VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.

Prezentace na téma: "VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s."— Transkript prezentace:

1 VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.
Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ Téma 4: HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU, ODMĚŇOVÁNÍ

2 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
Nutnost Formulování pracovních úkolů Formulování pracovních míst „na míru“ schopnostem a preferencím každého zaměstnance Východisko přístupu k hodnocení pracovního výkonu každého zaměstnance Princip ústní dohoda pracovní smlouva manažerem – nadřízeným a zaměstnancem o budoucím pracovním výkonu mezi Východisko pro formulování pracovních úkolů, vzdělávání a rozvoje zaměstnance hodnocení pracovního výkonu odměňování zabezpečit motivující vedení zaměstnanců, průběžně poskytovat informace zaměstnanci o jeho pracovním výkonu. Vedoucí zaměstnanec, manažer musí:

3 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji Motivace vedení Pracovní výkon zaměstnance v průběhu roku a jeho sledování Hodnocení pracovního výkonu zaměstnance Odměňování zaměstnanců Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

4 ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
Příkazový typ řízení Tradiční přístup = jak zaměstnanec pracovní úkoly plní, bez ohledu na faktory pracovního výkonu: pohlaví, věk, zdravotní stav, vrozené schopnosti a sklony, získané zkušenosti různý vliv prvků pracovního prostředí na výkon jednotlivých zaměstnanců, další faktory, které v podstatě zaměstnanec nemá pod kontrolou. Řízení pracovního výkonu Vytváření pracovních úkolů a pracovních míst „na míru“ = integruje v sobě: zlepšování individuálního pracovního výkonu a výkonu podniku, rozvoj pracovních schopností zaměstnanců, adaptaci zaměstnanců na hodnoty podniku Tomu musí být přizpůsoben: proces odměňování zaměstnanců, rozvoj efektivnosti řízení formováním postojů vedoucích zaměstnanců.

5 KONCEPCE ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
Záležitost spíše bezprostředních nadřízených, tj.: liniových manažerů, ne personálního útvaru. Z Á S A D Y 2. Důraz je nutné klást na sdílení hodnot a cílů organizace, tj.: tyto zásady je třeba zaměstnancům i manažerům vštípit. 3. Nelze chápat jako univerzální soubor řešení, která lze v organizaci bez uvážení aplikovat, tj.: je nezbytné koncepci specificky a individuálně ji pro každou organizaci, podnik vytvořit; při každém vyjednávání o dohodě, smlouvě o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji zaměstnance znovu posuzovat. 4. Je třeba aplikovat na všechny kategorie zaměstnanců, tj.: nejen na manažery či vysoce kvalifikované specialisty.

6 MĚŘENÍ A UKAZATELE PRACOVNÍHO VÝKONU
Měření a ukazatele by se měly vztahovat k výsledkům, a nikoliv k úsilí. Z Á S A D Y Dosažení výsledků musí mít zaměstnanec pod kontrolou, tj. musí být schopen průběžně kontrolovat výsledky své pracovní aktivity. Měření pracovního výkonu musí být objektivní a ukazatele zjistitelné. Měření musí být zaměstnancem považováno za spravedlivé. Pro měření musejí být k dispozici potřebné údaje, podklady obecně přijatelné. Je vhodné upřednostňovat tradiční a všeobecně srozumitelné ukazatele, Mimořádný význam pro efektivní řízení pracovního výkonu má soustavná a efektivní komunikace mezi zaměstnancem a nadřízeným – manažerem v průběhu celého období pro které byla uzavřena dohoda či smlouva.

7 CYKLUS ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU
Definování role Hlavní oblasti výsledků a požadavky na schopnosti Dohoda o pracovním výkonu Prozkoumání a posouzení pracovního výkonu Plánování osobního rozvoje Řízení pracovního výkonu v průběhu období (rok) KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů. Základy moderno personalistiky. 4. vyd. Praha : Management Press s ISBN

8 Systém řízení výkonnosti
Řízení výkonnosti jako ucelený systém Systém řízení výkonnosti VSTUPY Plánování mezd VÝSTUPY Plán školení Zlepšení výkonu Rozvoj kariéry Přesun na vyšší pozicï Mzdové plány Plán školení Plán nástupnictví Spokojenost zaměstnance ... Firemní cíle Podnikové plány Dynamika trhu Předchozí hodnocení výkonu Popis práce Aktuální shopnosti a dovednosti Projekty ... Plán rozvoje Systém nástupnictví Hodnotící proces Celoční procesy Nástroje Mentorování Hodnotící formulář Koučování Zaměstnanecká pásma - tzv. „Bandy“ 360° (180 °) Zpětná vazba Individuální cíle Vše musí být propojeno efektivní komunikací! 8

9 DOHODA O PRACOVNÍM VÝKONU
Forma dohody: písemná nebo ústní definuje očekávání podniku, tj. čeho by měl zaměstnanec dosáhnout, jak bude jeho výkon měřen, jaké schopnosti jsou pro dosažení požadovaných výsledků potřebné Obsah dohody cíle, normy a oblasti pracovního výkonu, očekávání podniku, spolupráce s bezprostředním nadřízeným, jak se bude pracovní výkon měřit, jaké budou použity ukazatele, kriteria, jaké schopnosti, znalosti, dovednosti, chování jsou potřebné k efektivnímu plnění pracovních úkolů na konkrétní pracovní pozici, informace o podniku = kultura, kvalita, kontakt se zákazníkem, týmová práce, rozvoj zaměstnanců, BOZP Konkretizace:

10 PLÁNOVÁNÍ OSOBNÍHO ROZVOJE
Projednání a uzavření dohody (smlouvy) o rozvoji schopností zaměstnance = Plán osobního rozvoje zaměstnance co musí zaměstnanec udělat v zájmu svého rozvoje, které své znalosti a dovednosti musí rozšířit, zdokonalit pro zvýšení úrovně svých schopností, pro zlepšení svého pracovního výkonu v konkrétní oblasti Plán osobního rozvoje obsahuje: Jde o fázi rozvíjení předpokladů pro trvalé zlepšování pracovního výkonu. Plán osobního rozvoje konkretizuje dohodu (smlouvu) o potřebách pracovního výkonu a rozvoje zaměstnance.

11 PROBLÉMY PRACOVNÍHO VÝKONU
Důležité ! Soustavná a efektivní komunikace mezi vedoucím a zaměstnancem v průběhu hodnoceného období. Včas a společně odhalovat a řešit problémy pracovního výkonu. zjistit a popsat problém se souhlasem hodnotícího i hodnoceného; společně odhalit příčiny vzniku a shodnout se na nich; společně rozhodnout o postupu odstranění nebo zmírnění problému; hodnotící musí vytvořit podmínky pro úspěšné překonání problému; k vytváření či úpravám podmínek musí přispět i hodnocený; hodnotící musí sledovat: jak se hodnocený angažuje a podílí na odstraňování problému, jak se dále vyvíjí kvalita jeho pracovního výkonu, hodnotící průběžně posuzuje aktivity hodnoceného při řešení problému. Možný postup: Výkon pro účely hodnocení je nutno chápat: jednota pracovních výsledků, pracovního a sociálního chování, schopností a charakteristik osobnosti majících vztah k vykonávané práci i prostředí, ve kterém je práce vykonávána. výkon Závěrečný krok procesu řízení pracovního výkonu: formální hodnocení pracovního výkonu zaměstnance

12 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCE
Důležitá personální činnost, která se zabývá: zjišťováním, jak zaměstnanec vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování, jaké jsou jeho vztahy: ke spolupracovníkům, k zákazníkům, k dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku. zjišťování sdělování průběžné sdělování výsledků zjišťování všem hodnoceným zaměstnancům, projednávání zjištěných výsledků s každým zaměstnancem. řešení hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu, realizace opatření, která tomu mohou napomoci. souhrn Hodnocení zaměstnanců: jednota zjišťování, posuzování a úsilí o nápravu, stanovování úkolů (cílů) pracovního výkonu, účinný nástroj usměrňování a motivování zaměstnanců.

13 PROCES HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ
Přípravné období: stanovení předmětu, zásad pravidel a postupu hodnocení, analýza pracovního místa, popis a specifikace pracovní náplně,, formulace kriterií, norem hodnocení a jejich výběr, určení období pro zjišťování informací o pracovním výkonu, informace zaměstnanců o připravovaném hodnocení Časová období přípravy a realizace hodnocení Období získávání informací a podkladů pro hodnocení: metody zjišťování informací, jako podklad pro hodnocení, pořízení dokumentace o pracovním výkonu hodnoceného, Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu: vyhodnocování pracovních výsledků, chování a dalších vlastností hodnoceného, porovnávání skutečných výsledků s normami, popř. očekávanými výsledky, porovnávání chování s deklarovanými standardy, rozhovor s hodnoceným: o zjištěných výsledcích hodnocení, o rozhodnutích vyplývajících z hodnocení, o možných cestách řešení vzniklých problémů, následné pozorování pracovního výkonu zaměstnance, pomoc při zlepšování pracovního výkonu, zkoumání efektivnosti hodnocení

14 METODY HODNOCENÍ (použité nástroje)
Zpravidla pro hodnocení manažerů a specialistů jasně a přesně definované a termínované cíle práce manažera, plán postupu jejich realizace, vytvoření podmínek pro realizaci, měření a posuzování plněných cílů, opatření ke zlepšení (je-li to nutné) stanovení nových cílů metoda Balanced Scorecard (systém vyvážených ukazatelů výkonnosti) Hodnocení podle stanovených cílů Zpravidla pro hodnocení výrobních profesí stanovení norem očekávané úrovně výkonu, seznámení hodnocených s normami porovnání výkonu hodnoceného s přijatými normami Hodnocení na základě plnění norem Hodnocení na základě kritických případů Nutno vést písemné záznamy o případech, které se udály při výkonu práce hodnoceného zaměstnance. Obsahem jsou informace o pracovním chování, asertivitě, řešení složitých a často nepředvídatelných situací Dotazník, který předkládá vybrané formulace týkající se pracovního chování, Hodnotící označuje, zda určitý typ chování v pracovním výkonu byl nebo ne. Odpovědi vyhodnocuje specialista personálního útvaru. Jednotlivým formulacím může být přisuzována různá váha Checklist Metody založené na vytváření pořadí zaměstnanců podle jejich pracovního výkonu. Assessment (development) centre – výběr a vzdělávání zaměstnanců, hodnocení pracovního výkonu, poznávání schopností a rozvojového potenciálu zejména manažerů a specialistů.

15 KLÍČOVÉ OTÁZKY, ZÁSADY Otázky: Zásady: proč hodnotit zaměstnance ?
jaké složky a aspekty pracovního výkonu zaměstnance hodnotit? jak měřit pracovní výkony? jaké metody hodnocení zvolit ? kdy a jak často hodnocení provádět ? Jak sdělovat zaměstnanci výsledky hodnocení, jak je projednávat ? jaké jsou možnosti využití výsledků hodnocení zaměstnance ? jak uvést hodnocení do souladu se zákony ? Otázky: Zásady: cíle systému hodnocení musí být jasné srovnatelné, dosažitelné a akceptovatelné; do přípravy hodnocení zapojit všechny zainteresované účastníky; obsah a kritéria hodnocení musejí být založeny na pečlivé analýze pracovních úkolů na daném pracovním místě; posuzovat, zda kritéria hodnocení jsou v souladu s platnými zákony; vytvořit manuál pro hodnocení, hodnotitele důkladně proškolit; informovat všechny zaměstnance o všech okolnostech hodnocení; výsledky hodnocení vždy předkládat hodnoceným k vyjádření; celý systém průběžně zkoumat a vylepšovat.

16 SDĚLOVÁNÍ VÝSLEDKŮ HODNOCENÍ
Zásady: Výsledky hodnocení musejí být jednotlivým zaměstnancům sděleny. Musejí být s nimi projednány. Zaměstnanci mají právo se k nim vyjádřit. Je třeba společně nalézt i způsoby nápravy nedostatečného pracovního výkonu. Zvážit další důsledky hodnocení: odměňování, změna pracovního zařazení, obsah a rozsah případného vzdělávání, plánování další kariéry. K tomu slouží hodnotící rozhovor. S hodnoceným jej vede jeho bezprostřední nadřízený Realizace:

17 HODNOTÍCÍ ROZHOVOR Hodnotící rozhovor je oficiální, formální setkání. Musí mít: pevnou obsahovou strukturu a časový plán zhodnotit výkon zaměstnance, formulovat požadavky na zlepšení; vymezit objektivní i subjektivní problémy ovlivňující pracovní výkon; zlepšit vzájemnou komunikaci = možnost vyjádření se i hodnocenému; zabezpečit podklady pro případné odměňování, povýšení apod.; definovat potřeby vzdělávání a dalšího rozvoje hodnoceného. Účel rozhovoru: Příprava hodnotitele: Utřídit a překontrolovat všechny informace o hodnoceném; S sebou všechny dokumenty potřebné při rozhovoru, tj.: hodnotící formulář, smlouvu, popis pracovního místa, záznamy o výkonu hodnoceného za uplynulé období, schválený plán osobního rozvoje, nabídka dalšího vzdělávání Příprava rozhovoru: 2. Příprava prostředí: dostatek času na rozhovor, vyloučit rušení v průběhu, uspořádání místnosti – vyloučit nadřazenost hodnotícího, klimatické podmínky v místnosti, popř. občerstvení apod. plně participativní rozhovor – hodnotitel i hodnocený vystupují jako partneři; není vhodné připustit jakoukoli dominanci hodnotitele; vhodná forma: sdělování – naslouchání;

18 ÚČELY VYUŽITÍ VÝSLEDKŮ HODNOCENÍ
Odměňování Rozmisťování zaměstnanců – povyšování, převedení, přeřazení na jinou práci, ukončování pracovního poměru. Vzdělávání a další osobní rozvoj zaměstnanců – individuální či organizované podnikem. Stimulace k trvalému zlepšování pracovního výkonu a motivování zaměstnanců. Jeden z nejdůležitějších předpokladů plnění základních úkolů personálního řízení: dát správného člověka na správné místo, vhodně spojovat zaměstnance s pracovními úkoly, optimálně využívat jeho schopnosti, formovat týmy, efektivně vést lidi, vytvářet zdravé mezilidské vztahy, realizovat personální a sociální rozvoj zaměstnanců. Hodnocení zaměstnanců

19 PROBLÉMY A CHYBY HODNOCENÍ
přílišná shovívavost = hodnocení má pouze pozitivní charakter, přílišná přísnost = opačný případ, tendence průměrného hodnocení = všichni jsou průměrní, nikomu není ublíženo. ale: dobrý zaměstnanec je poškozen horší zaměstnanec nevidí důvod pro nějaké zlepšování hodnocení podle vlastních měřítek hodnoceného = hodnotí pouze to, co sám preferuje ovlivňování osobními sympatiemi či antipatiemi k hodnocenému, role předsudků „halo efekt“ = první dojem, vzhled, hodnocení podle jedné skutečnosti vliv sociálního postavení, sociální příslušnosti hodnoceného = na základě toho je hodnocen celek přílišný důraz na účel hodnocení = snižování počtu zaměstnanců, snaha „vylepšit“ hodnocení vzhledem k možnosti odměnit, povýšit, výrazně kritická forma hodnocení = staví hodnoceného do negativní opozice nestejná náročnost hodnotitelů = nespokojenost hodnoceného, pocit nespravedlnosti hodnocení

20 Rozdělení rolí v systému řízení výkonnosti
Podpora prostředí k zpracování výstupů hodnocení Plánování, hodnocení, vedení, rozvoj Manažeři Firma Hodnocení výkonu Fixní a variabilní složky mzdy, bonusy Dopad Rozvoj, školení Kariérové plánování Podání pracovního výkonu Zaměstnanci Sebehodnocení HR Tvorba systému řízení výkonnosti, příprava nástrojů, konzultace 20

21 ODMĚŇOVÁNÍ A VÝKON K hodnocení nelze vymyslet univerzálně platnou metodu – spravedlnost hodnocení je vždy relativní. Možná varianta: platit zaměstnance podle jejich ceny (hodnoty) pro podnik. K tomu je vhodné zpracovat seznam základních hodnotících kriterií a seznámit s nimi předem všechny zaměstnance. Kriteria: Odbornost (vědomosti a zkušenosti), včetně znalostí jazyků, Znalost více profesí a zájem o vlastní kvalifikační rozvoj, Pracovní výkon, Kvalita práce, Smysl pro spolupráci a umění jednat s lidmi, Pracovní disciplína, iniciativa, zdravotní stav, Jiné – např. cena profese na trhu práce Mimořádné odměny: různé formy ročních odměn, např. podíl na zisku různé formy benefitů

22 Asi konec

23 M O T I V A C E MOTIVACE PRACOVNÍ
Integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka k vytýčenému cíli MOTIVACE Je vázána na vnitřní podněty člověka Představy, tužby, zájmy = impuls k určitému chování jedince PRACOVNÍ MOTIVACE Vytváří smýšlení a chování lidí tak, aby bylo V souladu s posláním firmy, instituce Schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy, instituce MANAŽER manažerských technik, systému odměn a trestů stimuly a pobídky VYUŽITÍ

24 K O N C E P C E U S P K O J O V Á N Í P O T Ř E B člověk vždy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb SEBEREALIZACE rozvoj a využití vlastních schopností UZNÁNÍ ocenění, vážnost, důvěra ve vlastní znalosti SOCIÁLNÍ POTŘEBY sdružování, přátelství neformální pracovní skupiny POTŘEBY JISTOTY A BEZPEČÍ bezpečnost, zdravotní stav, v zaměstnání - jistota, penze FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY jídlo, pití, teplo, spánek, v zaměstnání – plat, vhodné pracovní podmínky

25 NEPŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVU
M A N A Ž E R Vymezuje prostor pro samostatné jednání podřízených Konkrétní postupy a dosažené výsledky (do jisté míry) ponechává na vůli podřízených Typické nepřímé nástroje Ekonomické Mimoekonomické mzdy, prémie, odměny, ekonomické sankce různé formy benefitů zaměstnanecké akcie pochvaly, veřejná uznání, dobré sociální a pracovní klima, partnerství nepřípustnost závisti, podezírání, vhodné pracovní prostředí, humanizace práce

26 VÝCHODISKA ekonomického ODMĚŇOVÁNÍ
262/2006 Sb. Zákoník práce, část šestá, §§ Mzda jako cena práce Je cenou práce utvářející se na pracovním trhu. Je určována: poptávkou ze strany podniků a nabídkou ze strany jednotlivých osob; tendence směřují k rovnováze; dočasná nerovnováha.tj. se vyrovnává změnami mezd. M z d a Tržní mzda – mzdová sazba = rovnováha na trhu- Výše tržní mzdy závisí na vzájemných vztazích poptávky a nabídky na trhu práce. Poptávka vysoká = mzdy jsou vyšší. Nabídka vybrané pracovní kategorie je vysoká = nabízená mzda je nižší Mzdová úroveň Změna nabídky práce vliv přistěhovalectví nebo emigrace; délka poskytované podpory v nezaměstnanosti; charakteristika práce, její náročnost, bezpečnost a zajímavost = nepeněžní charakteristiky = vyšší nabídka = nižší mzda její nudnost, vysoká míra nebezpečí = nižší nabídka = vyšší mzda Efektivní mzda Firma může, za určitých pokolností zvýšením mezd dosáhnout vyšší prpoduktivity práce. Náklady na zvyšování kvalifikace zaměstnanců: vysopké náklady = drahá fluktuace;

27 FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ MZDU
Odměna pracovní síly je ovlivňována: omezené znalosti nabídky práce v různých regionech; osobní důvody nevyhledávat lepší pracovní nabídku; ekonomické důvody = vyšší mzda nevyrovná náklady na změnu; Omezená mobilita pracovní síly Legislativa vliv zákona o stanovení minimální mzdy; zákony upravující délku pracovní doby, odměňování přesčasové práce Vliv odborů forma kolektivního vyjednávání = vyšší mzdy, lepší podmínky zaměstnání; Mzdy v odvětvích s vyšší odborovou organizovaností jsou vyšší. Vyšší mzdy = současně vyšší nezaměstnanost Diskriminace na trhu práce = omezení příležitostí na trhu práce pouze pro určité skupiny pracovní síly; (rasa, pohlaví, etnikum, věk) = omezení pracovní nabídky = růst mezd pro pracovní sílu na kterou se nabídka nevztahuje = mzda diskriminovaných zaměstnanců je nižší.

28 CÍLE PODNIKOVÉHO ODMĚŇOVÁNÍ
V závislosti na prioritách personální politiky přispívat k naplnění strategických cílů firmy Umožnit podniku získat a udržet zaměstnance Přispívat k růstu výkonu či produktivity zaměstnanců a jejich skupin; Kontrolovat vývoj mzdových nákladů Zabezpečit, aby podniková produktivita rostla rychleji než mzdy. Úkoly: Základní způsoby odměňování Základní (pevná) mzda – hodinová, týdenní či měsíční. Posouzení relativních kvalifikačních nároků, odpovědnosti významu pracovní pozice Je přiznávána zpravidla na dobu jednoho roku. Pevná či polopevná složka mzdy = vazba na osobní schopnosti zaměstnance = osobní hodnocení Pohyblivá motivační, resp. výkonová složka = odměny, bonusy, provize, podíly na zisku apod. Stimuluje ke zlepšení, zvýšení pracovního výkonu Mzdové příplatky = odrážejí mimořádné podmínky pracovní pozice = práce přesčas, ve svátek, v noci, práce ve ztížených pracovních podmínkách, apod. Zaměstnanecké výhody = naturální plnění, různé finanční příspěvky, cenová zvýhodnění, apod.

29 VÝKONOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ - CÍLE
Vázat odměnu na výsledky práce = prodejní provize, odměny za vyrobený (prodaný) počet kusů Posílit spravedlnost odměňování = nejen co je uděláno, ale jaká je kvalita a přínos pro firmu Podpora identifikace zaměstnanců s cíli podniku = upozornit zaměstnance na základní cíle podniku, stanovené výkonové ukazatele a nutnost jejich plnění Zlepšit kontrolu mzdových nákladů podniku = vazba výkonového odměňování na výkonové cíle znamená, že pokud nejsou podnikové cíle dosaženy, jsou mzdové náklady nižší. Zvýšit konkurenceschopnost odměňování = možnost zaměstnance nejen získat mzdu na úrovni svého základního platu, ale i Nad úroveň platu nabízeného konkurencí. Předpoklady výkonového odměňování = důvěryhodnost = zaměstnanci: považují stanovené cíle za reálné, dosažitelné; věří, že dosažení cíle = odměna; považují výkonovou odměnu za adekvátní jejich zvýšenému úsilí.

30 INDIVIDUÁLNÍ VÝKONOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ
Individuální forma výkonové motivace Odměna zaměstnance za dosažení (překročení) určitých výkonových kriterií. Musí existovat možnost přesného (spolehlivého) hodnocení individuální výkonnosti. Práce musí být navržena tak, aby zaměstnanec měl jistou míru nezávislosti a vlastního rozhodování. Extrém: plat zaměstnance závisí pouze na jeho pracovním výsledku (např. plat prodejního zástupce firmy) Stanovení individuálních pracovních cílů: Individuální benchmark = výkonnost musí dosahovat nebo převýšit určitý standard výkonnosti v dané firmě. Snaha motivovat ke zlepšení výkonnosti nad minulou úroveň. Externí benchmark = výkonnost musí dosahovat (překročit) určitou úroveň odvozenou mimo podnik. Externí ukazatele – jsou obecnější. Používají se nejčastěji u technických, specializovaných a vedoucích zaměstnanců. Strategické cíle podniku = jsou na nich založena výkonová kriteria středního a vyšších managementu. Požadavky se liší podle míry konkrétní odpovědnosti daného manažera.