Základy projektového řízení

Prezentace na téma: "Základy projektového řízení"— Transkript prezentace:

1 Základy projektového řízení
Modul: Tvorba strategických plánů školy a její prezentace Studium ICT koordinátorů Ing. Jan Tlučhoř 6. dubna 2007

2 Co je to projekt? Plánování a řízení rozsáhlých operací (Jindra, 2002)
Projekt je cílevědomý návrh na uskutečnění určité inovace v daných termínech zahájení a ukončení. (Němec, 2002) Projekty jsou svého druhu jedinečné úkoly, které vznikají, když je třeba něco udělat. (Milton, 2003) Strukturovaná množina činností, jejich výstupů, zdrojů a lidí, směřující k dosažení určitého cíle v určitém omezeném čase a v daných podmínkách.

3 Co je to projekt? Projekt je svou podstatou koordinované úsilí – proces orientovaný na vytvoření něčeho nového, dosud neexistujícího, v časově omezeném úseku. (Pitra, 2006) Splněním cílů a úkolů projektu vede k realizaci výsledků (produktů, služeb atd.), a to ve stanoveném plánu v určeném období se stanovenými zdroji a prostředky. Proto také návrh, bez jasně definovaných cílů, výsledků, produktů není projektem! Projektové řízení – koordinace zdrojů za účelem dosažení cíle

4 Minipoznámka a otázka Obrovská devalvace pojmů
projekt je všechno (každá činnost) manažer je každý Máte zkušenosti s projekty? Jakými?

5 Příklady projektů stavba rodinného domu velká svatba
zavedení intranetu v organizaci realizace konference natáčení filmu „Vratné láhve“ MS ve fotbale, OH v Praze vzdělávání ICT koordinátorů koncepce projektu, akreditace vzdělávacího programu, příprava e-learningových opor, realizace výuky, závěrečné zkoušky (monitorovací zprávy, závěrečné, hodnotící zprávy, nutnost pokračování aktivit i po skončení podpory EU)

6 Charakteristiky projektu
sleduje konkrétní cíl definuje strategii k jeho dosažení určuje nezbytné zdroje a náklady včetně očekávaných přínosů z jeho realizace vymezuje jeho začátek a konec

7 Charakteristiky projektu
Trojrozměrný cíl tzn. věcné provedení, časový plán a rozpočtové náklady Jedinečnost a neopakovatelnost (dočasnost) provádí se jednou, je dočasný a pracuje na něm jiná skupina lidí Nejistota, riziko Zdroje projekty se realizují pomocí lidských a materiálních zdrojů, které jsou limitované Systematičnost, souběh činností z různých oblastí, orientace na dosažení cíle, změny

8 Základny řízení projektů
Cíle hlavní cíl, výsledky, dílčí úkoly Čas promýšlení nápadů, příprava projektu, design projektu – přihlášky, vypracování zpráv aj. Prostředky a zdroje finance, know-how, lidské zdroje, vybavení, subdodavatelé aj. Předmět projektu Zdroj: Svozilová, 2006, s. 23, upraveno

9 Kategorie projektů komplexní speciální jednoduchý
liší se stupněm inovace rozsahem, délkou, finanční náročností

10 Životní cyklus projektu (fáze projektu)
Koncepční fáze volba projektu a základní představa, na základě strategií (školy, podniku) Plánovací fáze vytvoření představy o ideální cestě, formulace cílů Řešitelská fáze zpracování řešení, podrobná dokumentace Implementační fáze realizace, dosažení výsledků, kontrola aktivit, kontrola plnění cílů Závěrečná fáze zhodnocení výsledků a poučení, závěrečná zpráva

11 Životní cyklus – jiné členění
založení projektu iniciace projektu, zpracování projektového rámce zahájení projektu schválení projektového rámce, jmenování členů projektového týmu realizace projektu všechny řídící a kontrolní činnosti, včetně zpráv o průběhu projektu (reporty) ukončení projektu vypracování závěrečné zprávy

12 Činnosti managementu (projektu)
plánování projektový návrh vedení lidí organizování realizace projektu kontrola monitoring závěr projektu závěrečná zpráva

13 Zdroje projektu lidé peníze technika materiál informace
čas – neobnovitelný, specifický zdroj

14 Zdroje projektu - řízení
optimalizace využití zdrojů ekonomické uvažování o zdrojích uvažujte ve variantách zdroje se vždy promítají do nákladů z hlediska plánování času závisí na: zkušenostech vybavení pracoviště výstupu dané činnosti

15 Projekt a strategické dokumenty
školské projekty většinou vychází z různorodých strategických dokumentů v oblasti ICT je základní dokument ICT plán školy, příp. strategie rozvoje školy (existuje-li) dále v závislosti na poskytovateli grantu/dotace městské, krajské, státní, evropské rozvojové a strategické dokumenty odpovídající zaměření projektů operační programy v případě evropských projektů, zásady evropských politik

16 Proces plánování – návrh projektu
zaměříme se na proces přípravy projektů vypracování projektových návrhů plánované projekty by měly zapadat do koncepce (strategie, plánů) školy jako celku ideální případ projekt by byl realizován i bez grantů/dotací např. modernizace počítačové učebny – grant, sponzorský dar, dotace/grant šetří vlastní prostředky školy

17 Role organizace v projektu
Organizace/škola může být obvykle: předkladatelem koordinátorem či partnerem projektu, také jeho hodnotitelem, dodavatelem aj. Roli předkladatele a koordinátora často plní jeden subjekt. Koordinátor je odpovědný za obsah, administraci a řízení projektu. Zajišťuje styk s partnery a poskytovatelem finančních prostředků.  V projektu se dále mohou vyskytovat subdodavatelé, expertní poradci, ale také hodnotitelé a auditoři aj.

18 Projektová partnerství
Různé projekty jsou cílené na různé cílové skupiny a mohou je realizovat někdy jen přesně vymezené organizace. viz grantové směrnice, výzvy k podávání projektů aj. Pro získání projektu je často výhodou, pokud máte široké partnerství. někdy to bývá zásadní podmínkou (výrazný podíl v hodnotících kritériích) někdy povinností (např. přeshraniční projekty) Kdo bývá vhodným partnerem při projektech škol: místní zaměstnavatelé nebo přední zaměstnavatelé v oboru místní a regionální samospráva regionální rozvojové agentury, mikroregiony někdy též zaměstnanci a klienti (u škol absolventi atd.) organizace, které mají s předkladatelem blízké vztahy externí experti, nezávislí hodnotitelé Různé variace partnerských vztahů!

19 Projektový tým Pro vlastní řízení (ale i přípravu) projektu je nutné vytvořit projektový tým. Minimálně doporučujeme: Vedoucí projektu a vedoucí týmu, garant projektu Zástupce s pravomocí Odborní pracovníci Nejlépe nejen podle odbornosti, ale i týmových rolí. Role vyhledávače zdrojů a příležitostí je stejně důležitá jako role specialisty např. pro ICT či dotahovače, který pomůže s kontrolou projektu, rozpočtu atd. + externí spolupracovníci?

20 Fáze přípravy projektu
Projekt je dobré připravovat dříve (otázka myšlenky, projednání spolupráce, shromáždění relevantních informací aj.) Vyhodnocení vstupní analýzy a vstupních jednání, shrnutí myšlenek Doporučuje se vypracovat předběžný návrh projektu a teprve potom (dílčí evaluace) realizovat plnou verzi projektu Po předběžné fázi se podrobněji dopracovávají aktivity a časový plán a hlavně rozpočet projektu Projekt by měl mít konkrétní přínosy pro partnery, musíme vymezit role partnerů Schématicky se projekt zobrazuje v logickém rámci projektu Musíme také připravit evaluaci projektu, jak bude provedena? Podkladové materiály, požadované přílohy, smlouvy, zavazující dopisy Přehledné shrnutí projektu

21 Popis projektu / Rámec projektu
obsahuje mj.: Východiska a cíle projektu (projekty EU dbají i na společenské cíle) Umístění (region, cílová skupina) Dílčí cíle, vazby mezi nimi Metodiku a odůvodnění jejího výběru Plán akce a trvání projektu (časový harmonogram) Rozpočet projektu (pro celý projekt a detailně pro první rok) + zdroje financování Plán využití zdrojů Předpoklady a rizika pro řešení projektu Produkty a výsledky (odhadovaný dopad na cílovou skupinu) Diseminaci a účinky (též výstupy, multiplikační efekt, udržitelnost) Popis žadatele a partnerů

22 Nejčastější nedostatky projektů
Navrhované výsledky/cíle nebo produkty neodpovídají potřebám Potřeba projektu není reálná Nedostatečné zohlednění širších vývojových trendů v oboru Nebere v úvahu současný stav Příliš mnoho úkolů v jednom projektu Malá pozornost se věnuje kooperaci Činnosti se nevztahují k zadání projektu Nedostatek zkušeností vs. reference Administrativní chyby Nevhodně zvolené grantové schéma Chybně zpracovaný rozpočet, resp. rozpočet neodpovídající cílům...

23 Chyby - projekty ESF formální chyby žádosti
nesprávný formát elektronické žádosti elektronická a tištěná žádost jsou odlišné (jiný unikátní klíč) malá konkrétnost projektu nesoulad projektu s danou prioritou, opatřením nedoložení dosavadních zkušeností s projektovým řízením (i ve smyslu vize do budoucna) nezadání povinných monitorovacích indikátorů (přílohou dané Výzvy, přednastavené v Benefitu) náklady nepodložené kalkulací nejasnosti spojené se spolufinancováním problematika DPH dodržení pravidel zadávání veřejných zakázek nedostatečná specifikace udržitelnosti projektu nedostatečná vazba na trh práce, cílové skupiny, nedostatečné zapojení cílových skupin  chybějící vazby na strategické dokumenty (na všech úrovních), horizontální témata zaměňování (rozlišení) uznatelných a neuznatelných nákladů

24 Monitorování a hodnocení projektu
Co a jak? + zapojit partnery do procesu monitorování Jak se dozvíme, že jdeme správně a dosáhneme toho, co chceme? Sledujeme čerpání financí a plnění stanovených cílů Hodnocení Čeho jsme dosáhli? Jak byl projekt řízen? Jak byly využity prostředky? S tím souvisí: AUDIT Sběr informací (kvantitativní a kvalitativní)

25 Samostatná práce Vypracujte námět projektu:
Název, cíl, cílová skupina, řešitel, čas, (financování) Do 50 slov jasně definujte výsledky a cestu k jejich dosažení! do 100 slov by se většinou měla vejít anotace projektu

26 Sestavení rámce projektu
Logický rámec projektu Plánování projektu = příprava projektové přihlášky

27 Rámec projektu definuje klíčové prvky realizace projektu
základní „mapa“, podle které kráčí projektový tým pouze výjimečně je měněn

28 Kontext projektu projekt se nevznáší ve vzduchoprázdnu
existuje v souvislostech: východiska – známá fakta, analýzy předpoklady – co očekáváme, prognózy záměry – čeho chceme dosáhnout, vize či koncepce ! nezaměňujte s cíli projektu, záměr – vize je konečný cíl, projekt je dílčí aktivitou k dosažení vize

29 Rámec projektu - otázky
Co? se musí udělat Cíle, výstupy Proč? se projekt realizuje Poslání Kdo? realizuje činnosti Nositel Kdy? se činnosti realizují Milníky Jak? se činnosti realizují Akce Kolik? se za realizaci utratí Rozpočet

30 Rámec projektu - struktura
identifikační údaje a zařazení projektu personální údaje struktura projektu – etapy, oblasti cíle a milníky projektu (po oblastech) kritické předpoklady a rizika projektu pravidla a mechanizmy řízení projektu zdroje projektu a jejich čerpání podpisová část návrh projektu

31 Metoda logického rámce
využívá se k sestavení rámce projektu zpravidla 1 A4 s nejdůležitějšími informacemi o projektu Klíčové je stanovení cílů projektu!

32 Logický rámec – co to je? Logický rámec je nástroj pro:
plánování, realizaci, vyhodnocení projektu. Logický rámec obsahuje jasné stanovení : čeho můžeme (chceme) dosáhnout (účel), důležité výsledky, které očekáváme (výstupy), jaké předpoklady musíme splnit. Logický rámec se skládá ze čtyř sloupců, které vyjadřují: vertikální logiku projektu, objektivně ověřitelné ukazatele, zdroje (informací) k ověření, rizika/předpoklady, které podmiňují dosažení výsledků a cílů projektu.

33 Logický rámec – přehled
Hlavní Cíl – obecnější PROČ Účel – PROČ/CO Výstupy – CO Aktivity - JAK Globální cíle PROGRAM PROJEKT Priorita – Specifické cíle Opatření - Specifické cíle Hlavní cíl Účel projektu Výstupy - aktivity

34 Logický rámec – členění
Sloupec 1 Sloupec 2 Sloupec 4 objektivně ověřitelné ukazatele rizika/předpoklady Celkový cíl měřený čím vedou ke splnění Účel /záměr měřený čím - předpokládající co Výstupy měřené čím - předpokládající co vedou ke splnění Aktivity prostředky (vstupy) - za předpokladu, že Předběžné podmínky Jestliže jsou splněny předběžné podmínky, lze zahájit realizaci aktivit projektu

35 Logický rámec Hlavní cíl Účel projektu Výstupy Prostředky
uvádí, jak projekt zapadá do programu, grantového schéma atd. Měl by odpovídat zadaným prioritám. Účel projektu se odvozuje od hlavního problému, k jehož vyřešení projekt vede (záměr projektu). Musí věcně odpovídat zadání (operačnímu cíli) programu. Výstupy to, za co je osoba či organizace realizující projekt zodpovědná při jeho uskutečňování. Výstupy a předpoklady uvedené v tomtéž řádku vedou k dosažení účelu či záměru projektu. Prostředky které budou použity pro zajištění realizace projektu: např. prostředky na poradenské služby, na odborná školení, na počítače, zajištění financování. V rámci předpokladů na této úrovni měly být uvedeny související aktivity a spolufinancování, které jsou nezbytné pro dosažení výstupů. Aktivity to, co osoba či organizace realizující projekt udělá. Z jakých konkrétních aktivit se projekt skládá?

36 Stanovení cílů - SMART specifické měřitelné výstupy ambiciózní
result – s orientací na výsledek time – s termínem splnění cíl ≠ činnost výsledek ≠ akce

37 Měření / kontrola cílů Co neměřím, to neřídím!
všechny cíle a výstupy projektu je nutno vyjádřit v měřitelných kritériích, tzv. indikátorech, ukazatelích (2. sloupec logického rámce) měříme např.: výkaz zisků a ztrát, evidenční záznamy, statistické výsledky, fotodokumentace, průzkum spokojenosti zákazníků, dotazníkové šetření, pozorování… Co neměřím, to neřídím!

38 Logický rámec – ověřitelné ukazatele
Vlastnosti dobrého indikátoru specifický – množství, jakost, čas praktický – reálnost, jednoznačnost, efektivnost nezávislý – každá úroveň cílů má své indikátory V praxi problematické hledání indikátorů, obzvláště u měkkých projektů!

39 Logický rámec – rizika, předpoklady
V každém projektu nacházíme určitá rizika a nutné předpoklady pro jeho provedení Tvoří součást logického rámce (4. sloupec)

40 Projektová rizika - dělení
vnitřní (spíše až při řízení projektu) věcná výstupy nezaručují dosažení cíle časová skluz (vždy stanovujte počátek projektu realisticky) finanční překročení rozpočtu vnější jiná (sociální, politická, ekonomická, ekologická)

41 Projektová rizika – podobné dělení
Kritické faktory úspěchu = rizika Jaká externí a interní omezení existují pro proces implementace? Externí Rozpory mezi požadavky zájmových skupin Neočekávané skokové změny (technologie, legislativa) Jiné (ekologie …) Interní Kvalifikační struktura pracovníků Nedostatek nebo naopak i zahlcení informacemi Limity finančních a materiálních zdrojů Rezistence proti změnám, kultura organizace Za jakých podmínek je implementace reálná?

42 Projektová rizika je nutné rizika pojmenovat a stanovit jejich vliv na projekt a/nebo jeho výstupy. nutnost rozpoznání původu a podstaty rizika kritické předpoklady a rizika vysoká míra závažnosti, vysoká pravděpodobnost naplnění

43 Projektová rizika – jejich řízení
rozložení obecných rizik kvantifikace prahových hodnot stanovit možná opatření jednat se zadavatelem o úpravách projektu

44 Projektová rizika – možnosti řešení
nedělat nic změnit rozsah a/nebo zaměření projektu založit další projekty zrušit projekt Nutnost sledování projevů svědčících o narůstání rizik!

45 Projektová rizika - předcházení
otevřená komunikace žádná překvapení včasná signalizace kritických změn

46 Samostatná práce Týmová práce / jednotlivě:
Vypracujte první verzi logického rámce k námětu projektu, který jste zpracovali v minulém úkolu.

47 Příklad z praxe Návrh projektu dalšího vzdělávání lektorů – zde
srozumitelný náčrt projektových činností – zde hodnocen jako 2-3. nejlepší v dané výzvě problém: špatný výběr „partnera“

48 SWOT Analýza Jednoduchá analýza – určení východisek, zjištění současné situace, hledání řešení

49 SWOT analýza školy - definice
SWOT analýza se skládá ze dvou analýz, a to hodnocení vnitřních a vnějších podmínek. SW analýza – hodnotí silné (S – strenghts) a slabé (W – weaknesses) stránky školy vnitřní (interní) podmínky OT analýza – hodnotí příležitosti (O – opportunities) a ohrožení (T – threats) vnější (externí) podmínky (Jakubíková, 2001)

50 SWOT analýza Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Ohrožení
skutečnosti, které přinášejí výhody jak zákazníkům, tak pedagogům Slabé stránky věci, které škola nedělá dobře, nebo ty, ve kterých si ostatní vedou lépe Příležitosti skutečnost, které mohou zvýšit poptávku nebo mohou lépe uspokojit zákazníka a přinést škole úspěch Ohrožení skutečnosti, trendy, události, které mohou snížit poptávku, nebo zapříčinit nespokojenost zákazníků (rodičů, studentů, zaměstnanců) ovlivnitelné neovlivnitelné, nebo pouze omezeně ovlivnitelné

51 SWOT analýza pro každou školu se liší
to je logické u slabých a silných stránek (jiní žáci, různí učitelé, různá velikost, různé budovy, různé umístění…) vnější prostředí se sice moc neliší, přesto může pro jednu školu představovat příležitost a pro druhou ohrožení

52 SWOT analýza - strategie
co nejvíce využít silných stránek a příležitostí eliminovat hrozbu a minimalizovat slabé stránky jednotlivé části SWOT se mohou dále dělit např. hledáme SWOT v oblasti lidského potenciálu, materiálního vybavení, v pedagogickém procesu aj. viz příklad - zde

53 Samostatná úloha V krátkosti se pokuste zpracovat SWOT analýzu Vaší školy. Postihněte zásadní podmínky rozvoje Vaší školy. Pozn. Vypracování kvalitní SWOT analýzy je poměrně náročné, mělo by proběhnout jako koordinovaná týmová aktivita.

54 Studie proveditelnosti
Metoda hodnocení projektů Využívaná především u velkých investičních projektů

55 Studie proveditelnosti
Cílem Studie proveditelnosti je poskytnout základní ekonomické, technické i obchodní informace o zamýšlené investici. Studie proveditelnosti slouží jako nástroj ke zdůvodnění projektu z ekonomického, technického a obchodního hlediska. Podstata a význam Studie proveditelnosti je v komplexnosti posouzení a zhodnocení investičního záměru. Využití u školských projektů – poměrně malé, avšak vždy by taková evaluace projektové myšlenky měla alespoň v náznacích proběhnout.

56 Studie proveditelnosti
Nejčastější problematické oblasti řešené ve Studii proveditelnosti: podrobný nákladový rozpočet časový harmonogram projektu, etapizace možnosti a zdroje financování technické a technologické řešení analýza trhu a poptávky marketingová strategie odběratelsko-dodavatelské zajištění projektu management projektu finanční analýza a ekonomické zhodnocení efektivnosti dopady na životní prostředí analýza a řízení rizik odolnost projektu na změny rizikových faktorů – citlivostní analýza

57 Analýza nákladů a přínosů
Cost Benefit Analysis (CBA)

58 Analýza nákladů a přínosů
Analýza nákladů a výnosů (CBA analýza) slouží k hodnocení investičních projektů veřejného charakteru, jejichž prioritou je společenský užitek preferovaný před ziskem a finanční návratností. Účelem analýzy je vyčíslit nejen finanční náklady na realizaci projektu a výnosy, které z něj zřizovateli bezprostředně plynou, ale současně i finančně zhodnotit všechny další společenské dopady (socio-ekonomické přínosy), které projekt přinese všem zainteresovaným subjektům – např. místním obyvatelům, obci či státu.

59 Analýza nákladů a přínosů
Na rozdíl od finanční analýzy, kde se sleduje především přímý finanční dopad pro investora (realizátora projektu), CBA analýza posuzuje přispění projektu k ekonomickému blahobytu regionu nebo země. Zohledněním vnějších faktorů vedoucích k přínosům a sociálním nákladům neobsaženým ve finanční analýze, neboť negenerují skutečné peněžní příjmy či výdaje (např. vliv na životní prostředí, zaměstnanost, zdraví obyvatelstva, rozvoj cestovního ruchu…). Převedením nepřímých užitků na finanční částky je pak možné hodnotit vhodnost investice, i když jejím hlavním účelem je společenský užitek a ne finanční návratnost.

60 Analýza nákladů a přínosů
Výsledkem CBA analýzy je tedy úplný přehled přímých, nepřímých, hmotných, nehmotných, soukromých a veřejných dopadů (pozitivních i negativních) a výsledky standardních ukazatelů pro hodnocení efektivnosti investičních projektů jako jsou např. ekonomická míra návratnosti, čistá současná hodnota či benefit-cost ratio.

61 Analýza nákladů a přínosů
v případě školských projektů je tato analýza lépe využitelná než Studie proveditelnosti projekty většinou nemají za cíl maximalizaci zisku je možné, že bude u větších (investičních) projektů vyžadována, i proto je třeba dbát na měřitelnost cílů

62 Projekty a grantová schémata

63 Projekty a grantová schémata
již bylo řečeno, že se projekty nevznášejí ve vzduchoprázdnu, ale reagují na různé strategické dokumenty, strategie, koncepce… konkrétní grantová schémata pak vychází ze strategických dokumentů (Strategický plán rozvoje kraje, Národní rozvojový plán, Dlouhodobý záměr vzdělávání a rozvoje výchovně vzdělávací soustavy Karlovarského kraje…)

64 Projektové návrhy a různé granty
různá grantová schémata = různé požadavky pro návrh projektu (projektovou přihlášku) přesto – principy projektového řízení zůstávají měly by být zachovány, i když to grantové schéma nevyžaduje jasná struktura projektu usnadní přípravu příslušné projektové přihlášky a zvýší šanci na přijetí projektu Nezapomeňte: projektový návrh je pouze začátek, cílem je dosažení definovaných výstupů!

65 Zvažte V případě realizace projektu v grantovém schématu je nutné si předem pročíst zadávací dokumentaci! Zejména otázka nositele, spoluúčasti a finanční část jsou klíčovými. (nápovědou může být i hodnotící systém projektu) Požadavky na projekty (design) Často jsou tyto požadavky dány zadavatelem (př.: zákazník, vlastní organizace, ministerstva, grantové agentury, EU). Jedná se o popis projektu, výsledky, zdroje financování, popis předkladatele a jeho kapacit atd. Popis a souhlasy partnerů, partnerské smlouvy… Můžeme ovšem podávat i projekt, kdy připravujeme realizaci akce či žádáme o podporu organizace a struktura není předem daná příručkou, formuláři atd. I zde je potom dobré dodržovat obecně doporučenou osnovu.

66 Samostatná práce Vyhledejte na stránkách obce a kraje informace o podpoře pro školy. Hledejte grantovou směrnici (nebo podobný dokument) informace o realizovaných projektech (= nápověda, co se podporuje a jak) informace o možném nositeli projektu, výše podpory apod. a času (přihlášky, plnění aj.) Studium podpořených projektů je výhodné! Studium hodnotících kritérií ještě lepší!

67 Tipy, triky Pro sledování grantových možností je vhodné využít odběru novinek mailem, nebo RSS feed jednotlivých serverů nabízejících tyto informace ( atd.) Kontaktujte poskytovatele podpory daného grantového schématu – žádost o pomoc se projektovou přihláškou, s otázkou, jestli se Vámi vymyšlený projekt hodí do daného schématu… Vytvořte si checklisty pro sestavení projektové přihlášky, pro splnění všech formalit, ale dále i pro realizaci projektu V harmonogramu si ponechejte dostatečný čas na „rozběhnutí“ projektových činností (administrativa, reporty, příprava smluv) Pozor na DPH, veřejná zakázky, vazby na strategické dokumenty…

68 Příklad z praxe EQUAL SUPORT - projekt končí, ale ještě není nastaven administrativní systém problém na straně univerzity, předkladatele projektu, ale především na různých požadavcích různých auditorů po celou dobu je operováno s poměrně vysokým saldem na účtu

69 Děkuji za pozornost