORMACÍ
Samotný držitel pracovního místa má podrobné znalosti o vykonávané práci problém subjektivního zkreslení může nejlépe determinovat požadavky na vykonávanou práci, problém: nebezpečí povšechných znalostí práce, obava z nárůstu vlastních úkolů Bezprostřední nadřízený pohled na pracovní místo „z jiného úhlu“ mohou přispět ke komplexnímu pohledu využití – pouze jako doplněk Spolupracovníci, či podřízení Techničtí experti širší pohled na úkoly prac. místa v rámci organizace firmy, znalost pracovních postupů, technologie původní popisy práce a specifikace pracovního místa, pracovní deníky, plány pracoviště, info o výkonu, kontrole kvality, spotřebě materiálu, apod. Písemné dokumenty - popisy

7 PROCES ANALÝZY PRACOVNÍCH MÍST
Vhodný postup Určit účel a cíle analýzy vzhledem k potřebám dalších personálních činností Vybrat a proškolit osoby, které budou analýzu provádět Předložit rámcový plán akce vedení firmy Informovat zaměstnance, jejichž pracovní místa budou analyzována Získat podporu vedoucích jednotlivých útvarů Realizovat pilotní projekt, posoudit výsledky Konzultovat plán s liniovými manažery, v případě potřeby jej upravit Realizovat plánovanou akci v plánovaném rozsahu Spolupráce s odbory, přirozenými zástupci zaměstnanců Kontrola a vyhodnocení výsledků Sestavit podrobný plán s časovým rozvrhem Zpracování popisů a specifikací pracovních míst

8 METODY ZJIŠŤOVÁNÍ INFORMACÍ O PRACOVNÍM MÍSTĚ
Pozorování Pohovor Dotazník Studium dokumentace

9 REDESIGN PRACOVNÍCH MÍST
Regesign pracovních míst = potřeba soustavných změn obsahu i metod práce na jednotlivých pracovních místech výrobní důvody = zvýšení produkce, růst produktivity práce, snížení nákladů, zlepšení kvality výrobků či služeb, snížení prostojů, úspora inventáře, lepší využití kvalifikace, zvýšení flexibility apod. změny systému = zavedení nové technologie, vznik nového provozu, změny organizační struktury atd. personální problémy = snaha snížit fluktuaci, absenci, zvýšit atraktivitu práce, zlepšit personální vztahy, pracovníci = zlepšení pracovní morálky, pracovních podmínek, omezení monotonie, rizika poškození zdraví, eliminace sociálních problémů změny způsobu řízení = změna stylu vedení, změny řídících struktur, vytváření autonomních pracovních skupin, účast pracovníků na řízení, vnější, mimopodnikové důvody = situace na trhu, situace na trhu práce, změny zákonů v oblasti práce Důvody pro: V rámci organizace Výsledek Změny struktury pracovních míst V rámci jejich organizačních celků

10 ÚLOHA VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ A PERSONÁLNÍHO ÚTVARU
spolupracují se specialisty při vytváření pracovních míst; mají dílčí pravomoci provádět drobné úpravy v podobě práce na jimi řízených pracovních místech; pro potřeby analýzy: = poskytují své informace a poznatky = formují postoje podřízených při poskytování informací, v rámci analýzy pracovních míst konzultují = rozhodování o zdrojích, = o metodách získávání informací, = zpracování popisů a specifikací pracovních míst, Vedoucí pracovníci Personalisté externí odborníci plánují a organizují celý proces analýzy; rozhodují o volbě: = zdrojů informací o pracovních místech, = metod získávání získávání informací, = metod analýzy získaných informací na závěr analýzy pracovních míst zpracovávají doporučení pro případný redesign pracovních míst Personální útvar Významná role v případě změny (redesingu) profilu pracovních míst; odhalování nedostatků v profilu pracovních míst; plánování a organizování redesingu pracovních míst.

11 PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ účel, hlavní úkoly
Personální plánování je proces předvídání, stanovování cílů a realizace opatření v oblasti : pohybu lidí do firmy, z firmy a uvnitř firmy; spojování zaměstnanců s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě; formování a využívání pracovních schopností lidí; formování pracovních týmů; personálního a sociálního rozvoje těchto lidí. Personální plánování = zabezpečení (v současnosti i v budoucnosti) pracovní síly: v potřebném množství = kvantita; s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi = kvalita; s žádoucími osobnostními charakteristikami; optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci; flexibilní a připravené na změny; optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků firmy, podniku; ve správný čas; s přiměřenými náklady. Personální plánování = nástroj dosahování dynamické rovnováhy: mezi poptávkou a nabídkou pracovních sil; mezi množstvím a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou zaměstnanců v podniku.

12 "STIMULATING“ = cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků
POŽADAVKY PŘI VYMEZENÍ CÍLŮ PLÁNU ☼ žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností ☼ tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu Cíle musí být „S M A R T“ "STIMULATING“ = cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků "MEASURABLE" = dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné "ACCEPTABLE " = skutečnost, že by cíle měly být akceptovatelné i ze strany těch, kdo je budou plnit "REALISTIC" = cíle jsou reálné, dosažitelné "TIMED" = cíle jsou určené v čase

13 POSTUP PŘI SESTAVOVÁNÍ PLÁNU
Příležitost Využití schopností firmy, organizace nabídnout to, co na trhu chybí Určení cílů globální dlouhodobé i střednědobé cíle cíle provozů, útvarů, oddělení v průřezových oblastech prognóza vývoje trhu, změny požadavků klientů, vývoj vlastní výrobní základny, personální otázky, mzdové náklady vývoj technických inovací, legislativní změny Předpoklady, omezení Alternativní postupy Nespolehlivost a proměnlivost prognóz z hlediska zisku a rizika Výběr postupů Kompromis mezi chtěním a možností

14 OBLASTI PERSONÁLNÍHO PLÁNOVÁNÍ
prognóza vývoje ekonomiky státu a požadavkům globalizace; možný dopad tohoto vývoje na činnost a potřeby podniku; možné směry vývoje poptávky na trhu v tuzemsku i v zahraničí; vývoj konkurence na příslušném segmentu trhu; poptávka po zboží nebo službách produkovaných podnikem. Plánování potřeby pracovních sil znalost budoucího vývoje trhu práce v podniku i v regionu; znalost zákonitostí populačního vývoje; znalost zákonitostí formování ekonomických a sociálních struktur obyvatelstva; znalost migrační a rezidentní aktivitě příslušného území; možnosti vlivu legislativy do oblasti práce. Plánování pokrytí potřeby pracovních sil současná struktura zaměstnanců a pracovní podmínky; zkoumání názorů, postojů a potřeb a jejich případné změny u zaměstnanců. Zdrojem mohou být: materiály hodnocení zaměstnanců, tj. záznamy z hodnotících pohovorů; výsledky anket a jiných šetření mezi zaměstnanci podniku. Plánování personálního rozvoje

15 ODHAD POTŘEBY ZAMĚSTNANCŮ
M E T O D Y intuitivní kvantitativní Důkladná znalost vazby mezi: úkoly podniku, používanou technikou a technologií; stávající pracovní silou Použití matematického či statistického metodologického aparátu Používané metody – výběr: delfská metoda, kaskádová metoda, metoda manažerských odhadů, analýza vývojových trendů Používané metody – výběr: analýza vývojových trendů, metoda korelací a regrese, metoda grafické analýzy, metoda modelování a simulace V praxi: se používá spíše kombinace metod. Kombinují se i metody intuitivní s kvantitativními!

16 nezávislému posouzení externími odborníky
METODA D E L P H I Ve většině případů je vhodné podrobit výsledky tvůrčí diskuse brainstormingu nezávislému posouzení externími odborníky Založení metody = vyhodnocování odpovědí expertů na výše uvedené otázky až po dosažení vzájemné shody na posuzované problémy Postup: Odpovědi expertů jsou centrálně zpracovány neshoda shoda Odpovědi jako podpůrný argument pro volbu dalšího postupu Jiná skladba analytických otázek Odpovědi jako podpůrný argument pro volbu dalšího postupu Opakovat celý proces při změně kriterií posuzování neshoda shoda Rozhodovací proces zrušit

17 ODHAD POKRYTÍ POTŘEBY ZAMĚSTNANCŮ
Odhad vnitřních zdrojů Odhad vnějších zdrojů Bilanční metoda – současný stav zaměstnanců Využívá se: 1. Kolik a jakých pracovníků je zařazeno v určité pracovní funkci, pracovní schopnosti, kvalifikace, demografické charakteristiky statistika obyvatelstva a pracovních sil, školskou statistiku = počet a struktura škol, studijní a učební obory, počty absolventů populační prognózy státu = počty obyvatel, v produktivním věku, pohlaví, vzdělání. 2. Odhad možných ztrát zaměstnanců kolik jich odejde do důchodu, zemře, kolik bude propuštěno, kolik bude převedeno na jinou funkci. Údaje zpracovávané: úřady práce, ministerstvem práce a sociálních věcí ČR 3. Odhad zisků zaměstnanců povyšování, přeložení, 4. Závěr konfrontace výsledků z předchozích kroků s odhady budoucí potřeby zaměstnanců

18 PLÁNOVÁNÍ PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ
Plány personálních činností 19 23 Plán získávání a výběru zaměstnanců Plán penzionování a propouštění zaměstnanců Plán vzdělávání zaměstnanců Plán odměňování a produktivity práce 20 22 Plán rozmisťování zaměstnanců 21 Důležité: zvažovat otázky nákladů; zvažovat všechny možnosti zlepšování postupů a zvyšování efektivnosti plánů

19 PLÁN ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ
Jak pokrýt reprodukční nebo dodatečnou potřebu zaměstnanců z vnějších zdrojů v případě, že vnitřní zdroje jsou vyčerpány Zaměření: jaké vnější zdroje zaměstnanci jiných organizací, čerství absolventi škol a učilišť, nezaměstnaní, ženy v domácnosti, důchodci. zaměstnanci na částečný, či dočasný pracovní úvazek, jiné formy: domácká, distanční práce, sdílení pracovního místa, dohoda o provedení práce. Specifikovat: použití jednotlivých metod získávání a výběru zaměstnanců, možnosti zapojení institucí trhu práce: úřady práce, komerční zprostředkovatele, či vzdělávací instituce, jaké materiály požadovat od potenciálních uchazečů o práci, jaký postup při jejich výběru zvolit 18

20 PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
18 PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Jaká je perspektivní potřeba vzdělávání a formování pracovních schopností zaměstnanců = měnící se požadavky pracovních míst Stanovit: jaké oblasti vzdělávání, jaké skupiny zaměstnanců jsou z hlediska vzdělávání prioritní; jaké metody a formy vzdělávání je třeba použít; kdo bude vzdělávání zajišťovat, jaké budou náklady; Ujasnit: jaké metody vyhodnocování efektivnosti vzdělávání a vzdělávacích programů se budou používat; které programy budou cyklické, které příležitostní.

21 PLÁN ROZMISŤOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
18 PLÁN ROZMISŤOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ Otázky: 1 Jak zajistit přemisťování zaměstnanců na místa a funkce ? v nichž budou podniku prospěšnější, a sami také naleznou větší uspokojení 2 Které zaměstnance pověřovat odpovědnějšími úkoly ? Jak stanovit priority zaměstnanců: z hlediska nástupnictví ve funkcích, jak připravovat zaměstnance pro odpovědnější funkce. 3 Jak zabezpečit rozmisťování zaměstnanců , aby to nemělo pro podnik negativní důsledky ? 4 Jak zabezpečit, aby růst kvalifikace byl provázán: s rozvojem kariéry – kariernim řádem, systémem odměňování. 5

22 PLÁN ODMĚŇOVÁNÍ A PRODUKTIVITY PRÁCE
18 PLÁN ODMĚŇOVÁNÍ A PRODUKTIVITY PRÁCE Úkol: rozpoznat a určit, co je třeba udělat aby: systém odměňování přitahoval lidi do podniku, stabilizoval je a stimuloval k žádoucímu pracovnímu výkonu. jaké jsou hranice odměňování, jak odměňovat klíčové zaměstnance, do jaké míry zohledňovat jejich kvalifikaci, nedostatek, či přebytek na trhu práce, jak má vývoj mezd odrážet vývoj produktivity práce – jak může přispět ke zvýšení produktivity práce, jak zabránit přezaměstnanosti v rámci podniku, jednotlivých pracovišť, kolik je třeba přesčasových hodin, aby byly splněny plánované úkoly (jsou vůbec nutné?) jak řešení a přijatá opatření v této oblasti se odrazí v nákladech. Otázky:

23 PLÁN PENZIONOVÁNÍ A PROPOUŠTĚNÍ ZAMĚSTNANCŮ
18 PLÁN PENZIONOVÁNÍ A PROPOUŠTĚNÍ ZAMĚSTNANCŮ Jak jednat se zaměstnanci, kteří dosáhnou důchodového věku ? Zaměření na otázky: Jak motivovat zaměstnance, kteří nemají pro podnik klíčový význam k předčasnému odchodu do důchodu ? A naopak. Jaké vztahy udržovat s bývalými zaměstnanci – důchodci ? Jak přispívat k jejich sociálnímu rozvoji ? Jak respektovat zájmy státní či lokální politiky zaměstnanosti ? Při penzionování načasování : v průběhu plánovacího období, v průběhu roku, vzhledem k časovému rozvrhu přípravy náhradních zaměstnanců, Jak zacházet s nadbytečnými zaměstnanci ? Do jaké míry se angažovat při vyhledávání náhradního zaměstnání pro uvolňované zaměstnance ?

24 ÚLOHA VEDOUCÍCH ZAMĚSTNANCŮ
Vrcholové vedení podniku formuluje obecné a hlavní cíle činnosti podniku; udává rámec pro perspektivní odhady potřeby zaměstnanců; rozhoduje o stylu řízení, o vytváření, propojování a organizování personální práce v podniku; rozhoduje o míře flexibility a stability organizačních struktur Vycházejí z úkolů vrcholového vedení: konkrétně zvažují počty a strukturu zaměstnanců ve svém resortu; navrhují, kde a jak tyto zaměstnance získat; musí mít rámcový přehled o: stavu, pohybu a využívání zaměstnanců v podniku, o situaci na vnějším trhu práce. Další úrovně vedení podniku musí odpovědně určovat (navrhovat) potřebu zaměstnanců; mít přehled kolik a jaké zaměstnance mají a jaká je jejich perspektiva v pracovním zařazení; mít přehled o možnostech pokrytí dodatečné potřeby zaměstnanců zlepšení kvalifikace stávajících zaměstnanců; zlepšením organizace práce na jejich úseku; zlepšením technického vybavení; mít přehled o řešení problémů potenciálního snižování počtů Linioví manažeři, vedoucí prac. skupin

25 ÚKOLY ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
= přilákat dostatek uchazečů k obsazení volných pracovních míst jsou nutné přiměřené náklady, důležité je časové hledisko – obsadit volná místa včas Získávání zaměstnanců = získávání zaměstnanců z řad stávajících zaměstnanců podniku, organizace, získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů Nábor zaměstnanců = získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů Získávání zaměstnanců zahrnuje: rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů, informování o volných pracovních místech v podniku, organizaci, nabízení těchto volných míst, přesvědčování vhodných jedinců o výhodnosti práce v podniku, organizaci, jednání s uchazeči, získávání vhodných informací o uchazečích, organizačním a administrativním zajištění všech těchto činností.

26 VZÁJEMNÉ VZTAHY ORGANIZACE, PODNIK POTENCIÁLNÍ UCHAZEČI VNITŘNÍ
Potřeba získat zaměstnance se žádoucími pracovními schopnostmi a vlastnostmi, potřeba obsadit volná pracovní místa POTENCIÁLNÍ UCHAZEČI Potřeba vhodného nebo vhodnějšího zaměstnání VNITŘNÍ UCHAZEČI O d e z v a Obsah a způsob informování podniku organizace o volném pracovním místě Vnitřní podmínky Související jak s pracovním Místem, tak i s podnikem, organizací Vnější podmínky

27 PROCES ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Předpoklad efektivity: Perfektní znalost povahy jednotlivých pracovních míst = na základě analýzy pracovních míst, Předvídání uvolňování či vytváření nových pracovních míst = na základě personálního plánování identifikace potřeby získávání zaměstnanců, popis a specifikace pracovního místa, zvážení alternativ, výběr charakteristik popisu pracovního místa pro potřeby výběru, identifikace potenciálních zdrojů uchazečů, volba metod získávání zaměstnanců, volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů, formulace nabídky zaměstnání, uveřejnění nabídky zaměstnání, shromažďování dokumentů a informací od uchazečů, jednání s nimi, předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů, sestavení seznamu uchazečů, kteří budou pozvání k jednání. Návaznosti: 1

28 DOTAZNÍK PRO UCHAZEČE Jednoduchý dotazník = pouze holá fakta FORMY
pro manuální a nenáročné administrativní práce FORMY Otevřený dotazník = podrobnější popis vybraných skutečností pro manažerské, popř. specializované pracovní pozice Podrobný popis: své dosavadní kariéry, svého současného pracovního zařazení, zejména úspěchy A problémy, detailech všech předchozích zaměstnání, zejména posledního, svých zkušeností s prací v zahraničí, o svých zahraničních Pracovních cestách, svých zálib a zájmů, o tom, co jej až dosud v jeho práci uspokojovalo nejvíce, svých silných a slabých stránkách, co jej přitahuje na zaměstnání, o než se uchází, čím může přispět k úspěšnému výkonu práce o kterou se uchází, jak si představuje svoji kariéru v průběhu příštích několika let, ve kterých oblastech by se chtěl dále rozvíjet. Otevřený dotazník:

29 PŘIJÍMÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
Užší pojetí Širší pojetí Příchod nového zaměstnance do podniku Přechod dosavadního zaměstnance na novou pozici Seznámení s právy a povinnostmi = z pracovního poměru v podniku, organizaci, = z povahy práce na příslušné pracovní pozici. vstupní lékařská prohlídka, podpis pracovní smlouvy. Převzetí zápočtového listu – pro potřeby důchodového zabezpečení, podat do 8 dnů od vzniku prac. poměru: a) přihlášku k sociálnímu pojištění b) přihlášku ke zdravotnímu pojištění Pozor – vždy dle platné legislativy !

30 PO PŘIJETÍ – Uvedení na pracoviště:
Personální pracovník: doprovodí přijatého zaměstnance na nové pracoviště a předá jeho bezprostřednímu nadřízenému. ústně s jeho právy a povinnostmi, se všeobecnými i podnikovými předpisy BOZP, s ostatními zaměstnanci dané organizační jednotky, s nejbližšími spolupracovníky, se sociálně hygienickými podmínkami práce, určí místo přímého výkonu povinností, předá nezbytné zařízení a pomůcky, přidělí první pracovní úkoly, Je vhodné zaměstnance povzbudit, vyjádřit mu důvěru a popřít úspěch v práci. Bezprostřední nadřízený seznámí zaměstnance U nově příchozího zaměstnance: Je přidělen instruktor – pro jednorázovou instruktáž Školitel – zaškolení a kontrola v průběhu adaptace na novou práci.

31 ORIENTACE ZAMĚSTNANCŮ - ADAPTACE
Specifický program adaptačních a vzdělávacích aktivit k usnadnění a urychlení: procesu seznámení s novými pracovními úkoly, pracovními podmínkami, pracovním a sociálním prostředím, potřebnými znalostmi a dovednostmi. Celopodniková orientace: informace obecného rázu, společná pro všechny zaměstnance podniku bez ohledu na charakter a obsah jejich práce, Oblasti orientace Útvarová (skupinová, týmová) orientace: postihuje detaily, zvláštnosti jimiž se práce v útvaru vyznačuje, seznámení se zvláštními předpisy, speciálními pomůckami, stroji a zařízeními Orientace na konkrétní pracovní pozici: diferencovaná podle charakteru a obsahu pracovních činností

32 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji Motivace vedení Pracovní výkon zaměstnance v průběhu roku a jeho sledování Hodnocení pracovního výkonu zaměstnance Odměňování zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

33 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
Příkazový typ řízení Tradiční přístup = jak zaměstnanec pracovní úkoly plní, bez ohledu na faktory pracovního výkonu: pohlaví, věk, zdravotní stav, vrozené schopnosti a sklony, získané zkušenosti různý vliv prvků pracovního prostředí na výkon jednotlivých zaměstnanců, další faktory, které v podstatě zaměstnanec nemá pod kontrolou. Řízení pracovního výkonu Vytváření pracovních úkolů a pracovních míst „na míru“ = integruje v sobě: zlepšování individuálního pracovního výkonu a výkonu podniku, rozvoj pracovních schopností zaměstnanců, adaptaci zaměstnanců na hodnoty podniku Tomu musí být přizpůsoben: proces odměňování zaměstnanců, rozvoj efektivnosti řízení formováním postojů vedoucích zaměstnanců.

34 KONCEPCE ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
1. Záležitost spíše bezprostředních nadřízených, tj liniových manažerů, ne personálního útvaru. Z Á S A D Y 2. Důraz je nutné klást na sdílení hodnot a cílů organizace, tj. tyto zásady je třeba zaměstnancům i manažerům vštípit. 3. Nelze chápat jako univerzální soubor řešení, která lze v organizaci bez uvážení aplikovat, tj. je nezbytné koncepci specificky a individuálně ji pro každou organizaci, podnik vytvořit; při každém vyjednávání o dohodě, smlouvě o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji zaměstnance znovu posuzovat. 4. Je třeba aplikovat na všechny kategorie zaměstnanců, tj. nejen na manažery či vysoce kvalifikované specialisty.

35 MĚŘENÍ A UKAZATELE PRACOVNÍHO VÝKONU
Měření a ukazatele by se měly vztahovat k výsledkům, a nikoliv k úsilí. Z Á S A D Y Dosažení výsledků musí mít zaměstnanec pod kontrolou, tj. musí být schopen průběžně kontrolovat výsledky své pracovní aktivity. Měření pracovního výkonu musí být objektivní a ukazatele zjistitelné. Měření musí být zaměstnancem považováno za spravedlivé. Pro měření musejí být k dispozici potřebné údaje, podklady obecně přijatelné. Je vhodné upřednostňovat tradiční a všeobecně srozumitelné ukazatele, Mimořádný význam pro efektivní řízení pracovního výkonu má soustavná a efektivní komunikace mezi zaměstnancem a nadřízeným – manažerem v průběhu celého období pro které byla uzavřena dohoda či smlouva.

36 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ
Důležitá personální činnost zabývající se: Zjišťováním: jak zaměstnanec vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování, jaké jsou jeho vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům a dalším osobám, s nimiž při realizaci své práce přichází do styku. Sdělováním: výsledků zjišťování jednotlivým zaměstnancům, projednáváním dosahovaných výsledků se zaměstnanci. Hledáním cest: ke zlepšení pracovního výkonu, přijímáním a realizací opatření k trvalému zlepšování pracovního výkonu Pracovní výkon je pro účely hodnocení chápán jako: jednota výsledků práce, pracovního a sociálního chování i schopností, charakteristiky osobnosti majících vztah k vykonávané práci, k podmínkám a prostředí výkonu práce. tj.: způsobilost zaměstnance pro práci na daném pracovním místě a v dané pracovní skupině.