Modely a projektování organizačních struktur

Prezentace na téma: "Modely a projektování organizačních struktur"— Transkript prezentace:

1 Modely a projektování organizačních struktur
ORGANIZAČNÍ SYSTÉM Proces organizování Organizační změny Modely a projektování organizačních struktur

2 Proces organizování Plánovaná hodnota výnosů poskytuje představu o tom co, kdy a případně i jak je nutné udělat potřebné činnosti, které jsou nezbytné pro dosažení vytýčených cílů organizace. Nezabývá se však otázkou, kdo a s jakými zdroji výkon plánovaných činností zabezpečí. Nalézt odpověď na tuto otázku je právě úkolem organizování. Organizování je spojeno s vytvářením skupin pracovníků – nositelů určitých plánovaných úkolů. Přitom jsou do vnitřního prostředí vnášeny potřebné pracovní a komunikační vazby mezi jejich jednotlivými nositeli. Uspořádaná množina těchto vazeb je označována jako organizační struktura. Procesy organizování vycházejí ze tří základních principů: Dělba práce, Pracovní specializace, Koordinace.

3 Principy organizování
Manažer Zajistit soulad cílů dílčích úkolů s globálním cílem KOORDINACE PRACOVNÍ SPECIALIZACE množina transformačních míst DĚLBA PRÁCE vstup výstup množina dílčích úkolů TRANSFORMAČNÍ PROCES

4 Důvody organizační změny
Organizační změna je nezbytná kdykoliv dojde ke změně významu základních principů organizování. Vnější podněty pro provedení organizační změny vznik nových modelů organizačního uspořádání, změna pojetí a výkonu rolí manažerů, vyšší kvalifikace pracovníků, nutnost specifikovat nově cíle i poslání firmy, změna společenských vztahů. Organizační změny jsou nejenom důsledkem působení vnějšího prostředí, ale jsou také důsledkem řešení krizí, které vznikají při rozvoji a zvětšování organizace.

5 ? Vnitřní vývoj firmy Velikost firmy Zralost firmy
KRIZE DALŠÍHO VÝVOJE [počet pracovníků] Velikost firmy INFORMAČNÍ KRIZE KRIZE ŘÍZENÍ KRIZE AUTONOMNOSTI KRIZE MANAGEMENTU Zralost firmy [stáří v odvětví]

6 Krize managementu Vznik nové firmy je obvykle iniciován snahou realizovat určitý podnikatelský nápad, který se uvede do chodu z iniciativy zakladatelů (většinou i vlastníků firmy). Při úspěšném chodu organizace dochází k jejímu nárůstu odbytové kapacity, která je spojena s růstem vlastních zdrojů (např. zvyšování počtu pracovníků). Po určité velikosti již zakladatelé nestačí koordinovat výkon zaměstnanců. Řešení této krize je vytvoření profesionálního managementu organizace. Krize autonomnosti Vyřešení první krize s sebou přináší časově negativní dopad na přílišnou centralizaci rozhodování, která se v čase nových podnikatelských příležitostí stává brzdou inovačních iniciativ podřízených složek. Je to způsobenou snahou profesionálního managementu zlepšit řídící výkonnost tím, že vnáší do organizace řád a pořádek. Řešení této krize spočívá v delegování některých rozhodovacích pravomocí výkonným pracovníkům nebo je přenést na nižší hladiny hierarchie managementu. Krize řízení Delegace rozhodovacích pravomocí na nižší úrovně podporuje rozvoj iniciativ zaměstnanců a tím další rozvoj firmy. Vše je ale vykoupeno ztrátou kontroly nad některými rozhodnutími, což v určité fázi zralosti firmy vede ke ztrátě kontroly nad dosahováním jednotícího cíle. Řešení této krize je důsledná koordinace manažerských funkcí. Tato koordinace s sebou přináší centralizaci manažerské kontroly při zachování decentralizace rozhodování.

7 Informační krize Další růst organizace je doprovázen velkým nárůstem informací potřebných pro manažerské rozhodování. Nemožnost efektivně zpracovat velký objem dat uzavře managament do pasti informačního přehlcení. Řešení této krize je spojeno se zaváděním počítačových manažerských informačních systémů a tím snížení informačního přetížení manažerů. Informační systém je podepřen spoluprací s adaptivními složkami organizace. Jejich integrita je zdrojem konkurenční výhody do doby vzniku krize z nejisté budoucnosti. Krize dalšího vývoje Příčinou této krize je přílišná velikost či přezrálost firmy a pro její překonání dosud neexistují univerzální teoretická východiska. Většinou je další vývoj spojen s radikální změnou organizace známý pod pojmem business reengineering.

8 Projektování organizační struktury
1.1. Popis organizace 1.2.Charakteristika okolí organizace 1.3.Hodnocení struktury 1.3.1.Globální analýza 1.3.2.Vymezení změn podle hypotéz účinného strukturování Vymezení změn podle zkušeností s vývojovými tendencemi 1.4. Normativní vymezení změn ve struktuře 2. Centralizace a decentralizace rozhodování 3. Modely organizačních struktur

9 Projektování organizační struktury
Projektování organizační struktury lze podle stádia firemního vývoje a konečného cíle rozdělit na dvě oblasti: Racionalizace struktury v již existující organizaci, návrh nové struktury u vznikající nové organizace. I když jsou výchozí předpoklady a cílové požadavky obou oblastí rozlišné, využívané prvky při stavbě struktury a formální zásady jsou společné.

10 1.1. Popis organizace Popis organizace, její situace a současné struktury (při racionalizaci) nebo její cílové podoby (při návrhu nové), se realizuje charakteristikou několika faktorů. Těmi nejzásadnějšími jsou: Právní forma podnikání (a.s., s.r.o.,v.o.s.,k.s., …); Objemovost produkce (zakázková, malosériová, hromadná, …) ; Velikost organizace (počet pracovníků, velikost kapitálu, …) ; Rozmanitost podnikatelských aktivit (unifikovaná produkce jednoho typu, mnoho typový produkt) ; Předmět podnikatelských aktivit ; Hospodářská situace (u nové organizace její prognóza).

11 1.2. Charakteristika okolí organizace
Charakteristika okolí organizace soustřeďuje pozornost na popis podstatného okolí organizace. Z hlediska nastavení projektových parametrů organizace nás zajímá v jak konkurenčně komplikovaném prostředí se organizace nachází, a jak velkým a rychlým změnám je firma vystavena v odvětví. Měnivost okolí stabilní, složité turbulentní složité velká Složitost okolí turbulentní jednoduché stabilní, jednoduché malá malá velká

12 Příklad popisu relevantního okolí organizace
Měnivost okolí: stabilní Složitost okolí: jednoduché Měnivost okolí turbulentní, složité stabilní, složité velká Složitost okolí turbulentní, jednoduché stabilní, jednoduché malá malá velká

13 1.3. Hodnocení struktury 1.3.1. Globální analýza
Globální analýza struktury používá dvě ověřené hypotézy o účelném strukturování: Kongruence + Konzistence Kongruence (soulad, shoda), vyjadřuje základní podmínku efektivního fungování organizační struktury. Tím je dosažení těsné shody mezi situačními faktory a projektovými parametry. Konzistence mezi jednotlivými projektovými parametry vychází z požadavku na jejich konfiguraci (uspořádání). „Účelně strukturovat znamená dosáhnout vnitřní konzistence všech projektových parametrů.“ Konzistence zde zastupuje požadavek zkontrolovat bezespornost požadavků na velikosti dílčích projektových parametrů (consistency check).

14 1.3.2. Vymezení změn podle hypotéz účinného strukturování
Situační faktory organizace situační faktory na rozdíl od projektových parametrů nelze žádným nařízením přímo regulovat (vznikají více méně samovolně v průběhu „života“ organizace) přesto je možné mezi faktory situace a parametry organizace pozorovat oboustrannou závislost Když projektové parametry jsou nevhodně nastaveny vzhledem k organizační situaci věku organizace, začnou sekundárně ovlivňovat výkonnost organizace, která je spojená s jejími situačními faktory včetně její odvětvové vyzrálosti. Vymezení změn podle hypotéz účinného strukturování Tato oblast změn vychází z požadavku minimalizovat hodnotu neshody mezi situačními faktory a jim příslušnými projektovými parametry

15 Souvislost situačních faktorů a příslušných projektových parametrů
Situační faktory Stáří organizace Velikost Technický systém + míra regulace Okolí (dynamičnost, složitost) Projektové parametry Neformální komunikace, Počet rozhodování „Ad hoc“, Omezování působnosti formal.autority, Míra specializace, Formalizace vazeb, Velikost průměrného článku organizace, Formalizace procesů, Byrokratizace operativ. úroveň Odbornost podpůrných zaměstnanců Organizačnost struktury, Decentralizo-vanost rozhodování,

16 1.3.3. Vymezení změn podle zkušeností s vývojovými tendencemi
Tato představa se opírá o teorii, která zdůrazňuje nutnost podnikového rozvoje prostřednictvím protikladných tendencí, tzv. „Tři pilíře podnikové struktury:“

17 1.3.3. Vymezení změn podle zkušeností s vývojovými tendencemi
Změny posilující stabilitu Stabilita je podporována pravidelností, úsporností, rychlostí reakce na potřeby trhu a kladením důrazu na kvalitu vnímanou uživatelem. Na druhé straně stability je potřeba překonávat formalizovanost procesů (odbouráváním osvědčených procesů), pro vytvoření vhodných podmínek pro implementaci inovačních opatření. Podniková stabilita je založena na jednoduché struktuře plošného typu, tj. s minimem řídících stupňů maximálním delegováním odpovědnosti na samostatné organizační celky (divize). Vše v duchu hesla: “Deleguj vše co delegovat lze, zbytek procesů a rozhodnutí automatizuj.“

18 1.3.3. Vymezení změn podle zkušeností s vývojovými tendencemi
Změny, posilující podnikavost se nacházejí u malých, snadno řiditelných organizačních jednotek, které si díky své velikosti zachovávají trvalou pružnost. Změny posilující překonávání vžitých návyků a myšlenkových stereotypů spočívají v pravidelném reorganizování. V praxi to představuje dělit staré, těžkopádné divize. V personální oblasti pak vytvářet rozumnou míru nejistoty pro příliš konzervativní pracovníky na základě naznačení jistot pro schopné. Stávající zdroje Nové výrobky Nový pracovníci Stávající pracovníci

19 1.4. Normativní vymezení změn ve struktuře
Normativní vymezení změn je založeno na minimalizování rozdílu mezi hodnotou daného situačního faktoru a příslušnými projektovými parametry: Situační faktor -∑(projektových parametrů) = MINIMUM Pří řešení úlohy normativního vymezení změn v organizaci vzniká otázka, jak správně kvantifikovat jednotlivé projektové parametry a jak spravedlivě rozdělit jejich vlivy v relacích jej významnosti.

20 2. Centralizace a decentralizace rozhodování
Výhoda: Vytvoření většího inovačního potenciálu v situaci nečekaného úspěchu nebo dosažitelných příležitostí na trhu. Nevýhoda: Posiluje anarchii ve výkonu pracovní činnosti a přispívá ke ztrátě hospodářské výkonnosti (především u rutinních procesů). Centralizace Výhoda: U rozhodovacích pravomocí umožňuje lepší koordinaci výkonu jednotlivých činností. Nevýhoda: Omezuje samostatnost (autonomii) a iniciativu jednotlivých pracovníků a stává se nechtěnou brzdou tvůrčího přístupu k výkonu činností. Kdy centralizovat? – Podle okolností: Centralizace je výhodná při uplatňování defenzivní strategie (viz. SWOT), na podporu ofenzivní podnikatelské strategie je nezbytný dostatek prostoru pro iniciativní rozhodování jednotlivých pracovníků.

21 3. Modely organizačních struktur
Funkcionální organizační struktura Podle způsobu používání principu koordinace, pracovní specializace a dělby práce: Princip dělby práce je uplatněn ve směru: VSTUP → VÝSTUP (transformační proces je dekomponován podle hmotových toků mezi procesy - funkcemi), Nositeli pracovního výkonu jsou pak teamy vytvořené podle specializace ( každé pracovní místo je vytvářeno na základě prac. specializace), Koordinace výkonu pracovních funkcí (činností pracovních míst)- (je silně centralizováno a pravomoc nižších rozhodovacích stupňů je determinována z nadřazené úrovně. Historicky nejstarší podle Fayolových zásad: jedno nadřízené místo, subordinace (podřízení) zájmů a centralizace rozhodování.

22 Funkcionální organizační struktura- schéma
Centralizace rozhodování Jedno nadřízené místo Subordinace procesů odděleních s cílem úseku

23 Modely organizačních struktur
2. Divizní (předmětová) organizační struktura vazby mezi složkami organizace uspořádány podle svého příspěvku k přidané hodnotě výstupu; princip dělby práce je ve směru: výstup → vstup, činnosti spojené s určitým výstupem jsou spojeny do jednoho celku – divize; pracovní specializace není tak úzce vymezena (pro zajištění složitějších komplexních operací větší potřeba univerzálních než vysoce specializovaných dovedností)  nemožnost popisu pracovního místa, pracovníci se řídí popisy procesů (prac.činností) ; koordinace činností probíhá v místě rozhodování a rozhoduje většinou nositel prac.činnosti. Delegování rozhod. pravomoci ve směru zdola→nahoru, tj. na vyšší úroveň se přesouvají jen ty rozhodnutí, které vyžadují nadhled a centrální.

24 Divizní (předmětová) organizační struktura
Divize vznikají seskupení organizačních útvarů podle tří hledisek: Výrobně-technologického, obchodně-politického, územního.

25 Modely organizačních struktur
3. Maticová (projektová) organizační struktura Snaha o eliminaci nevýhod divizionálního uspořádání (autonomnost divizí způsobuje plýtvání zdrojů a duplicitu funkcí), výhodami funkčního schématu vedla ke dvojímu způsobům dělby práci v jedné organizace  porušuje Faylorovu zásadu jednoho nadřízeného. Každý pracovník je vystaven dvojí podřízenosti: věcné – po vertikální linii (vyjadřuje f-ční vztahy mezi pracovníky organizace), předmětné – po horizontální linii (vyjadřuje vztah k pracovní činnosti- pracovníci se angažují v projektech). Kompetence nadřízených: Po věcné (vertikální) linii- rozhoduje o využití individuálních schopností pracovníka při plnění úkolu, Po předmětové (horizontální) linii – rozhoduje o přidělení konkrétních pracovních úkolů.

26 Maticová (projektová) organizační struktura
Výhody Rychlost šíření informací uvnitř organizace, interdisciplinarita vzájemné spolupráce, možnost pružně přesouvat specialisty, mezi projekční teamy (sdílené zdroje specialistů), podporuje kreativitu podřízených – lehká implementace inovační politiky. Nevýhody Princip dvojí podřízenosti přispívá k chaosu rozhodování a snížení kontroly nad průběhem procesů  nutnost pořádat časté porady mezi jednotlivými skupinami pracovníků pro vidění společného problému z různých úhlů pohledu. Generální ředitel Obchodní oddělení Výroba Finance Výzkum a vývoj Manažer projektu 1 Manažer projektu 2 Manažer projektu 3 Manažer projektu 4