Systémový management a informační strategie

Prezentace na téma: "Systémový management a informační strategie"— Transkript prezentace:

1 Systémový management a informační strategie
Martin Zeman Masarykova nemocnice v Ústí nad Labem, příspěvková organizace

2 Systémový management a informační strategie
Osnova přednášky nemocnice jako firma procesní model nemocnice BSC nemocnice do roku 2006 koncept strategického řízení BIBS závislost funkčních strategií poslání nemocnice základní dokumenty IS/IT v nemocnici interní analýza oblasti (strategie) IS/IT struktura a obsahové vymezení IS/IT strategie v konceptu BIBS formulace IS/IT strategie aktuální vize a priority MNUL od roku 2006 projekce strategie MNUL do strategie a cílů útvaru informatiky podle BSC

3 Systémový management a informační strategie

4 Systémový management a informační strategie
největší a nejvýznamnější zdravotnické zařízení regionu největší zaměstnavatel ve městě

5 Nemocnice jako firma Nemocnice jako firma (příspěvková organizace)
Dokumenty, ze kterých lze vycházet, jsou např.: zřizovací listina procesní model nemocnice Zřizovací listina obsahuje: hlavní a doplňkové činnosti, přičemž některé z činností mohou mít charakter podnikání ve smyslu Živnostenského zákona.

6 Nemocnice jako firma Příklad hlavních činností (činnosti, za jejichž účelem byla zřízena): poskytování léčebně preventivní péče v různých oborech lékárna sterilizace klinické studie lékařská knihovna semináře

7 Nemocnice jako firma Příklad doplňkových činností: ubytovací služby
praní, čištění, mandlování pronájmy prostor a nemovitostí stravování pro veřejnost

8 Procesní model nemocnice
obvykle 3 skupiny hlavních procesů (Evropský model kvality) zdravotní služby (léčebná péče) vzdělávání (ve smyslu postgraduální výuky zdravotnické veřejnosti, tedy školská činnost) věda a výzkum skupina, která je v konkrétní nemocnici nevýznamná, se vynechá jsou možné i jiné modely

9 Procesní model nemocnice
Zpravidla platí: hlavní procesy mají vlastní externí zákazníky, a tedy i zdroje financování hlavní procesy mají interní zákazníky z ostatních hlavních procesů doplňkové činnosti slouží zejména k využití volných kapacit podpůrných procesů Efektivita jednotlivých procesů a produktů je závislá na vyladění všech komponent modelu.

10 Procesní model nemocnice

11 BSC nemocnice (před rokem 2006)
Oblast Priority Práce se zákazníky ·   Udržení a posílení dominantního postavení ·   Rozvoj placených služeb ·   Rozvoj podpory prodeje a průzkumu trhu Zvyšování úrovně spokojenosti pacienta Finanční řízení Vyrovnané hospodaření ·   Finanční stabilita ·   Rozvojová investiční politika ·   Zvyšování příjmů od ZP ·   Nová právní forma MN Kvalita procesů Kvalita ·   Efektivnost ·   Zajištění IT podpory ·   Zvyšování úrovně řízení Lidské zdroje, chování vzdělávání, věda Změna podnikové kultury ·   Zajištění špičkových odborníků ·   Rozvoj kvality pracovníků ·   Motivace a stabilizace pracovníků

12 Opatření k dosažení cílů
Oblast Opatření k dosažení cílů Odpovídá Termín zpracování návrhů zahájení Práce se zákazníky prosadit dominantní roli MNUL v kraji (koncepce v rámci kraje) řešení problematiky souběhů s efektivním dopadem pro MN zavedení systému podpory prodeje a průzkumu trhu rozvoj placených služeb (lékárna, krev, prádelna, řízení kvality) zavedení systému spolupráce s prakt. a spec. Lékaři rozvoj systému sledování spokojenosti pacientů (nový formulář, amb.) MK LP EN 10/2002 12/2002 01/2003 01/2004 Finanční řízení zajištění funkčnosti Clinicomu – projekt dokončení implementace zavedení controllingu zavedení procesního řízení optimalizace kriterií hospodaření (limitů) implementace SAP a zajištění jeho využití efektivita léčebného procesu právní forma organizace CIO Ř 09/2002 10/2003 07/2002 06/2003 Kvalita procesů certifikace ISO optimalizace procesů dostavba a přestěhování model nové nemocnice (nová organizace oborů) rozvoj využití IT podpory (vzdělávání) sledování spokojenosti klientů (nový formulář, amb. odběratelé) PTN 08/2002 04/2003 07/2003 Lidské zdroje, vzdělávání a věda zavedení programu získávání odborníků a kvalitních pracovníků změna systému hodnocení oddělení a zaměstnanců pokračování a rozvoj výuky program zvyšování platů program zvyšování kvalifikace PN PN + LP 11/2002

13 Obchod + interní služby
Rozložení ukazatelů Proces řízení Proces léčebné péče Kvalita Obchod + interní služby Finanční řízení Lidské zdroje

14 Koncept strategického řízení BIBS

15

16 Závislost funkčních strategií
Funkční strategie Marketingu R&D Finanční HR IS/IT Výrobní Investiční Výrobková Změny firemní kultury atd.

17 Poslání nemocnice MN je určena především svou pozicí ve zdravotně-sociálním systému státu a kraje. V tomto systému je nemocnicí krajskou, což znamená, že kromě specializované a superspecializované akutní lůžkové a ambulantní zdravotní péče a služeb se jako vrcholové krajské pracoviště věnuje rozvoji a aplikaci zdravotnické vědy a výzkumu a výukové činnosti zejména v oblasti celoživotního vzdělávání pracovníků ve zdravotnictví.

18 Poslání nemocnice Dalším významným systémem, jehož je tato organizace součástí, je obec (město), ve které má dlouhodobě pozici jednoznačně největšího zaměstnavatele. Pozice stálého velkého zaměstnavatele, opírajícího se navíc o vzdělané a trvale se vzdělávající zaměstnance, je bezpochyby natolik významnou, že ji lze považovat za součást poslání organizace.

19 Základní dokumenty Základní strategické materiály nemocnice jsou např.: v Příručce jakosti: vize motto politika jakosti s prioritami, cíli a kritérii rozdělenými podle Balanced Scorecard

20 Základní dokumenty Vize MN před rokem 2006 zněla: „Dominantní postavení v kraji, s vyrovnaným stabilním hospodařením, se spokojenými pacienty a s nejlépe placenými zaměstnanci.“ Tato vize nemocnice reflektuje kromě výše popsané snahy o fixaci a rozvoj role ústřední nemocnice v kraji jako zdravého hospodářského subjektu také její vztah k hlavní skupině zákazníků – k pacientům a její odpovědnost významného zaměstnavatele, odpovědnost k zaměstnancům a jejich rodinám.

21 IS/IT v nemocnici před rokem 2006

22 Interní analýza Příklad:
Analýza podpory klíčových rozhodovacích procesů ve firmě Analýza kvality informací Finanční, materiální a personální zabezpečení IS/IT Analýza efektivnosti informačních procesů ve firmě Je informační systém dostatečně zabezpečen a je stabilní? Jak je daná oblast ve firmě řízena

23 Struktura a obsahové vymezení IS/IT strategie v konceptu BIBS

24 Formulace IS/IT strategie
Nejdůležitější strategické cíle pro oblast IS/IT Specifické strategické cíle pro jednotlivé důležité aspekty IS/IT strategie Zdůvodnění návrhu výsledky analýzy

25 Formulace IS/IT strategie
Příklad MN: 1. Konsolidace HW i SW technologií 2. Další šíření ERP systému SAP R/3 , odstraňování drobných aplikací 3. Další rozvoj interface mezi provozovanými IS 4. Zavedení IS pro podporu řízení lidských zdrojů 5. Rozvoj WWW aplikací, uspokojujících informační potřeby zákazníků, zejména pacientů a partnerských zdravotnických zařízení 6. Podpora rozvoje regionálních zdravotnických informačních systémů

26 Aktuální vize a priority MNUL po roce 2006
Usilujeme o vznik nemocnice univerzitního typu jako moderní instituce, propojující vysoce kvalitní zdravotní péči se vzděláváním, výzkumem a inovacemi. Chceme být zákaznicky orientovanou organizací, opírající se o všestranně erudované, vnitřně motivované a se strategií firmy ztotožněné zaměstnance. Strategie (priority) Orientace na zákazníka Vůdčí úloha ve zdravotnictví Ústeckého kraje Univerzitní nemocnice Finanční stabilita

27 Struktura Centra IS Odbor ICT (informačních a telekomunikačních technologií) Zákaznické centrum Lékařská knihovna Centrum výchovy a dalšího vzdělávání Oddělení koordinace projektů Oddělení zdravotnické informatiky

28 Ve formě BSC v oblastech:
Strategie úseku Přes svoji rozmanitost má úsek popsány společně aktivity ve struktuře, zachovávající přímou vazbu na strategii nemocnice Ve formě BSC v oblastech: Finance Zákazník Procesy Rozvoj, učení se, znalosti

29 Strategie úseku Cíle respektují priority MN: Orientace na zákazníka Vůdčí úloha ve zdravotnictví Ústeckého kraje Univerzitní nemocnice Finanční stabilita

30 1. Finance - MNUL MN Řízení nákladů, dosažení nejnižších nákupních cen v ČR Nové finance ze zdrojů EU, EHP, WHO apod. Nárůst zdravotní péče hrazené mimo systém veřejného zdravotního pojištění Nasmlouvání nových kapacit se zdravotními pojišťovnami  Úspory na konkrétním sortimentu materiálu a služeb, nové oblasti (katalogy), kde bylo cíle dosaženo Počet podaných / získaných projektů oproti minulosti, zdroje do rozpočtu oproti minulosti Růst % příjmů z příjmů za zdravotní péči, vyšší podíl produkce na celkové produkci zdravotní péče Prosazení již existujících a rozšiřování nových MN

31 MN 1. Finance - Centrum IS Nákupy pro referenční instalace a z grantů
Řízení nákladů, dosažení nejnižších nákupních cen v ČR Nové finance ze zdrojů EU, EHP, WHO apod. Nárůst zdravotní péče hrazené mimo systém veřejného zdravotního pojištění Nasmlouvání nových kapacit se zdravotními pojišťovnami  Nákupy pro referenční instalace a z grantů Posílení OKP (nově podané žádosti, získané žádosti) Převod agend hrazené péče na OZC CIS

32 2. Zákazník - MNUL MN Přátelské prostředí nemocnice Bezpečná nemocnice Zákaznicky orientovaná firemní kultura  Počet nových služeb pro klienty, služeb oživujících prostory MN Projekty z oblasti bezpečnosti Realizovaný trénink zaměstnanců, výsledky měření spokojenosti, projekty směřující k zákazníkovi a projekty směřující k zaměstnancům, hodnocení zaměstnanců MN

33 MN 2. Zákazník - Centrum IS Projekt oživení prostor
Přátelské prostředí nemocnice Bezpečná nemocnice Zákaznicky orientovaná firemní kultura  Projekt oživení prostor Kamerový systém, access a ID systémy Projekt bezpečnostního auditu Projekt počítačové gramotnosti CIS

34 3. Procesy - MNUL Leader v kvalitě Nákupní portál nemocnic Akreditace nemocnice na základě posouzení kvality poskytované zdravotní péče Optimalizace firemních procesů  MN Nové standardy, kde jsme první (ISO 27001, ISO 15189) První katalogy nakupované přes portál, vyhodnocení studie proveditelnosti Zahájení práce projektového týmu nad standardy SAK ČR (MZ ČR) Zavedení personálního IS pilotně intranetově, podpora objednávání pacientů, interní požadavkové systémy, dokumentování a redesign procesů, procesní a projektové řízení MN

35 MN 3. Procesy – Centrum IS Zahájení projektu zavedení ISO 27001
Leader v kvalitě Nákupní portál nemocnic Akreditace nemocnice na základě posouzení kvality poskytované zdravotní péče Optimalizace firemních procesů  MN Zahájení projektu zavedení ISO 27001 IT podpora interního požadavkového a nákupního systému MEDVIK v LK PIS na personálním odd. Projekt scheduling Reorganizace servisu ICT, ZT Další etapa PACS CIS

36 4. Rozvoj, učení se, znalosti - MN
Akreditace oborů a programů specializační přípravy a celoživotního vzdělávaní … Akademie MNUL Nadregionální spolupráce Uplatnění celokrajské působnosti MN Počet získaných akreditací lékařských oproti žádostem a potřebám, zahájení akreditací nelékařských Spolupráce s UJEP, založení pracovišť vysokých škol (kliniky a ústavy), mezinárodní projekty, spolupráce se zahraničními VŠ a dalšími partnery, nová doktorandská studia a habilitační řízení u zaměstnanců, zahájení projektů manažerských studií v MN Multiregionální sítě, strategické aliance se srovnatelnými subjekty mimo kraj, těsná spolupráce s Libereckým a Karlovarským krajem Účast na revitalizaci nemocnice Most, sdílené podpůrné a další procesy s nemocnicemi ÚK, činnosti koordinované MN v kraji MN

37 4. Rozvoj, učení se, znalosti - CIS
Akreditace oborů a programů specializační přípravy a celoživotního vzdělávaní … Akademie MNUL Nadregionální spolupráce Uplatnění celokrajské působnosti MN Akreditace CVDV Rozšíření výuky UJEP v prostorách MN Rozšíření počtu akcí CVDV Projekty manažerských studií Pracovníci CIS zapojení do studií VŠ Propojení dat se ZZ z jiných krajů Rozšíření MEDVIK do dalších ZZ v kraji Spolupráce v ICT s NM Projekt propojení nemocnic kraje CIS

38 Děkuji za pozornost