Strategický management

Prezentace na téma: "Strategický management"— Transkript prezentace:

1 Strategický management
Veber, J. a kol.: Management - základy, prosperita, globalizace, str. 381 – 463 Gibson, R.: Nový obraz budoucnosti. Praha: Management Press, 2000, 2. vydání, ISBN

2 Obsah přednášky Pojetí strategie
Metody a techniky strategického managementu Strategický cyklus

3 Strategie je vytvořit ji.“ Bill Gates
Nejlepší, jak předvídat budoucnost, je vytvořit ji.“ Bill Gates „V konečném důsledku zvítězí ti, kdo jsou schopni vynalézt úplně nové hry.“ Gary Hamel

4 Budoucí společnost P. F. Drucker
Rychlý růst počtu starších lidí nutnost pracovat až do 75 let podle zdravotního stavu důchodové systémy Zaměstnávání na zkrácený úvazek, na dohodu volnější vztah k organizaci Míra porodnosti pod hranicí prosté reprodukce obyvatelstva 2,2 živě narozených na 1 ženu v reprodukčním věku problém přistěhovalců rozděluje společnost Společnost znalostí růst kategorie „znalostních technologů“ – počítačových techniků, tvůrců programů, asistentů právních služeb, výrobních technologů

5 Nové pojetí podnikání Rowan Gibson
Žijeme ve světě plném chaosu a nejistoty stále rychlejších změn Základem ekonomiky nebude půda, peníze, suroviny ale intelektuální kapitál Zákazníci budou mít neomezený přístup k produktům, službám informacím

6 Nové pojetí podnikání Rowan Gibson
Úspěšné vůdčí osobnosti zítřka se budou vyžívat ve změnách Ve 21. století zvítězí ti, kteří vynalézají svět a ne ti, kteří na něj reagují

7 Definice Strategie Koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů Jaromír Veber

8 Druhy strategického řízení
Pravé strategické řízení V raných fázích vývoje tržních ekonomik Volné působení tržních sil Monopolizace ekonomiky Nepravé strategické řízení Zákonné normy zakazující praktiky monopolní ekonomiky Ekonomická soutěž

9 Spolupráce – alternativní cesta konkurence „Koho nemůžeš porazit, k tomu se přidej“
Fúze, Akvizice Využití úspor z rozsahu Učení se od konkurence Snížení rizika, sdílení nákladů Snížení nákladu vstupu na trh, do odvětví Příklady Bankovnictví, automobilový průmysl, farmaceutický průmysl

10 Metody a techniky strategického managementu
Finanční analýza Benchmarking Portfolio analýza Analýza SWOT Metoda SPACE Analýza PEST Porterův model pěti konkurenčních sil Metoda VRIO Balanced Scorecard Cílové náklady

11 2. Benchmarking Metoda vyvinutá firmou Xerox Corporation
Poznání vlastní organizace a ostatních organizací Převzetí toho nejlepšího od konkurence Získání převahy nad ostatními Interní Externí Odvětvový Mimoodvětvový

12 3. Portfolio analýza Významné použití pro diverzifikované podniky
Cíl: Nalézt takovou strukturu produkce, která zaručí dlouhodobou prosperitu Metoda BCG Základní kritéria: cash flow, podíl na trhu a růst trhu Metoda General Electric Základní kritéria: návratnost investic, síla jednotky a atraktivnost trhů Diverzifikované podnik: produkují různé výrobky a služby určené na různé trhy. Některé produkty mohou mít silné postavení na trhu, jiné slabé, takže každý má mít svou vlastní strategii vývoje a způsob konkurence.

13 Matice BCG Hvězdy Otazníky Dojné krávy Psi Vysoké C A Tempo růstu trhu
Nízké Velký Malý Relativní podíl na trhu

14 Základní strategie chování matice BCG
Strategie budování, podpory otazníky Strategie udržování hvězdy Strategie sklízení dojné krávy Strategie ústupu, zbavování se psi Vzhledem k postavení sortimentních skupin se rozlišují tyto strategie,které charakterizují přístup k firemním zdrojům.

15 Matice General Electric

16 4. Analýza SWOT Založena na kombinaci:
Silných stránek podniku (Strenghts) Slabých stránek podniku (Weaknesses) Příležitosti okolí (Opportunities) Hrozeb okolí (Threats) Dobrá strategie je taková, která predikuje neutralizuje hrozby očekávané z vnějšího prostředí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek organizace a neutralizuje její slabé stránky.

17 SWOT analýza - typy strategií
Početné příležitosti vertikální integrace, strategické aliance, apod. koncentrace pronikání na trh, rozvoj trhů, inovace, atd. WO SO Početné slabé stránky Početné silné stránky ST WT redukce, odprodání části firmy, likvidace horizontální integrace, strategické aliance apod. Převládající hrozby

18 5. Metoda SPACE Analýza vnějšího a vnitřního prostředí S - Strategic
P - Position AC – Action E – Evaluation SPACE – strategic position and action evaluation

19 Metoda SPACE Vnější prostředí: Vnitřní prostředí:
stabilita prostředí (technologické změny, inflace, proměnlivost poptávky, atd.) atraktivnost odvětví (know-how, růstový potenciál, kapitálová náročnost, riziko) Vnitřní prostředí: konkurenční výhoda (rychlost zavádění nových výrobků, věrnost zákazníků, podíl na trhu) finanční síla podniku (likvidita, rentabilita, zadluženost, podnikatelské riziko, návratnost investic) Metoda, která se snaží skloubit výsledky analýzy vnějšího a vnitřního prostředí do jednoho celku a tím vytvořit prvotní představu o podnikatelské strategii. Vnější prostředí je vyjádřeno prostřednictvím dvou kritérií: stabilita prostředí – ovlivňováno technologickými změnami, mírou inflace, proměnlivost poptávky atd atraktivita odvětví – ovlivňují jifaktory jako např. růstový potenciál trhu, kapitálová náročnost, technologické know-how Vnitřní prostředí je vyjádřeno také dvěma kritérii: konkurenční výhoda: podíl na trhu, životní cyklus výrobku, věrnost zákazníků finanční síla podniku: likvidita, návratnost investic, míra zadlužení, podnikatelské riziko, úspory z rozsahu. Spojením kritérií vnitřního a vnějšího prostředí vzniknou čtyři relativně odlišná postavení strategického chování: Agresivní postavení konkurenční postavení konzervativní postavení defenzivní postavení

20 Metoda SPACE Finanční síla Konkurenční Atraktivnost odvětví výhoda
vysoká Konzervativní postavení Agresivní postavení Konkurenční výhoda nízká vysoká Atraktivnost odvětví Defenzivní postavení Konkurenční postavení nízká Stabilita prostředí

21 Metoda SPACE – typy chování
Agresivní postavení atraktivní, relativně stabilní odvětví kritický faktor – vstup nových konkurentů Konkurenční postavení atraktivní, relativně nestabilní prostředí kritický faktor – finanční síla organizace

22 Metoda SPACE – typy chování
Konzervativní postavení stabilní odvětví s nízkou mírou růstu kritický bod: konkurenční schopnost výrobků Defenzivní postavení neatraktivní odvětví kritický bod: konkurenceschopnost

23 6. Analýza PEST Popis faktorů externího prostředí
politicko-právní ekonomické sociálně kulturní technologické Odhad změny úrovně jejich důležitosti Rozbor nejdůležitějších faktorů Odhad míry jejich vlivu na organizaci Faktory externího prostředí: Ekonomické faktory, politicko-právní, sociálně kulturní, technologické.

24 7. Porterův model pěti konkurenčních sil
vyjednávající síla dodavatele kupní síla hrozba vstupu Substituty a komplementy Konkurence v odvětví Noví nabízející hrozba zastupitelnosti Dodavatelé Zákazníci integrace firem bariery vstupu vývoj vlastních substitutů

25 8. Metoda VRIO Hledání konkurenční výhody na straně zdrojů
4 základní oblasti zdrojů fyzické lidské finanční nehmotné Účinnost zdrojů je posuzována ze 4 hledisek V – Value (hodnota) R – Rareness (vzácnost, výjimečnost) I – Imitability (napodobitelnost) O – Organization (organizační struktura umožňuje využití zdroje)

26 9. Balanced Scorecard (BSC)
Vazba mezi strategií a operativní činností Reakce na častý problém neprosazení strategie ve všech podnikových oblastech

27 Balanced Scorecard Robert S. Kaplan | David P. Norton Tomáš Galan

28 Balanced Scorecard (BSC)
4 základní oblasti Finance Zákazníci Interní procesy Znalosti

29 Čtyři oblasti BSC Finance: Zákazníci: Procesy: Vize a strategie
Cíle Ukazatele Opatření Výsledky Zákazníci: Cíle Ukazatele Opatření Výsledky Procesy: Cíle Ukazatele Opatření Výsledky Vize a strategie Znalosti: Cíle Ukazatele Opatření Výsledky

30 Spokojenost, loajalita
Strategická mapa ROCE Obrat aktiv Ziskovost tržeb Finanční oblast Tržní podíl Spokojenost, loajalita Kvalita Reklamace Včasnost dodávek Stav zásob Inovace Zákazníci Znalosti Motivace IS Procesy Znalosti

31 10. Cílové náklady Přístup určení ceny nového výrobku – limitní kalkulace (x klasická kalkulace) Zásada určení ceny trhem tzn. kolik smí výrobek stát (místo „kolik by měl stát“) Z limitu výrobních nákladů určeny cílové režijní, mzdové a materiálové náklady

32 Cílové náklady + režijní náklady + mzdové náklady
+ materiálové náklady výsledná kalkulace + zisk Konečná cena limit režijních nákladů limit mzdových nákladů limit materiálových nákladů limitní kalkulace - zisk Cílová cena

33 Strategický cyklus 0. Přesvědčení top managementu o nutnosti strategie
Základní premisy Situační analýzy Určení strategie Realizace strategie Kontrola strategie

34 0. Přesvědčení top managementu o nutnosti strategie
„Existují podniky dvojího druhu: Ty, které se změní a ty, které zmizí.“ P. Kotler „Je-li tempo změn uvnitř podniku předstiženo tempem změn mimo podnik, blíží se jeho konec.“ J. Welch „Největším nebezpečím není stanovení příliš vysokých cílů, jichž nedosáhneme, ale stanovení nízkých cílů, které splníme.“ Michelangelo

35 1. Základní premisy Formulace poslání Formulace vize
heslovité vyjádření poselství firmy zákazníkům, vlastním pracovníkům, partnerům Formulace vize vyjádření, čím firma ve strategickém období bude, nebo čím se chce stát Stanovení strategických cílů formulují se stavy, jichž má být během strategického období dosaženo

36 2. Situační analýzy Analýzy okolí
PEST – politické, ekonomické, socio-kulturní a technologické faktory Porterův model 5-ti konkurenčních sil – zákazníci, dodavatelé, konkurenti, noví nabízející, substituty a komplementy

37 2. Situační analýzy Analýza vlastní firmy Finanční analýza
Benchmarking Bostonská matice, matice GE SWOT, SPACE Metoda VRIO

38 3. Určení strategie Hodnocení strategií Kritéria hodnocení
Výnosové předpoklady nároky na financování růstové možnosti riziko variant

39 3. Určení strategie Typologie strategií Aspekt agresivity
Porterovy generické strategie Rozvojové strategie Oblasti a úrovně strategie

40 Aspekt agresivity Ofenzivní strategie Neutrální strategie
Naše záměry jsou lepší než záměry srovnávaných subjektů Neutrální strategie Naše záměry jsou na stejné úrovni jako záměry srovnávaných ekonomických subjektů Defenzivní strategie Naše záměry jsou na nižší úrovni než záměry srovnávaných subjektů

41 Porterovy generické strategie
Strategie nízkých nákladů Henry Ford – výroba „Plechové Lízy“ Díky zavedení standardizace a pásové výrobě snížil náklady Strategie diferenciace A. Sloan – více modelů GM → širší výběr než konkurence Strategie úzkého zaměření úzký okruh zákazníků, zájem o specifický druh produkce

42 Rozvojové strategie Reaktivní strategie Kreativní strategie
Znalost požadavků zákazníků → implementace Kreativní strategie Vyvolání potřeby zákazníků → rozvoj intuice, invence, tvořivého myšlení

43 Oblasti a úrovně strategie
Oblasti strategie marketingová finanční investiční výzkumu a vývoje atd. Úrovně strategie u velkých organizací na vrcholové úrovni na nižších úrovních

44 4. Realizace strategie Cesty realizace
Naplnění strategií prostřednictvím kaskády plánů Prostřednictvím projektového řízení Balanced Scorecard (BSC)

45 5. Kontrola strategie Strategický controlling Interní audit
pravidelná kontrola realizace cílů strategie (odchylky, náprava) Interní audit posouzení průběhu a způsobilosti procesů klíčových pro zabezpečení strategických záměrů Systém včasného varování sleduje a vyhodnocuje signály z okolí i vnitřku organizace, identifikuje možná nebezpečí Přezkoumání realizace strategie vrcholovým vedením ve zhruba čtvrtletních nebo pololetních cyklech.

46 Strategický cyklus Přesvědčení TOP managementu Základní premisy
Kontrola strategie Realizace strategie Situační analýzy Určení strategie

47 Shrnutí Pojetí strategie Metody a techniky strategického managementu
Strategický cyklus