Moderní management Řízení projektů.

Prezentace na téma: "Moderní management Řízení projektů."— Transkript prezentace:

1 Moderní management Řízení projektů

2 Studijní cíle Vysvětlit pojem projekt, projektové řízení.
Sestavit projekt na vymalování pokoje.

3 PROJEKTOVÝ MANAGEMENT PODLE IPMA
PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ NEBOLI PROJEKTOVÝ MANAGEMENT JE PROCES PLÁNOVÁNÍ, ORGANIZOVÁNÍ, MOTIVOVÁNÍ A ŘÍZENÍ ZDROJŮ, PROCEDUR NEBO PROTOKOLŮ ZA ÚČELEM DOSAŽENÍ KONKRÉTNÍCH VYTYČENÝCH CÍLŮ. CÍLEM JE DOKONČIT V CO NEJKRATŠÍM ČASE PROJEKT, KTERÝ BUDE VYPRACOVÁN PROFESIONÁLNĚ A KVALITNĚ. MANAGEMENT PROJEKTU SE OD DALŠÍCH MANAGEMENTŮ LIŠÍ, JEHO POVAHA JE SPECIFICKÁ A VYŽADUJE ROZVOJ URČITÝCH SCHOPNOSTÍ A STRATEGIÍ.

4 Vymezení projektu Vstupy Vyhodnocení Výstupy
Vymezení výsledků projektu Nároky na projektové řízení Vyhodnocení Jde o příležitost? Vyplatí se vynaložení času, peněz? Jaká jsou rizika? Výstupy Specifikace konečných výsledků Specifikace omezení, předpokladů

5 Vymezení projektu ÚSILÍ DOČASNĚ NAMÍŘENÉ NA VÝROBU SPECIFICKÉHO PRODUKTU, VYTVOŘENÍ URČITÉ SLUŽBY NEBO KONKRÉTNÍHO VÝSLEDKU. ZAČÁTEK I KONEC JSOU V RÁMCI PROJEKTU JASNĚ DEFINOVÁNY. PROJEKT JE VĚTŠINOU LIMITOVÁN ČASEM NEBO NAPLNĚNÍM CÍLŮ PROJEKTU, JEHO DOVEDENÍM DO ZDÁRNÉHO KONCE. Projekt můžeme postavit jako protiváhu běžným byznys operacím, které jsou na rozdíl od projektu permanentní, opakující se funkční aktivity, jejichž cílem je vyprodukovat služby nebo produkty.

6 Úspěšnost řízení projektu
Za úspěšný projekt považujeme ten, který dosáhl požadovaných cílů, tzn., splnil parametry ve třech dimenzích: Výsledky (tedy CO se mělo udělat) Čas (KDY se to mělo udělat) Zdroje (ZA KOLIK se to mělo udělat) JE DÁNA OCENĚNÍM VÝSLEDKŮ PROJEKTU RŮZNÝMI ZAINTERESOVANÝMI STRANAMI (PŘEDEVŠÍM ZADAVATELEM PROJEKTU) KLÍČOVÝM CÍLEM MANAŽERA PROJEKTU JE DOSÁHNOUT ÚSPĚCHU A VYHNOUT SE NEZDARU

7 Úspěšnost řízení projektu
Příklad kritérií úspěšnosti: Projekt je funkční Jsou splněny požadavky zákazníka Výstupní produkt projektu je na trhu včas Výstupní produkt je v plánované jakosti a ceně Je dosahována předpokládaná návratnost vložených prostředků Je vliv na životní prostředí v obecné normě Příklad kritérií neúspěšnosti: - Nedodržení plánovaných termínů a překročení plánovaných nákladů Nedosažení plánované kvality výstupního produktu Nepředpokládané vlivy na životní prostředí Nespokojený zákazník a zainteresované osoby Produkt projektu nelze umístit na trhu PRAXE PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ POUŽÍVÁ TZV. KRITÉRIA ÚSPĚCHU PROJEKTU – MUSÍ BÝT SROZUMITELNÁ, JEDNOZNAČNÁ A MĚŘITELNÁ SOUBORY KRITÉRII: KRITÉRIA VLASTNÍKŮ PROJEKTU ČI ZADÁVAJÍCÍ FIRMY KRITÉRIA KONEČNÉHO PROVOZOVATELE V ČASE A NÁKLADECH ZISKOVÁ KRITÉRIA FINANCUJÍCÍCH SUBJEKTŮ A DODAVATELŮ

8 Plánování projektu Zadání projektu Smluvní vztahy Komentáře k zadání
Vstupy Zadání projektu Smluvní vztahy Komentáře k zadání Plánovací proces Určení činností a vazeb Vymezení času Určení nákladů Výstupy Specifikace věcné náplně Harmonogramu rozpočtu

9 Co v projektu řídit? – především systém procesů
Integraci (plánování, operativní řízení, vedení) Záměr – strategii, cíle Čas Náklady Jakost projektu Lidské zdroje Komunikaci v projektu Projektová rizika Smluvní vztahy Řízení projektu znamená definovat postup při řízení uvedených oblastí. V začátku projektu se zpracovává plán řízení projektu, který definuje jakým způsobem budou řešeny jednotlivé oblasti (např. prostřednictvím dílčích plánů).

10 Co v projektu vyhodnocujeme?
ČASOVÉ SKLUZY PŘEČERPÁNÍ NEBO NEČERPÁNÍ PLÁNOVANÝCH NÁKLADŮ ODCHYLKY OD NÁVAZNOSTÍ V PŘEDPOKLÁDANÝCH ČINNOSTECH DŮVODY PROVÁDĚNÍ RŮZNÝCH ZMĚN PRÁCI PROJEKTOVÉHO TÝMU JAKO CELKU I JEHO JEDNOTLIVÝCH ČLENŮ A VEDOUCÍHO PROJEKTU, SPOLUPRÁCI SE ZAINTERESOVANÝMI STRANAMI EFEKTIVITU A FUNKČNOST POUŽÍVANÝCH IT PROGRAMŮ KONFLIKTY, KRIZE A RŮZNÉ MIMOŘÁDNÉ UDÁLOSTI ÚROVEŇ A STRUKTURU DOKUMENTACE SCHOPNOST A ČINNOST SUBDODAVATELŮ ATD.

11 SHRNUTÍ KRITÉRIA ÚSPĚŠNOSTI JSOU MĚŘÍTKEM, PODLE KTERÉHO POSUZUJEME POMĚRNÝ ÚSPĚCH NEBO NEZDAR PROJEKTU PRO KAŽDÝ NOVÝ PROJEKT BY MĚLA BÝT STANOVENA SROZUMITELNÁ, JASNÁ A MĚŘITELNÁ KRITÉRIA ÚSPĚŠNÉ ŘÍZENÍ PROJEKTU VYŽADUJE KOORDINAČNÍ A ORGANIZAČNÍ ČINNOSTI V SOUVISLOSTI S REALIZACÍ PROJEKTOVÉHO CÍLE ŘÍZENÍ PROJEKTU SE NEOBEJDE BEZ SYSTÉMOVÉHO MYŠLENÍ – PŘEDSTAVUJE SCHOPNOST NAJÍT POŘÁDEK A VZÁJEMNÉ VAZBY PROJEKT JE NUTNO PRŮBĚŽNĚ MONITOROVAT, VYHODNOCOVAT, VČETNĚ ZÁVĚREČNÉHO VYHODNOCENÍ PŘÍČIN ÚSPĚCHU ČI NEZDARU

12 Strany zainteresované na projektu- charakteristika
ZAINTERESOVANOU STRANOU V PROJEKTU JE OSOBA/ORGANIZACE, KTERÁ JE DO PROJEKTU AKTIVNĚ ZAPOJENA NEBO JEJÍŽ ZÁJMY MOHOU BÝT POZITIVNĚ/NEGATIVNĚ OVLIVNĚNY REALIZACÍ PROJEKTU, POPŘ. JEHO VÝSLEDKEM. ČASTO TAKÉ MŮŽE OVLIVNIT PRŮBĚH PROJEKTU ČI JEHO VÝSLEDKY ZAINTERESOVANÉ STRANY ČLENÍME PODLE ZASTÁVANÉ ROLE – NAPŘ. ZADAVATEL PROJEKTU, SPONZOR PROJEKTU, ZÁKAZNÍK, INVESTOR, REALIZÁTOR. KAŽDÁ ZE ZAINTERESOVANÝCH STRAN MÁ VĚTŠINOU JINÉ OČEKÁVÁNÍ. VLASTNÍCI A INVESTOŘI OČEKÁVAJÍ ZISK A RŮST HODNOTY PODNIKU, ZÁKAZNÍCI NAOPAK OČEKÁVAJÍ KVALITNÍ SLUŽBY A PRODUKTY.

13 ŘÍZENÍ ZAINTERESOVANÝCH STRAN
VYŽADUJE OD MANAŽERA PROJEKTU ZNAČNOU DOVEDNOST PRIMÁRNÍ JE VYTIPOVÁNÍ TĚCH STRAN, S NIMIŽ JE NUTNO ÚZCE SPOLUPRACOVAT , DEFINOVÁNÍ KOMUNIKAČNÍCH RIZIK POPŘ. JINÝCH BARIÉR PROCES ŘÍZENÍ ZAINTERESOVANÝCH STRAN ZAHRNUJE JEJICH: IDENTIFIKACI, ANALÝZU, VYPRACOVÁNÍ MATICE VLIVU X ZÁJMU NA ÚSPĚCHU PROJEKTU, VYPRACOVÁNÍ STRATEGIE A ZPŮSOBU ZAPOJENÍ, MONITOROVÁNÍ JEJICH SPOKOJENOSTI ….

14 ANALÝZA, ZAČLENĚNÍ, POSTUP
Matice vliv x zájem Míra zájmu Míra vlivu Postup pro jednotlivé strany Míra očekávání Míra vlivu OSOBY KLÍČOVÍ HRÁČI DAV TVŮRCI Průběžně informovat Vést dialog Odpovídat na otázky Zajistit spokojenost

15 Projekt, program, portfolio
Hlavní záležitosti a rozdíly

16 LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU
Logický rámec – nástroj pro SMART projekt Vstupy – nástroje, činnosti Výstupy – požadované výsledky, produkty, služby… Cíl – důvod, proč produkujeme výstupy

17 LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU
Je znázorněn tabulkou Záměr Objektivně ověřitelné ukazatele Zdroje informací k ověření (způsob ověření) Cíl Předpoklady, za jakých cíl přispěje a bude v souladu se záměrem Výstupy Předpoklady, za jakých výstupy skutečně povedou k cíli Klíčové činnosti Zdroje – peníze, lidi, materiál, prostory …. Časový rámec aktivit Předpoklady, za jakých klíčové činnosti skutečně povedou k výstupům Co nebude v projektu řešeno

18 Příklad struktury a obsahu logického rámce

19 SHRNUTÍ Strategie Cíl Logický rámec
Každý projekt by měl mít nějakou strategii k dosažení stanovených cílů Cíl Kvalitně definovaný cíl je základním předpokladem úspěchu (metodologie SMART).U zainteresovaných stran je nutná zpětná vazba, zda všichni stanoveným cílům rozumí Logický rámec Vhodná metoda pro stanovení základních parametrů projektu

20 Čas a fáze projektu PROJEKT JE VE STANDARDU IPMA DEFINOVÁN JAKO ČASOVĚ, NÁKLADOVĚ A ZDROJOVĚ OMEZENÝ PROCES REALIZOVANÝ ZA ÚČELEM VYTVOŘENÍ DEFINOVANÝCH VÝSTUPŮ CO DO KVALITY, STANDARDŮ A POŽADAVKŮ. NĚKDY SE TÉŽ HOVOŘÍ O PROJEKTU JAKO O PROCESU ZMĚNY Z POČÁTEČNÍHO STAVU DO STAVU CÍLOVÉHO, KTERÝ MÁ SVŮJ ZAČÁTEK, KONEC A DALŠÍ OMEZENÍ (ČAS, ZDROJE, MATERIÁL…) PROJEKT JAKO CELEK MŮŽEME Z ČASOVÉHO HLEDISKA A DLE CHARAKTERU PROVÁDĚNÝCH ČINNOSTÍ ROZDĚLIT Z MANAŽERSKÉHO HLEDISKA NA NĚKOLIK FÁZÍ ŘÍZENÍ PROJEKTU – DOHROMADY TVOŘÍ ŽIVOTNÍ CYKLUS ŘÍZENÍ PROJEKTU.

21 Životní cyklus řízení projektu
Fázový model projektu - Každá z těchto fází je pro výsledný projekt velice důležitá a proto by neměla být přehlížena Předprojektová fáze Vznik projektu Zahájení projektu Příprava projektu – plánování, identifikační listina, logický rámec, veškerá potřebná dokumentace Realizace projektu Ukončení projektu Poprojektová fáze – po ukončení projektu

22 Schéma životního cyklu projektu
V předprojektové fázi dochází ke vzniku samotného projektu. Účelem této fáze je posoudit proveditelnost daného záměru, tedy jestli je projekt skutečně realizovatelný. Dále se v rámci této fáze musí prozkoumat příležitosti pro daný projekt. Studie příležitostí (Opportunity Study) Studie má odpovědět na otázku: „Je vůbec správná doba navrhnout a realizovat zamýšlený projekt?” Výstupem studie příležitostí je doporučení či nedoporučení zamýšlený projekt realizovat. Studie proveditelnosti (Feasibility Study) Rozhodne-li se organizace zamýšlený projekt realizovat, tak studie proveditelnosti by měla ukázat nejvhodnější cestu k uskutečnění projektu. Dále by měla upřesnit plánovaný termín zahájení a ukončení projektu, obsah projektu a odhadované celkové náklady na projekt a zdroje Investiční studie dává odpověď na otázky: o Jak celý projekt bude financován? o Jakými přínosy uhradíme požadované náklady?

23 Metody předprojektové fáze
VHODNÉ METODY, KTERÉ SE PŘI TVORBĚ STUDIE PŘÍLEŽITOSTÍ A STUDIE PROVEDITELNOSTI MOHOU POUŽÍT JSOU:  METODA LOGICKÉHO RÁMCE  SWOT ANALÝZA  SMART  SLEPT ANALÝZA  PORTEROVA ANALÝZA  WORK BREAKDOWN STRUCTURE (SESKUPENÍ ČINNOSTÍ DO LOGICKÝCH SKUPIN)  OBJECT BREAKDOWN STRUCTURE (SESKUPENÍ OBJEKTŮ DO LOGICKÝCH SKUPIN)  SÍTOVÉ DIAGRAMY (GANTT, CPM, PERT)  METODY MĚŘENÍ VÝKONU (PROCENTUÁLNÍ, SSD, EVA) MÍSTO STUDIE PŘÍLEŽITOSTÍ A STUDIE PROVEDITELNOSTI LZE VYPRACOVAT POUZE JEDEN DOKUMENT TZV. PŘEDPROJEKTOVOU ÚVAHU, JENŽ JE KOMBINACÍ DVOU ZMÍNĚNÝCH STUDIÍ. V PŘEDPROJEKTOVÉ FÁZI BYCHOM MĚLI DOSTAT ODPOVĚĎ NA „STRATEGICKÉ OTÁZKY PROJEKTU – ODKUD JDEME, KAM CHCEME DOJÍT, JAKOU CESTU JE VHODNÉ ZVOLIT A ZDA MÁ VŮBEC SMYSL PROJEKT REALIZOVAT“

24 Plánování času – klíčová součást každé fáze projektu
Ganttův diagram - jednoduše a názorně ukazuje sled úkolů a jejich začátky a konce. Úkoly jsou organizovány v posloupnosti shora dolů, časová osa je rozvinuta na horizontální linii. Diagramy milníků - jednoduchý časový údaj, který se váže k určité události. Diagram milníků je podstatně jednodušší nástroj než Ganttův diagram.

25 Kritická cesta v grafickém vyjádření

26 Projektová fáze Zahájení projektu (inicializace, někdy také tzv. start-up) určit cíl, obsah a rozsah projektu, požadované výstupy. Jmenování projektového manažera a týmu, personální obsazení, pravomoci a zodpovědnost, zakládací (identifikační) listina projektu, logický rámec projektu Příprava projektu (plánování) tým po svém sestavení definuje rozsah projektu a vytvoří plán řízení projektu, tzv. výchozí plán baseline Realizace projektu začíná tzv. kick-off meetingem, kdy se střetnou všechny zainteresované strany a kde dojde k rekapitulaci plánu řízení a harmonogramu projektu. V průběhu realizace projektu je velice důležité projekt sledovat a porovnávat jeho průběh s plánem. Na všechny případné odchylky od plánu je potřeba adekvátně reagovat, pokud je třeba provedou se korekční opatření, případně může dojít k přeplánování nebo lze přistoupit k vytvoření nového základního plánu projektu

27 Zakládací listina INICIALIZACE PROJEKTU NEBOLI VLASTNÍ ROZHODNUTÍ O SPUŠTĚNÍ PROJEKTU OBVYKLE ZAČÍNÁ TVORBOU A SCHVÁLENÍM ZAKLÁDACÍ LISTINY PROJEKTU (PROJECT CHARTER). ZAKLÁDACÍ LISTINA PROJEKTU JE DOKUMENT, KTERÝ OBSAHUJE: NÁZEV PROJEKTU, IDENTIFIKAČNÍ ČÍSLO, JMÉNO ZADAVATELE (VLASTNÍKA) PROJEKTU ZÁMĚR, CÍL, VÝSTUPY PLÁNOVANÝ TERMÍN ZAHÁJENÍ A PLÁNOVANÝ TERMÍN DOKONČENÍ PROJEKTU, PLÁNOVANÉ NÁKLADY HLAVNÍ MILNÍKY JMÉNO ZODPOVĚDNÉ OSOBY, TEDY MANAŽERA PROJEKTU KRITÉRIA ÚSPĚŠNOSTI VÝZNAMNÁ RIZIKA DATUM SCHVÁLENÍ VLASTNÍ PODOBA IDENTIFIKAČNÍ LISTINY SE V PRAXI MŮŽE ODLIŠOVAT. NĚKTERÉ DOKUMENTY OBSAHUJÍ JINAK POJMENOVANÉ POLOŽKY, AVŠAK JEJICH SMYSL A ÚČEL JE VŠAK VŽDY VELMI PODOBNÝ.

28 Ukončení projektu V TÉTO FÁZI DOCHÁZÍ K FYZICKÉMU I PROTOKOLÁRNÍMU PŘEDÁNÍ VÝSTUPŮ. PROJEKTOVÝ TÝM V TÉTO FÁZI ZPRACOVÁVÁ ZÁVĚREČNOU ZPRÁVU O PROJEKTU, VE KTERÉM SHRNE VŠECHNY ZKUŠENOSTI SE KTERÝMI SE SETKAL PŘI REALIZACI PROJEKTU. PROJEKT JE VYHODNOCEN PROJEKTOVÝM TÝMEM A JE MOŽNÉ HO UZAVŘÍT. UKONČENÍ PROJEKTU BY MĚL BÝT PŘESNĚ DEFINOVANÝ PROCES V PŘESNĚ DEFINOVANÉM ČASOVÉM OKAMŽIKU. JE DŮLEŽITÉ PODOTKNOUT, ŽE UKONČENÍ PROJEKTU NEZNAMENÁ, ŽE JSME ZBAVENI VŠECH ZÁVAZKŮ

29 Poprojektová fáze POPROJEKTOVÁ FÁZE SE ZABÝVÁ ANALÝZOU UKONČENÉHO PROJEKTU. DOCHÁZÍ K VYHODNOCOVÁNÍ SPRÁVNOSTI ODHADŮ TERMÍNŮ, NÁKLADŮ. VYHODNOCUJE SE PRÁCE CELÉHO TÝMU. AUTOŘI POSTER A APPLEGARTH PRO HODNOCENÍ PROJEKTŮ NAVRHUJÍ METODU SEMAFORU, KDY SI ODPOVÍME NA JEDNODUCHÉ OTÁZKY: ČERVENÁ – CO BYCHOM NEMĚLI DĚLAT? ORANŽOVÁ – CO JE POTŘEBA ZVÁŽIT A PAK BUĎ NEOPAKOVAT, NEBO S TÍM POKRAČOVAT? ZELENÁ – CO JSME PROVEDLI DOBŘE A MĚLI BYCHOM DĚLAT I PŘÍŠTĚ? DÁLE SE ANALYZUJÍ DOKUMENTY VYTVOŘENÉ BĚHEM PROJEKTU. Z KAŽDÉ CHYBY BY SE MĚL PROJEKTOVÝ MANAGER POUČIT A VYPRACOVAT NÁVRH NA ZLEPŠENÍ PŘÍŠTÍCH PROJEKTŮ, KTERÝ ZAMEZÍ OPAKOVANÍ CHYB V BUDOUCÍCH PROJEKTECH. VÝSTUPEM POPROJEKTOVÉ FÁZE JE TZV. POSTIMPLEMENTAČNÍ ZPRÁVA A SOUBORY DOPORUČENÍ A OPATŘENÍ PRO ZLEPŠENÍ PROJEKTŮ.

30 SHRNUTÍ PROCESNÍ CHARAKTER PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ ČLENÍ PROJEKT DO FÁZÍ A ETAP. ETAPA PROJEKTU JE ČASOVĚ DEFINOVANÝ ÚSEK TRVÁNÍ PROJEKTU, KTERÝ JE RACIONÁLNĚ ROZDĚLEN NA DALŠÍ ČASOVÉ ÚSEKY. V ZÁVISLOSTI NA DRUHU PROJEKTU A NA JEHO OBOROVÉM UPLATNĚNÍ SE POUŽÍVAJÍ RŮZNÉ TYPY ŽIVOTNÍHO CYKLU PROJEKTU. ČAS JSOU PRÝ PENÍZE, ALE PENÍZE SE NEROVNAJÍ ČASU. BEZ PENĚZ SE DÁ JEŠTĚ VŽDY MNOHO UDĚLAT, BEZ ČASU NIC…..

31 ÚKOL na příště Dokončit projekt MALOB

32 Studijní literatura

33 DĚKUJI VÁM ZA POZORNOST, TĚŠÍM SE NA DALŠÍ SETKÁNÍ
Slovo závěrem JOHN C. MAXWELL:  ŠÉF SVÉ PODŘÍZENÉ ŘÍDÍ, VŮDCE JE VEDE. ŠÉF JE ZÁVISLÝ NA AUTORITĚ, VŮDCE NA DOBRÉ VŮLI. ŠÉF VZBUZUJE STRACH, VŮDCE NADŠENÍ. ŠÉF ŘÍKÁ "JÁ", VŮDCE ŘÍKÁ "MY". ŠÉF SE SOUSTŘEĎUJE NA VINÍKA PŘI SELHÁNÍ, VŮDCE NA SAMOTNÉ SELHÁNÍ. ŠÉF VÍ, JAK SE MÁ CO UDĚLAT, VŮDCE UKAZUJE, JAK TO MÁ BÝT. ŠÉF ŘÍKÁ "JDĚTE!", VŮDCE ŘÍKÁ "POJĎME!„ ÚSPĚCH VEDOUCÍHO JE MOŽNÉ DEFINOVAT JAKO MAXIMÁLNÍ VYUŽITÍ SCHOPNOSTÍ JEHO PODŘÍZENÝCH. DĚKUJI VÁM ZA POZORNOST, TĚŠÍM SE NA DALŠÍ SETKÁNÍ ING. NADĚŽDA PETRŮ TEL