3. Řízení změn v podniku Provádění změn Řízení změn, ad hoc přístup

Prezentace na téma: "3. Řízení změn v podniku Provádění změn Řízení změn, ad hoc přístup"— Transkript prezentace:

1 3. Řízení změn v podniku Provádění změn Řízení změn, ad hoc přístup
Proces řízení změn Úspěšnost provádění změn Rizika provádění změn Bariéry zavádění změn

2 Provádění změn - 1 Způsoby provádění změn Živelné postupy
nekoordinované přístupy účelová řešení problémů (formou „rozhodnutí“) bez ohledu na ošetření jejich dopadů a vazeb – snížení počtu pracovníků, krácení nákladů, stěhování, nepodložené organizační změny… izolovaná ad hoc řešení aj. nepodporující strategické cíle podniku. (Často jsou měřítkem mocenských posic) Koordinovaný postupy

3 Provádění změn - 2 Realizovaná změna produktu/služby může měnit
jejich procesy (+ parametry) způsob monitorování a měření technické a obchodní parametry popis a dokumentaci způsob výkaznictví proškolení obsluhy a provozních pracovníků SW aplikace, technické vybavení.. počet, kvalifikaci a rozmístění pracovníků motivaci a způsob odměňování organizační uspořádání podniku…

4 Řízení změn, ad hoc přístup - 1
Obchodní procesy Organizační útvar Divize 1 Divize 2 Divize 3 Divize N Řídící procesy rozhodnutí požadavek Vedení rozhodnutí Podpůrné procesy Útvar vývoje IT systému A Útvar vývoje IT systému B Útvar vývoje IT systému X Organizační útvar Často stávající stav

5 Řízení změn, ad hoc přístup - 2
Nedostatky zadávání požadavků – ad hoc přístup Požadavky jdou často přímo na řešitele Zohledňují často pouze pohled a zájmy požadujícího útvaru (nejsou koordinovány s požadavky ostatních útvarů) Není dostatečně analyzován dopad realizace požadavku na provoz stávajících i připravovaných aplikací, poskytované produkty a služby, personál, technické a další vybavení Požadavek většinou neobsahuje odhad náročnosti jeho realizace Požadavky jsou někdy upřesňovány,resp. měněny až v průběhu realizace nebo dokonce v průběhu pilotního provozu Některé požadavky jsou na úrovni idejí, nejsou ekonomicky a obchodně podložené Příčina Neexistuje jednoznačný a průhledný proces (s definovanými odpovědnostmi) pro přebírání požadavků na IT, jejich posouzení, přijmutí či odmítnutí, vykazování a posouzení přínosů jejich realizace

6 Proces řízení změn - 1 Obchodní procesy Řídící procesy
Organizační útvar Divize 1 Divize 2 Divize 3 Divize N Požadavek Řídící procesy strategie Vedení Change Management strategie Podpůrné procesy Útvar vývoje IT systému A Útvar vývoje IT systému B Útvar vývoje IT systému X Organizační útvar

7 Proces řízení změn - 2 Základní principy
Poznámky Proces řízení změn - 2 Základní principy Proces řízení změn je řízen centrálně Proces poskytuje aktuální informace o změnách, jejich stavu a měněných položkách. Ty jsou přístupné pro všechny role, podílející se na procesu řízení změn, a dále pro všechny projektové vedoucí a liniové manažery Požadavek na změnu musí být jednoznačný, srozumitelný, postihující případné dopady na okolí a obchodně zdůvodnitelný. Požadavek předkládá pouze zplnomocněný pracovník (např. vedoucí projektu, příslušný liniový vedoucí, správce produktu apod.) Analýza dopadů navrhované změny a způsobu její předpokládané realizace na okolí (na projekty, obchodní činnosti, infrastrukturu apod.) je prováděna důsledně a zodpovědně (např. v Technical Advisory Team) Rozhodnutí o realizaci změny je rozhodnutí průřezové, obchodní a provádí ho určená manažerská úroveň Proces řízení změn je navržen způsobem umožňujícím outsourcovat vybrané části procesu bez ztráty možnosti nadále řídit celý proces Copyright © 2003 HP corporate presentation. All rights reserved.

8 Návrh řešení a analýza dopadů
Proces řízení změn - 3 RFC Request owner Přijetí, kontrola a monitorování Change manager TAT Change manager Návrh řešení a analýza dopadů Správa konfigurací Change manager realizovat po úpravě Request owner Evaluation & Decision Konfigurační DB odložit na … Rozhodovací subjekt RFC realizovat odmítnuto Change manager Řízení implementace změny Implementace změny Project Manager Request owner Protokol o předání

9 Proces řízení změn - 4 Základní činnosti
Přijetí, kontrola a monitorování RFC Analýza dopadů a návrh řešení RFC vliv na IT infrastrukturu, obchodní aplikace, současné IT služby, dokončované i plánované projekty, obslužný personál, kvalitu a schopnosti konečných uživatelů, potřebné prostory aj. odhady rizik spojených s požadovanou změnou Schvalování změny Rozhodnutí o realizaci, odložení nebo zamítnutí RFC Řízení schválené implementace změny, včetně Monitorování klíčových kroků při vývoji a zavádění změny Koordinace obnovy (plány návratu do stavu před změnou v případě vyskytnutí se závažných problémů, např. v IT prostředí) Akceptace realizované změny, ukončení RFC a jeho archivace

10 Proces řízení změn - 5 Role
Request Owner (oprávněný žadatel o změnu - vedoucí projektu, příslušný liniový vedoucí, správce produktu apod.) Předkládá a specifikuje požadavek na změnu Zdůvodňuje požadavek v celém procesu řízení změny Akceptuje realizovaný požadavek Je zodpovědný za veškerou komunikaci v oblasti své působnosti ohledně požadované změny, resp. dalších relevantních změn Change Manager (zodpovědný za řízení celého procesu řízení změn a koordinaci zdrojů v rámci procesu) Přijímá, kontroluje a eviduje relevantní požadavky na změny, spravuje databázi všech přijatých požadavků a průběžně monitoruje jejich stav Koordinuje přijaté požadavky co se týče rozsahu a časové posloupnosti Zajišťuje vypracování návrhů řešení požadavků (včetně analýzy dopadů) Předkládá technicky odsouhlasené návrhy k projednání a odsouhlasení příslušné autoritě (rozhodovací roli) Řídí postup realizace změny

11 Proces řízení změn - 6 Role – pokračování
TAT (Technical Advisory Team) je složený ze specialistů z různých oblastí a provádí analýzu dopadů navrhované změny a způsobu její předpokládané realizace na okolí (na projekty, obchodní činnost, infrastrukturu apod.) Rozhodovací subjekt Change Manager – rozhoduje o realizaci změn lokálního působení Change Decision Commetee (výbor, složený z ředitelů a manažerů, do jejichž oblasti působení bude mít realizovaná změna dopad). Rozhoduje o realizaci průřezových (komplexních) změn do finančního objemu xy mil. Kč. Vrcholové vedení - bude rozhodovat o realizaci strategických změn a o změnách, eskalovaných z úrovně Change Decision Commetee. Project manager řídí implementaci odsouhlasené změny projektovým způsobem využívá interní i externí dodavatele

12 Proces řízení změn - 7 Přínosy
Možnost efektivního provádění velkého množství změn bez kolizí, neúnosných rizik a event. předělávek Uplatnění celopodnikového přístupu při hodnocení oprávněnosti a efektivity jednotlivých požadavků, objektivní hodnocení vzájemných vazeb a dopadů mezi jednotlivými požadavky, probíhajícími i plánovanými projekty a okolím Zkrácení doby realizace změn a zvýšení kvality výstupů (zásadní zkvalitnění analytických fází, minimalizace nutnosti předělávek a dodatečných úprav) Vyhodnocování možných rizik, souvislostí a dopadů navrhovaných změn na klienty, kvalitu a dostupnost poskytovaných služeb a produktů Zlepšení interní komunikace (mezi útvary i obory)

13 Návrh řešení a analýza dopadů
Proces řízení změn – 8 RFC Change DB Request owner Přijetí, kontrola a monitorování IT cooperation Návrh řešení a analýza dopadů Business Driven Evaluation & Decision Business cooperation RFC realizovat IT Driven Řízení implementace změny Implementace změny Protokol o předání

14 Návrh řešení a analýza dopadů
Proces řízení změn - 9 RFC Iniciace (zahajování) projektu Request owner Přijetí, kontrola a monitorování Fáze I Návrh řešení a analýza dopadů Koordinace aktivit zajištění zdrojů realizovat po úpravě Request owner Evaluation & Decision odložit na … Rozhodovací subjekt Sponzor RFC realizovat odmítnuto Change manager Řízení implementace změny Zadání projektu je klíčovým výstupem procesu řízení změn Implementace změny Project Manager Request owner Protokol o předání Projekt

15 Zadání projektu realizace změny Řízení portfolia produktů a služeb
Proces řízení změn - 10 Procesní přístup Podniková strategie Zadání projektu realizace změny Marketingový výzkum ? vytvořit - modifikovat - zrušit Řízení změn Řízení portfolia produktů a služeb Procesní controlling ?

16 Úspěšnost provádění změn - 1
Fakta: Ze všech sledovaných projektů reengineeringu uspělo pouze 20 až 30 % (Hammer, Champy) Jen 23 % ze sledovaných akvizic a sloučení zaplatilo své náklady Pouze 43 % ze sledovaných aktivit o zvýšení kvality bylo považováno za dostatečně úspěšné…

17 Úspěšnost provádění změn - 2
Postup realizace změny - technický přístup návrat ? Porozumění “problému” Sledování dopadů změny Návrh řešení dopady Provedení plánovaných změn Projednávání změny Vypracování plánů Vyladění stanovisek zúčastněných stran

18 Úspěšnost provádění změn - 3
Projekt A B Vznik nespokojenosti Přechod A -> B Přijetí nového stavu

19 Úspěšnost provádění změn - 4
Postup realizace změny – vytváření „prostředí“ Vyvolání pocitu naléhavosti (nespokojenosti se stávajícím stavem) Využití výsledků pro podporu dalších změn Sestavení koalice schopné prosadit a realizovat změny Zakotvení realizované změny do podnikové kultury Vytvoření vize a strategie Vytváření krátkodobých vítězství Komunikace vize se všemi zúčastněnými stranami Relevantní zapojení

20 Rizika provádění změn - 1
Systémová vyplývají ze způsobu fungování organizace (v běžném provozu většinou skryté), např. Vrcholové řídící a rozhodovací procesy jsou neefektivní, nekonzistentní, nejsou provázány jednotlivé úrovně řízení Není jednotné porozumění potřebám podniku Rutinní rozhodování a operativní řízení neutralizují koncepční záměry a rozhodnutí Zaměření na specifická (účelová) řešení Nejsou dostatečně definovány role, zodpovědnosti, klíčové procesy, používané metodiky aj. komunikace v organizaci (oficiální i neoficiální)

21 Rizika provádění změn - 2
Personální rezistence vůči změnám (hrozí ve všech fázích realizace změny) příčiny např. riziko změny je považováno jako větší než riziko zachování stávajícího stavu lidé postrádají vzorové role pro nové aktivity lidé se obávají skrytých zájmů realizátorů změny lidé si myslí, že navrhovaná změna je špatný nápad důvody rezistence informační úroveň nedostatek informací nesouhlas s myšlenkou změny nedorozumění psychologická, např. ztráta moci a kontroly ztráta respektu pocit nepřipravenosti na novou situaci příliš mnoho změn v krátkém období Je nutné využívat oficiální komunikaci a nezaměřovat se na technické a organizační aspekty, taktizování aj.

22 Rizika provádění změn - 3
Profesní celé útvary se obávají důsledků změny resistence nízká Prodej Marketing Nákup Výroba Výzkum a vývoj IT vysoká

23 Bariéry zavádění změn Nedostatečná podpora managementu
(zejména při změnách způsobu řízení, transformacích organizací, přechodu na procesně řízené podniky ..) Neochota (obava) managementu prosadit navržené a odsouhlasené Nedostatek sebereflexe řídících pracovníků „není co zlepšovat, děláme to skvěle“ Konzervativní myšlení a stereotypy Změna vyžaduje kreativní myšlení, schopnost překonávání návyků, vidět „přes stromy les“ Negativní přístup pracovníků k odsouhlaseným změnám