Strategický management prezentace k projektům. Plzeň, 2009

Prezentace na téma: "Strategický management prezentace k projektům. Plzeň, 2009"— Transkript prezentace:

1 Strategický management prezentace k projektům. Plzeň, 2009
Strategický management prezentace k projektům Plzeň, Katedra managementu, inovací a projektů doc. Ing. Emil Vacík, Ph.D. 1

2 Formulace strategie I. Formulace strategie 2

3 Struktura strategického plánu
Rozpočet výnosů Plán prodeje a marketingu Kalkulace nákladů , rozpočet provozních nákladů Plán výroby Plán zásob Plán investic Plán výzkumu a inovací Personální plán Finanční plán Rozpočet mzdových a sociálních nákladů Rozvaha, výsledovka, CF Rozpočet nákladů na logistiku Výdaje na V&V Investiční výdaje

4 Vize musí mít přesně vymezený časový horizont!
Vize, cíle, strategie Hlavní vlastnosti vize: Musí mít požadovanou šíři a hloubku, aby mohla dát dostatečné alternativní zdroje pro postavení dlouhodobých cílů. Zároveň musí odrazit požadavky a postoje vůči všem zainteresovaným (stakeholders). Musí vytvářet pozitivní pocity pro motivaci. Na vizi je třeba se dívat z různých pohledů, které jedině mohou dát jednotné kompromisní řešení, vzhledem k budoucímu rozvoji organizace. Zákaznická orientace vize. Praxe zpracování vizí však ukazuje, že není nejchytřejší nabízet přímo výrobek, ale skutečnou potřebu zákazníka, kterou produkt splňuje. Deklarace sociální politiky. Z vize musí být patrná zodpovědnost za zákazníky, ale také za zaměstnance, ekologický subsystém a pod. Vize musí mít přesně vymezený časový horizont! 4

5 Vize, cíle, strategie Struktura vize:
Zákazníci dotyčného strategického záměru. Produkt a jeho výjimečnost. Popis trhu a jeho segmentů. Technické, technologické a užitné přednosti produktu. Strategie záměru (např. růst, ziskovost atd.) Filosofie záměru (hodnoty, priority, víra, aspirace, filosofické cíle). Vliv na koncepci a postavení podniku (např. konkurenční pozice). Veřejná image. Sociální koncepce (zaměstnanci a pod.). Vize musí být v dílčích bodech formulována tak, aby byl zřejmý nejen současný stav, ale i předpokládaný budoucí stav vztažený ke konci zvoleného časového období – jasně patrná změna. 5

6 Správně definovaný cíl musí být SMART:
Vize, cíle, strategie Správně definovaný cíl musí být SMART: Srozumitelné pro všechny zúčastněné; Jednoznačné – bez možnosti dalších interpretací; Být výzvou; Být všemi, kteří mohou ovlivnit dosažení akceptovány; Akční; Provázány vertikálně i horizontálně; SPECIFICKÝ (SPECIFIC) MĚŘITELNÝ (MEASURABLE) NÁROČNÝ (AMBITIOUS) VÝSLEDKOVÝ (RESULT ORIENTED) ČASOVĚ VYMEZEN (TIME FRAMED) = Strategické cíle musí korespondovat s časovým horizontem vize ; Zobrazují vždy cílový stav; Jsou podkladem pro implementaci strategie. 6

7 Zásady formulace strategií:
Vize, cíle, strategie Zásady formulace strategií: Strategie musí být chápána jako specifický postup vedoucí k naplnění stanoveného cíle. Strategie může být obecně kategorizována do skupin uváděných v literatuře – nepostačuje to pro její přesné vymezení. Musí se vždy sledovat logika formulovaných strategií – tj. shoda mezi všemi formulovanými aktivitami. Existuje nebezpečí zvolit postupy, které jsou vzájemně protichůdné, jako celek se tím organizace oslabuje. Strategie je vždy spojena s vynakládáním prostředků. Musí být rovněž zdrojově zajistitelná. Uvedené strategie musí být následně předmětem testování v rámci strategické analýzy. 7

8 Jak sestavit vizi, cíle a strategie strategického rozvoje organizace:
Vize, cíle, strategie Jak sestavit vizi, cíle a strategie strategického rozvoje organizace: Informace o organizaci pro kterou plánujeme rozvoj, z nichž jasně vyplynou kompetence pro realizaci strategického záměru. Vymezit plánovací období; Stručná analýza současných i minulých výsledků na jejichž základě lze dovodit postavení, které organizace zaujímá a podstatné vývojové trendy; Rozpracování hlavních komponent vize – přesně stanovit současnou pozici i cílový stav; Detailní stanovení dlouhodobých strategických cílů vycházejících z vize a časově z ní vycházejících; Přehledně zpracované postupy (strategie) pro dosažení parametrizovaných cílů. 8

9 Analýza prostředí Analýza prostředí hodnotí připravenost organizace realizovat svůj strategický záměr a hledá nejlepší alternativy z hlediska příležitostí, hrozeb, silných a slabých stránek organizace. Na tyto je nahlíženo jako na identifikovaná rizika. 9

10 Analýza prostředí Analýza musí všech složek prostředí musí být podřízena jeho dopadu na strategický záměr (nikoli na organizaci). Analýza všech složek prostředí se nesmí omezit pouze na konstatování, ale musí vyvodit i trendy, které mohou výrazně ovlivnit strategický záměr. Analýza externího prostředí (technologie, ekologie) se musí jednoznačně vztahovat k externím fenoménům, které podmiňují konkurenceschopnost organizace naplnit strategický záměr. Analýza interního prostředí musí prověřit schopnost (potenciál) podniku strategický záměr naplnit. V analýze interního prostředí má své nezastupitelné místo finanční analýza. Bez relevantní interpretace směřující k finanční síle podmiňující naplnění strategií je bezcenná. Výstupy z analýzy prostředí musí být jediným podkladem pro sestavení matic EFE a IFE. 10

11 Hodnocení výsledků externí analýzy – matice EFE:
Zpracovat tabulku externích faktorů (Příklad: 5 × O , 5 × T – nutná symetrie O, T) Přiřadit každému faktoru váhy v rozsahu 0,00 až 1,00 podle důležitosti příležitosti nebo hrozby pro úspěšnost v oboru obecně. Suma vah O, T je rovna 1,00. Ohodnotit jednotlivé faktory stupněm vlivu na výchozí vizi strategického záměru i stanovené cíle a strategii bez ohledu, zda se jedná o O nebo T. Stupnice vlivu: 4 = nejvyšší 3 = nadprůměrný 2= střední 1 = nízký Násobit váhu a stupeň vlivu u každého faktoru. Sečíst vážené poměry jednotlivých faktorů. Interpretace výsledku:Celkový vážený poměr ukazuje citlivost záměru na externí prostředí. Vysoká citlivost = 4, nízká citlivost = 1, střední = 2,5. MATICE MUSÍ BÝT SYMETRICKÁ

12 Hodnocení výsledků interní analýzy – matice IFE:
OBĚ MATICE MUSÍ BÝT SPRÁVNĚ INTERPRETOVÁNY Hodnocení výsledků interní analýzy – matice IFE: Zpracovat tabulku interních faktorů (Příklad: 5 × S , 5 × W – nutná symetrie S,W) Přiřadit každému faktoru váhy v rozsahu 0,00 – 1,00 podle důležitosti silné nebo slabé stránky pro úspěšnost v oboru obecně. Suma vah S, W se rovná 1,00. Ohodnotit jednotlivé faktory takto: 4 = největší S 2= malé W 3 = malé S 1 = největší W 4. Násobit váhu a hodnocení u každého faktoru. 5. Sečíst vážené poměry jednotlivých faktorů. Interpretace Celkový vážený poměr hodnotí interní pozici podniku vzhledem k jeho ambicím naplnit strategický záměr Nejlepší hodnocení = 4, nejhorší = 1, střední = 2,5. MATICE MUSÍ BÝT SYMETRICKÁ

13 Jak provádět strategickou analýzu: Zpracování vstupních údajů;
Strategická analýza Jak provádět strategickou analýzu: Zpracování vstupních údajů; Generování alternativních strategií; Výběr konečné strategie. Vstupem do procedur strategické analýzy jsou: představa formulovaná na základě prvotní vize a strategických cílů; informace získané z provedené analýzy podnikatelského prostředí. Analytické metody jsou použity vždy účelově. Použijí se taková skupina metod, které prověří původně formulovanou představu managementu.

14 Strategie s ohledem na TOWS
Příležitosti Hrozby Silné stránky Komparativní výhoda, využívat soulad zdrojů a poptávky Mobilizace zdrojů pro překonání hrozeb Slabé stránky Investice do produktů, sklizeň, kooperace Důraz na management rizik Při hledání vhodné strategie se přihlíží k výsledkům zjištěným analýzou prostředí, u matic EFE a IFE, tj. jaké profily jsou dominantní. Závěry se musí porovnat s předpoklady a zdůvodnit.

15 Matice TAS - výběr optimální strategie:
Faktory externí a interní analýzy Hodnocení Strategie 1. Strategie 2. Strategie 3. H KV CV O 1 : 5 1 až 1 – nejnižší 2 – nízká 3 – vysoká 4 - nejvyšší 0 až 4 0 – bez vlivu H*KV T 1 – min vliv 2- malý S 3 až 3 – malé S 4 – velké S 3-střed W 1 až 1 – velké W 2 – malé W 4-velký CV Doporučuje se strategie s nejvyšším CV

16 Otázky, na které musí být v závěru strategické analýzy odpovězeno:
V jaké situaci a jakém stavu se organizace nachází v současnosti? Kam má ambice se v daném čase dopracovat? Má organizace relevantní růstový (rozvojový) potenciál pro naplnění svých strategických ambicí? Jak lze vytčených cílů nejlépe dosáhnout? Na jaké vlivy je daný záměr nejvíce citlivý(okrajové podmínky)? Je účelné zvolenou strategii korigovat? Pro strategickou analýzu obvykle nestačí provést matice IE, TOWS a SPACE

17 Korekce vize, cílů, strategií
Musí se prověřit všechna zásadní zjištění z provedených analýz prostředí a strategické analýzy. Musí se identifikovat (vyjmenovat) poznaná rizika (z analýz prostředí) a posoudit jejich dopad na strategii (kvalitativní hodnocení dopadu rizika). Musí se diskutovat původní formulace vize, cílů a strategií se zjištěnými závěry, které vyplynuly z analýz. Musí se provést úprava/potvrzení obsahu vize, podoby cílů a být zvolena definitivní strategie. Výstupem je definitivní podoba vize, přesně vymezené cíle a zvolené strategie k jejich dosažení se kterými se vstupuje do implementace 17

18 Stanovení závažnosti rizik – volba strategie
Kvalitativní ohodnocení rizika Nepatrná pravděpodobnost výskytu rizika (0% - 20%) – k události by mohlo dojít za velmi výjimečných okolností (je překvapivá). 2.Nepravděpodobný výskyt rizika (20% - 40%) – k události by mohlo dojít za určitých okolností (je připustitelná). 3.Pravděpodobný výskyt rizika (40% - 60%) – k události by mělo za jistých okolností dojít (je reálná). 4. Vysoká pravděpodobnost výskytu rizika (60% - 80%) – k události při předpokládaném vývoji dojde (je očekávatelná). 5. Jistý výskyt rizika (80% - 100%) – k události musí dojít (je jistá). 5 RISK APPETITE (MÁ VŽDY SPECIFICKÝ PRŮBĚH) 4 Odhad dopadu rizika 3 2 1 1 2 3 4 5 Pravděpodobnost výskytu rizika Bezvýznamný dopad rizika, řešení je v kompetenci nižšího managementu a zaměstnanců; 2 Malý dopad rizika, řešení je v kompetenci středního managementu; 3.Střední dopad rizika, řešení vyžaduje účast středního a vyššího vedení společnosti; 4. Velký dopad rizika, řešení je v kompetenci vrcholového vedení a správní rady; 5. Kritický dopad rizika, dopad rizika na společnost je závažný a trvalý. Rizika ležící nad linií, která byla určena jedinečně pro daný podnik a strategii jsou rizika OHROŽUJÍCÍ NAPLNĚNÍ STRATEGIE 18

19 Postup při tvorbě finančního plánu musí být jasně okomentován
Finanční plán Naznačuje způsobilost firmy z hlediska zdrojů formulovanou strategii naplnit; Finanční plán musí reflektovat potřeby financování potřeb pro podnikatelské aktivity (stanovených cílů) v daném období. Na základě stanovených dlouhodobých cílů se předběžně určí cíle krátkodobé (1 rok) naplňující střednědobé plánovací období. Struktura finančního plánu sestává: plánu tržeb; plánu investic; plánu nákladů; plánované výsledovky*; plánovaná rozvahy*; plánovaného cash-flow; * povinné Postup při tvorbě finančního plánu musí být jasně okomentován V rámci hodnocení finančního plánu musí být testovány zvolené indikátory výkonnosti (ukazatele) 19

20 Implementace strategie: Implementace strategie bez použití BSC
Implementace strategie s použitím BSC 20

21 Smysl a zadání projektu
Implementace strategického plánu do prostředí podniku: Výchozí strategický plán; Parametrizace krátkodobých cílů; Rozpočet, plán investic, finanční plán; Organizace způsobu implementace strategického plánu; Motivace a vedení lidí; Implementace pracuje s kratšími časovými horizonty.

22 Úkoly managementu při implementaci strategie
FORMULACE STRATEGIE Krátkodobé cíle Plánování: Alokace zdrojů; Rozpočty; Finanční plány; Časové harmonogramy; Organizování: Projektové řízení; Organizační struktury; Stanovení výkonnostních metrik; Vedení lidí: Motivace; Kultura v organizaci; Podklady pro hodnocení a controlling

23 Výchozí strategický plán
Především se musí vycházet z: popisu cílového stavu podniku (vize, cíle, strategie); naplnění vymezeného prostoru strategickými cíli (směr přítomnost budoucnost); časová posloupnost 1 rok, celkový výhled stačí 2-3 roky; čím kratší čas, tím nižší je volatilita rizik; implementace prochází skrze organismus podniku (průnik plánování a organizování) – nutno uvést do souvislosti strategické cíle a organizační strukturu;

24 Stanovení a parametrizace krátkodobých cílů
Krátkodobé cíle musí být rovněž SMART.

25 Horizontální (určuje úkoly v konkrétní správní jednotce organizace);
Plánovací činnosti Vertikální (specifikuje a zařazuje plánované aktivity do hierarchie organizační struktury); Horizontální (určuje úkoly v konkrétní správní jednotce organizace); Časová (specifikuje termíny úkolů); Vychází se ze stanovených krátkodobých strategických cílů.

26 poč. stav IM + pořízení IM - odpisy = kon. stav IM.
Plánování investic Vývoj investičních aktivit podniku během plánovacího období je zpracován v plánu investic. Plán investic vychází z jasně formulovaných krátkodobých cílů, kde je již investice konkretizována (feasibility study byla již provedena dříve – o investici je již rozhodnuto); V investičním plánu musí být jasně stanoven rozpočet pro investiční fázi, vymezen okamžik aktivace – uvedení do provozu a udáno provozní CF. Současně k investičnímu plánu se váže plán odpisů: poč. stav IM + pořízení IM - odpisy = kon. stav IM. Odpisy se stanovují jako: setrvačný blok + odpisy nově pořízeného IM = celkový objem odpisů 26

27 Podle období - krátkodobé;
Rozpočty Podle období - krátkodobé; Roční rozpočty výnosů, nákladů a zisku; Výnosy se rozpočtují včetně transakčních nákladů; Přímé náklady se rozpočtují druhově nebo účelově (vztaženo k organizační struktuře); Režie se rozpočtují vzhledem k relevantní rozvrhové základně Dílčí rozpočty je zapotřebí patřičně okomentovat. 27

28 Konstrukce rozpočtu při implementaci strategie
Konstruovat rozpočet tržeb; Stanovit předpokládané transakční náklady; Stanovit rozpočet výnosů za dané období; Z plánu realizace krátkodobých strategických cílů stanovit: Inovace – samostatný rozpočet na V&V; Investice – viz investiční plán. Z plánu prodeje/výroby stanovit potřebné kapacity pracovníků (osobní náklady); Zpracovat podrobné nákladové kalkulace na produkt; Určit nezbytné režie; Zpřesnění rozpočtu při započtení prognózy: Inflace; Parity měn; Daní. Zapracovat závěry do finančního plánu; 28

29 Limitování parametrů na základě BEP
Stanovení limitu variabilních nákladů (parametrem je rmin) : Q * c – FN – rmin * Q * c vn = , kde rmin= zisk / výnosy Q (GROSS MARGIN) Stanovení limitu fixních nákladů (parametrem je Zmin) : FN = Q * (c – vn) – Zmin , kde Zmin= minimální zisk Stanovení minimální výše ceny: FN + Zmin FN + vn * Q c = vn , c = Q Q * (1 – rmin) 29

30 Postup při tvorbě finančního plánu
Na základě stanovených KPI a s použitím sestavených rozpočtů se konstruuje výsledovka mapující plánovací období. Zjistí se vývoj hospodářského výsledku v plánu. Pak se sestaví rozvaha majetku a zdrojů jeho krytí přes sledované období. Pokud se použijí dodatečné externí zdroje, jejich náklady se zanesou zpět do výsledovky a celý proces se opakuje. Provede se porovnání finančního plánu s relevantními KPI. Na základě rozvahy a výsledovky se provede konstrukce výkazu CF a zjistí se budoucí likvidita organizace. Struktura finančního plánu sestává: plánu tržeb; plánu investic; plánu nákladů; plánované výsledovky; plánovaná rozvahy; Plánovaného cash-flow

31 Plánování výsledovky Výsledek z provozní a finanční činnosti udává hospodářský výsledek za běžnou činnost, ten se zdaňuje daní z příjmů. Mimořádný výsledek podléhá rovněž zdanění. HV = výnosy – náklady Agregované přístupy určují prognózu budoucí výše tržeb jakožto časovou řadu - trendové křivky, které promítají trendy z předcházejícího období do vývoje v plánovacím časovém horizontu; - Nevýhodou agregovaných metod je, že nerespektují změny externích faktorů, které mohou objemy prodejů podniku ovlivňovat, ale ani strategii podniku v oblasti tržního zaměření produkce. Desagregovaný přístup je založen na rozčlenění výrobního programu do určitého počtu komodit, které se plánují separátně v členění podle konkrétních trhů. - Desagregovaný přístup umožňuje vytvářet scénáře tržeb, a tak posilovat připravenost podniku na zvládání situací při vzniku odchylek skutečnosti od plánovaných hodnot. Finanční náklady zahrnují skutečný vývoj splátek úroků 31

32 Jednotlivé části výsledovky
+ Tržby za prodej zboží - Náklady na prodej zboží OBCHODNÍ MARŽE II + Tržby za prodej výrobků a služeb +/- Změna stavu zásob - Spotřeba materiálu, energie +/- Služby PŘIDANÁ HODNOTA - osobní náklady (mzdy, sociální a zdravotní pojištění) - daně a poplatky (silniční, z nemovitosti apod.) + Jiné provozní výnosy (prodej investičního majetku, výnos ze sankcí) - Jiné provozní náklady (zůstatková hodnota investičního majetku, pokuty, odpis pohledávek) - Odpisy nehmotného a hmotného investičního majetku + zúčtování rezerv, časového rozlišení a opravné položky do provozních výnosů - zúčtování rezerv, časového rozlišení a opravné položky do provozních nákladů + Součet provozních výnosů (I + II + III + IV) - Součet provozních nákladů (I + II + III + IV) * PROVOZNÍ HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK + Finanční výnosy (tržby z prodeje cenných papírů, přijaté úroky) - Finanční náklady (náklady na pořízení cenných papírů, placené úroky) + zúčtování rezerv a opravných položek do finančních výnosů - zúčtování rezerv a opravných položek do finančních nákladů + Součet finančních výnosů (V + VI) - Součet finančních nákladů (V + VI) ** HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK Z FINANČNÍCH OPERACÍ Základ z * + ** DAŇ Z PŘÍJMŮ ZA BĚŽNOU ČINNOST * + ** - daň z příjmů za běžnou činnost A HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK ZA BĚŽNOU ČINNOST + mimořádné výnosy (změny v metodice účetnictví) - mimořádné náklady (změny v metodice účetnictví) DAŇ Z PŘÍJMŮ Z MIMOŘÁDNÝCH ČINNOSTÍ (když je > 0) B MIMOŘÁDNÝ HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK (mimořádné výnosy – daň z příjmu z mimořádných činností) HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK ZA ÚČETNÍ OBDOBÍ (A + B) 32

33 Vysoká míra, klesající tendence Malé dividendy, tendence růstu
Rozdělení zisku Zavádění Růst Zralost Pokles Soubor pravidel týkající se způsobu rozdělování zisku na zisk určený pro výplatu dividend a podílů na zisku a na zisk posilující fondy ze zisku, resp. nerozdělený zisk (zadržený zisk), který je důležitý pro investiční rozvoj podniku Vysoká míra, klesající tendence Velikost tržeb Vysoká míra dividend Malé dividendy, tendence růstu Čas Žádné dividendy Dividendy se daní! 33

34 Plánování rozvahy Objem aktiv = obraz plánovaného růstu podniku;
Stálá aktiva – plánují se na základě investičního plánu (nutno paralelně stanovit pro výsledovku objem vzniklých odpisů = setrvačný blok + odpisy z nové investice) Oběžná aktiva – plánují se: Agregovaně k tržbám ; Desagregovaně pomocí obratových ukazatelů (přesnější). Objem a struktura pasiv = optimalizace nákladů na kapitál; Vlastní kapitál: Základní kapitál se obvykle v plánovacím období nemění (rozhodnutí vlastníků – valná hromada); Fondy - možnost navyšovat/rozpouštět dle potřeb; Hospodářský výsledek – přenáší se z výsledovky (nerozdělený zisk) Cizí kapitál: Stávající úvěry úročené dopočítá se jejich vývoj podle splátkového kalendáře Úvěry neúročené - obvykle dodavatelské úvěry – závislost na tržbách; Potřebné nové úvěry – nutno dopočítat podle bilanční rovnosti (aktiva = pasiva). Úroky z těchto úvěrů se musí nově přenést do výsledovky a tuto upravit. 34

35 Výpočet OA podle obratových ukazatelů
Pokud se uvažuje zvýšení tržeb, pak se tato okolnost promítne do zvýšené potřeby oběžných aktiv: Z - zásoby; P – pohledávky; FM – finanční majetek; T – tržby; D – závazky z obchodního styku; Zvýšení potřebných zdrojů ( + DPI) Z P FM D T. T T T Snížení potřebných zdrojů ( - DPII) D * D T T Celková potřeba zvýšení zdrojů pro krytí oběžných aktiv: D POA = + DPI – D PII Celková potřeba zvýšení zdrojů pro krytí majetku: D PA = D POA – ROS * D T

36 Další pravidla pro stanovení položek rozvahy
Změna v přírůstku aktiv vyvolává potřebu pro financování majetku; Změna v úbytku aktiv vytváří zdroje pro financování majetku; Změna v přírůstku pasiv vytváří zdroje pro financování majetku; Změna v úbytku pasiv vyvolává potřebu pro financování majetku; Při zvýšení tržeb dochází k: zvýšení plánu stálých aktiv a objemu financování; zvýšení plánu oběžných aktiv (zásoby, pohledávky, finanční majetek) a objemu financování; snížení plánu krátkodobých závazků z obchodního styku; zvýšení hospodářského výsledku a s tím zvýšení položky pasiv. 36

37 Finanční páka Podíl cizího kapitálu na celkovém kapitálu.
Použití cizího kapitálu zvyšuje výnosnost vlastního kapitálu. Podmínkou je, že cizí kapitál přinese podniku více než sám stojí. Musí být splněna nerovnost (bez vlivu zdanění) U/CK < EBIT/A < EBT/VK U/CK Náklady na cizí kapitál EBIT/A Výnosnost aktiv EBT/VK Výnosnost vlastního kapitálu Ziskový účinek finanční páky musí být větší než 1 A/VK * EBT/EBIT > 1 Cenu cizího kapitálu snižuje daňový štít – úroky snižují daňový základ. Podmínkou jeho působení je, že podnik dosahuje zisk. Při velkém objemu produkce a velkém EBIT je vliv finanční páky minimální. Ziskový účinek finanční páky Zvýšení zadluženosti má pozitivní vliv na rentabilitu vlastního jmění a projeví se v růstu ukazatele finanční páka (AKT/VJ). Avšak na druhé straně je zvýšení zadluženosti zpravidla provázeno zvýšením úroků a způsobuje pokles ukazatele úrokové redukce zisku (ZD/ZDU) a tím i rentability vlastního jmění (ZD/VJ). Společný vliv těchto dvou faktorů lze vyjádřit jejich součinem, který se nazývá ziskový účinek finanční páky nebo multiplikátor jmění akcionářů. AKT/VJ * ZD/ZDU Pokud je větší než jedna, pak zvyšování podílu cizích zdrojů ve finanční struktuře podniku má pozitivní vliv na rentabilitu vlastního jmění. Je zapotřebí testovat přiměřenost zapojení cizího kapitálu. 37

38 Řízení cash - flow PŘÍJMOVÁ ČÁST – inkaso pohledávek
Informace z prodejního oddělení – splatnost faktur; Informace o příjmech z prodeje nepotřebných materiálových zásob; Informace o příjmech z prodeje HIM a NHIM. VÝDAJOVÁ ČÁST Splatná výplata mezd zaměstnancům; Splatný odvod daně ze mzdy; Splatné odvody zdravotního a sociálního pojištění z mezd; Úhrada záloh na daně z příjmu právnických osob, DPH, daně z nemovitosti, silniční daně apod. Úhrada splatných dodavatelských faktur Leasingové splátky Splátky úvěrů Výkaz CF je nástroj prokazující likviditu implementovaného finančního plánu. 38

39 Sestavení výkazu Cash flow z provozní činnosti
Zisk z provozní činnosti před úroky a zdaněním (EBIT) Odpisy [+] Výnosy z účastí [+] Provozní zisk před investováním do pracovního kapitálu Změna stavu pohledávek [-/+] Změna stavu zásob [-/+] Změna nákladů příštích období [-/+] Změna stavu krátkodobých závazků [+/-] Změna krátkodobých bankovních úvěrů [+/-] Cash – flow z provozní činnosti Přijaté úroky [+] Přijaté dividendy [+] Placené úroky [-] Daně [-] Čistý cash – flow z provozní činnosti

40 Sestavení výkazu Cash flow z investiční činnosti
Nákup společnosti [-] Nákup neoběžných aktiv [-] Tržby z prodeje neoběžných aktiv [+] Čistý cash – flow z investiční činnosti

41 Sestavení výkazu Cash flow z finanční činnosti
Tržby z vydání vlastních akcií [+] Příjmy z dlouhodobých půjček [+] Splátky dlouhodobých půjček [-] Placené dividendy [-] Čistý cash – flow z finanční činnosti

42 Možnosti zvyšování cash-flow
Úprava platebních podmínek – zkrácení dob splatnosti faktur zákazníkům; Úprava platebních podmínek – prodloužení dob splatnosti faktur dodavatelům; Obě předchozí opatření vedou ke snižování hodnoty ukazatele cash-to-cash; Prodej pohledávek faktoringovým společnostem; Zvýšení cen vlastních výrobků a služeb; Snížení režijních nákladů; Omezení zásob; Eliminace vlivů sezónní poptávky; Cash – pooling (ustavení vnitropodnikové banky, která může účelně přerozdělovat volné peněžní zdroje); Pozitivně využívat cizího kapitálu (vliv finanční páky).

43 Organizační struktura
musí odpovídat dlouhodobým cílům a určené strategii pro jejich dosažení; musí odrážet horizontální a vertikální propojení struktury, centralizaci, decentralizaci, pravomoci; musí zabezpečit naplnění krátkodobých cílů; musí být popsatelná a srozumitelná vzhledem k delegovaným úkolům a činnostem; musí odrážet předpokládaný vývoj prostředí; efektivnost organizačních procesů zvyšuje přijatá kultura;

44 SOULAD INFRASTRUKTURY ORGANIZACE A KULTURY
MANAŽERSKÉ ZPŮSOBILOSTI (MC - Management Competencies) jsou funkcí tří faktorů: podnikatelské etiky (E - Ethic), emocí (Emotion) a ekonomiky (E - Economy): MC = E3. EMOCIONÁLNÍ STRÁNKA SPRÁVY A ŘÍZENÍ je zaměřena na dosažení maximálně možného souladu mezi: Infrastrukturálními funkcemi (fungováním) společnosti Kulturou společnosti - zajištěním souladu a tvorbou prostředí pro zajištění souladu: Organizační struktura Rozhodovací procesy Podpůrné systémy Zaměstnanci Standardy a normy chování Sdílené hodnoty a cíle Způsoby dosažení cílů Aspirační úroveň cílů - organizační struktura (kompetence vnitřních subjektů a jejich jasná pozice v řetězci tvorby hodnoty) - operační a rozhodovací procesy (organizace, vstupy, vazby, kritéria, akce, výstupy a jejich formalizace) - podpůrné systémy (data, informace, jejich „ošetření“, motivace, sebereflexe, kontrola) - zaměstnanci (jejich úlohy, orientace, zájmy, aspirace, výběr pracovníků, tvorba klíčových způsobilostí a rozvoj intelektuálního kapitálu) - sdílených hodnot a cílů (poslání, vize a strategické cíle - - „o co společnosti především jde“) - způsobů dosažení cílů („jak cíle zajistíme“) - aspirační úrovně cílů a termínů jejich dosažení (“kdy a co považujeme za uspokojení strategických cílů“) - norem a standardů chování společnosti, jejích vnitřních složek a zaměstnanců („jak se budeme chovat při dosahování cílů“ - charta/kodex či firemní kultura v užším slova smyslu).

45 Zapojení pracovníků Plán zajištění a umístění pracovníků
Prověřit, zda nelze danou práci zvládnout stávajícími pracovníky [organizační řešení]; Prověřit, zda jde o potřebu krátkodobou či dlouhodobou; Prověřit, zda nelze danou aktivitu outsourcovat [nákup služby]; Stanovit, zda je nárůst mzdových nákladů (včetně povinných odvodů) přijatelný. Plán zajištění a umístění pracovníků Jde o splnění kapacitních plánů, které mají následující rozměry: profesní (popis práce); kvalifikační (požadovaná odborná úroveň); časový (čas pro přijetí); organizační (umístění do organizační struktury). Podpory rozšiřování pracovních míst – [v působnosti ÚP] 45

46 Řízení lidského kapitálu Kvalifikovaní pracovníci
Plánování potřeby lidského kapitálu jako interní potenciál firmy Znalosti : VŠ, ekonomika, obchod Dovednosti: projektový management Hodnoty, charakteristiky: jednání se zákazníkem Obchodní zástupci: Požadovaný počet Kvalifikovaní pracovníci Pohotovost 8 4 50% Tato zjištěná potřeba se již musí odrazit v rozpočtu osobních a sociálních nákladů.

47 Vzdělávání pracovníků
Povinné ze zákona (kvalifikační školení [elektrikáři, jeřábníci, svářeči, řidiči], bezpečnost práce, požární ochrana); Fakultativní v rámci karierního plánu; Školení zvyšující pracovní kompetence; Rekvalifikace. Mzdová politika Vyhlášená úroveň minimální mzdy; Mzdová hladina a diferenciace na lokálním trhu práce; Ekonomické možnosti a zájmy firmy: mzda tarifní; mzda smluvní; bonusy a odměny; Odstupné. 47

48 Hodnota odměny pro pracovníka
Bariery motivace Nedostatek znalostí Špatná tvorba cílů Špatná koordinace a komunikace Nedostatek pracovních nástrojů Špatné pracovní prostředí Chybějící prostor pro vyšší úsilí Direktivní vedení Bylo dosaženo maxima možností Prostředí již nemotivuje Snaha pracovníka Výkonnost pracovníka Hodnota odměny pro pracovníka Odměny nejsou doceněním Nevhodně zvolené motivátory Konflikty s ostatními motivátory Motiv vedení není respektován Špatné měření výkonnosti Nedostatek finančních zdrojů Špatné chování vedení Odměna Motivační nástroje musí vycházet ze stanovených KPI.

49 Implementace strategie: Implementace strategie bez použití BSC
Implementace strategie s použitím BSC 49

50 Smysl a zadání projektu
Implementace strategického plánu do prostředí podniku: Výchozí strategický plán; Parametrizace krátkodobých cílů; Rozpočet, plán investic, finanční plán; Organizace způsobu implementace strategického plánu; Motivace a vedení lidí; Implementace pracuje s kratšími časovými horizonty.

51 Vize, cíle, strategie – startovací bod BSC
Hlavní komponenty vize: Zákazníci dotyčného strategického záměru. Produkt a jeho výjimečnost. Popis trhu a jeho segmentů. Technické, technologické a užitné přednosti produktu. Strategie záměru (např. růst, ziskovost atd.) Filosofie záměru (hodnoty, priority, víra, aspirace, filosofické cíle). Vliv na koncepci a postavení podniku (např. konkurenční pozice). Veřejná image. Sociální koncepce (zaměstnanci a pod.). Při uplatnění metodiky BSC se pro vyvození dlouhodobých cílů doporučuje následně strukturovat formulovanou vizi do 4 úrovní: Finanční, zaměřené na ziskovost, ale také na růst prodeje, cash-flow apod. Zákaznické, které zkoumá spokojenost a loajalitu zákazníků, konečný zisk realizovaný u zákazníka, podíl na cílových tržních segmentech apod. Interních procesů, jejich těžištěm jsou inovace, provoz (výroba, obchod), servis, předvídání potřeb zákazníků aj. Učení se a růst – perspektiva potenciálů, zaměřující se na lidský kapitál, systémy, procedury, obecně schopnosti vytvářet hodnoty. 51

52 Schéma převodu cílů do hledisek
Balanced Scorecard VIZE (PODNIKATELSKÁ PŘEDSTAVA, STRATEGICKÉ ZAMĚŘENÍ ČINNOSTÍ SPOLEČNOSTI) Tržby/výnosy Náklady/aktiva Hodnoty požadované cílovými zákazníky a nabídka způsobu jejich uspokojení Podpora tvorby hodnoty pro cílové zákazníky Zlepšování vnitřních podnikatelských procesů FINANČNÍ HLEDISKO „Jaká jsou finanční očekávaní akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“ Ukazatele Indikátory Iniciativy Strategické cíle INTERNÍ „Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání zákazníků a vlastníků?“ PERSPEKTIVA INTERNÍHO POTENCIÁLU „Jak získáme. udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, zákazníků a vnitřních procesů ?“ ZÁKAZNICKÉ „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali Jejich vyhledávaným Partnerem a splnil očekávání vlastníků?“ BSC

53 Metoda BSC v průmětu do strategie organizace znamená:
PRINCIPY BSC Metoda BSC v průmětu do strategie organizace znamená: výběr specifických strategických cílů pro rozhodující oblasti vlivu na trvale udržitelnou úspěšnost podnikání: ve vnějším prostředí se jedná o akcionáře a zákazníky ve vnitřním prostředí o provozní procesy, znalosti a růst firmy provedení výběru měřitelných ukazatelů výkonnosti, které nejtěsněji vyjadřují příslušné strategické cíle a zajišťují jejich vzájemně provázané a vyvážené vazby (charakteru „příčina-účinek/výsledek“); stanovení indikátorů, které odpovídají požadované cílové (aspirační) úrovni ukazatelů výkonnosti a jejich průmět do konkrétních opatření a úkolů podnikatelského plánu/rozpočtu; vymezení rozhodujících strategických iniciativ a způsobu jejich zahrnutí do podnikatelských procesů, resp. klíčových postupů, jim příslušných činností a dílčích akcí.

54 Strategické cíle jednotlivých perspektiv
Zásady použití: 1. Před implementací musí být zpracován strategický plán. 2.Vizi a cíle rozdělit do 4 perspektiv Strategické cíle [SMART] Varianty plnění strategických cílů Konkrétní cíle BSC Finanční perspektiva Zvýšení hodnoty podniku Produktivita Růst Snížení nákladů Zvýšení využití aktiv Zvýšení EBIT Optimalizace nákladů kapitálu Zákaznická perspektiva Spokojenost zákazníků Loajalita zákazníků Zvyšování objemů tržeb Ziskovost u jednotlivých zákazníků Podíl na segmentech trhu Noví zákazníci Udržení stávajících zákazníků Ziskovost zákazníků Cena, kvalita, dodací lhůta Komunikace se zákazníky, doba odezvy Image značky, propagace, nadstandardní služby Interní procesy Plnění úkolů v interních procesech pro zajištění zákaznických a finančních cílů Plán procesů: provozních obchodních inovačních regulačních a sociálních Úkoly v jednotlivých procesech pro zajištění: realizace produktů uspokojujících zákazníky dosažení optimálních výnosů a nákladů Perspektiva interního potenciálu Zkvalitnění složek interního potenciálu pro zvýšení kvality interních procesů Optimální využití: lidských zdrojů informačních zdrojů organizačních zdrojů Zvýšení znalostního potenciálu Zvýšení parametrů IS a technologie Ztotožnění interních sil se strategickou vizí

55 Typy měřítek pro splnění cílů v modelu BSC
Princip: Použití vztahu příčina-důsledek Přínos BSC: Převedení plnění strategického plánu na plnění cílů BSC a jejich měřítek Indikátory splnění jednotlivých měřítek [SMART] Výstupy (zpožděné indikátory) Hybné síly výkonnosti (předstižné indikátory) Finanční perspektiva Růst tržeb Zvýšení provozního zisku Snížení nákladů kapitálu (Capital Charge) Kontrola tržeb u jednotlivých produktů Kontrola provozních nákladů Optimalizace objemu aktiv, kontrola financování Zákaznická perspektiva Tržní podíly na jednotlivých segmentech Podíl spokojených zákazníků Přínosy z produktů u jednotlivých zákazníků Plán obchodně-technických parametrů produktu Zavedení pravidelných pohovorů se zákazníky Průzkum u zákazníků (cena, technologie, kvalita) Interní procesy Dosažení požadovaných parametrů inovovaných produktů Parametry nákladovosti produktů Milníky inovačních plánů produktů Rozbor a analýza provozních a kapitálových nákladů Perspektiva interního potenciálu Výsledky plnění plánu zvýšení kvalifikace zaměstnanců Produktivita týmů při plnění interních procesů Program zvyšování kvalifikace zaměstnanců Zavedení metod řízení nákladů ABC

56 Postup při tvorbě finančního plánu
Na základě stanovených KPI – (cílů a indikátorů) a s použitím sestavených rozpočtů se konstruuje výsledovka mapující plánovací období. Zjistí se vývoj hospodářského výsledku v plánu. Pak se sestaví rozvaha majetku a zdrojů jeho krytí přes sledované období. Pokud se použijí dodatečné externí zdroje, jejich náklady se zanesou zpět do výsledovky a celý proces se opakuje. Provede se porovnání finančního plánu s relevantními KPI. Na základě rozvahy a výsledovky se provede konstrukce výkazu CF a zjistí se budoucí likvidita organizace. [PLANNING GAPS] Od finanční perspektivy jsou odvozeny cíle ostatních hledisek – finanční cíle jsou řídící; Indikátory stanovené z cílů finančního hlediska absorbují v sobě postoj organizace k riziku. Struktura finančního plánu sestává: plánu tržeb; plánu investic; plánu nákladů; plánované výsledovky; plánovaná rozvahy; Plánovaného cash-flow

57 Organizační struktura
musí odpovídat dlouhodobým cílům a určené strategii pro jejich dosažení; musí odrážet horizontální a vertikální propojení struktury, centralizaci, decentralizaci, pravomoci; musí zabezpečit naplnění krátkodobých cílů; musí být popsatelná a srozumitelná vzhledem k delegovaným úkolům a činnostem; musí odrážet předpokládaný vývoj prostředí; musí vytvořit přechod k promítnutí cílů a indikátorů do interního prostředí organizace; efektivnost organizačních procesů zvyšuje přijatá kultura; Popis organizační struktury je podstatný pro konstrukci strategické mapy.

58 BSC – hledisko interních procesů
Činnosti organizace jsou výrazem konkrétní formy vnitřních podnikových procesů. Na vstupu je rozpoznání potřeb zákazníků a výstupem je výběr aktivit, které zajisti poskytování hodnoty v souladu se zvolenou strategií: Vývoj řešení Služby pro zákazníky Řízení vztahů Poradenské služby Zákaznické manažerské procesy Idea/nápad/invence Vývoj produktů Využití/exploatace (rychlý vstup na trh) Inovační Provozní Řízení dodavatel- ského řetězce Efektivnost provozu: náklady, kvalita, doby Řízení kapacit (zajištění základních požadavků, které vyplývají ze strategických cílů) Vedoucí pozice v poskytování produktů Důvěrná znalost potřeb zákazníků výjimečnost/ excelentnost Strategie vůdcovství v produktech (inovace, které vytvářejí nové produkty s nejlepšími funkčními vlastnostmi a budou dodány rychle na trh.) Strategie důvěrného vztahu se zákazníky (procesy řízení zákazníků, jako jsou management vztahů a rozvoj řešení produktu). Strategie provozní excelence (ukazatele nákladů, kvality, průběžných dob provozních procesů, vynikajících dodavatelských vztahů, rychlosti a efektivnosti nákupních a distribučních procesů). Soubor měřitelných ukazatelů dále zahrnuje různé aspekty způsobilostí: průnik sdílených hodnot na jednotlivé úrovně řízení; týmové řešení problémů a odpovědnost za jejich aplikaci; předložení a přijetí návrhů na zvýšení výkonnosti; rychlost dosažení cílů. Strategie integrace dodavatelů a zákazníků v případech, kdy se stanou kritickými pro realizaci strategie . Poznámka: Mnoho organizací se „hlásí“ např. ke strategii vedoucí produktové pozice nebo důvěrných vztahů k zákazníkům, ale zvolí pro vnitřní procesy ukazatele, které se zaměřují na náklady a kvalitu výrobních procesů, tj. na provozní výjimečnost; tím však dojde k „rozpojení“ strategie a systému pro její měření (se všemi negativními důsledky pro realizaci jak provozních záměrů, tak strategie).

59 Skupiny interních procesů podle metodiky BSC
PROVOZNÍ PROCESY ZÁKAZNICKÉ PROCESY Zajištění subdodávek; Realizace produktů; Distribuce a servis produktu; Řízení provozního rizika. Mapování preferencí zákazníků; Získávání zákazníků (skrze produkt); Udržení zákazníků (skrze produkt); Zlepšování komunikace se zákazníky. REGULAČNÍ A SOCIÁLNÍ PROCESY INOVAČNÍ PROCESY Vliv podniku na prostředí; Ochrana zaměstnanců (bezpečnost, zdraví); Struktura a rozmístění zaměstnanců; Podpora regionálních organizací. Identifikace příležitostí pro inovace; Řízení programu výzkumu a vývoje; Technická příprava výroby; Uvedení nového produktu na trh. Interní procesy Jako součást strategické mapy projektu rozvoje, podle metodiky BSC, jsou plněny za podpory interního potenciálu (vlastnosti interních zdrojů podniku). Obsah interních procesů v uvedených skupinách je podřízen obsahu nadřazených cílů i strategickým postupům pro jejich dosažení. Určující cíle jsou rozděleny v perspektivách zákaznických a finančních.

60 Typy měřítek pro splnění cílů u interních procesů v modelu BSC
PROVOZNÍ PROCESY ZÁKAZNICKÉ PROCESY Cíle Měřítka Cíle Měřítka Náklady na sjednané subdodávky; Zvýšení obrátky zásob; Snížení počtu pracovníků na servis produktu; Snížení technologických rizik. o 10% nižší než u prototypu; o 15% proti minimální sérii; o 5 pracovníků minimální série; o 10% méně zmetků při obrábění. Alternativní tržby na produkt (potenciální zákazníci); Objem podepsaných smluv/produkt/rok; Nabídky pozáručního servisu; Snížení ceny náhradních dílů pro vybrané zákazníky. absolutní objemy (mil Kč); zvýšení tržeb/rok (mil Kč); o 10% snížit – zkoumat vliv na zvýšení tržeb. INOVAČNÍ PROCESY REGULAČNÍ A SOCIÁLNÍ PROCESY Cíle Měřítka Cíle Měřítka Benchmarking, studie řešení vybraného produktu; Projektové řízení vybraných projektů technického rozvoje; Časový harmonogram technického rozvoje produktu; Doba od technické přípravy výroby k uvedení na trh/produkt. Datum a náklady na zpracování; Zahájení, jmenování manažera projektu; Milníky jednotlivých etap, náklady; Čas v měsících. Snížení produkce odpadů; Kontrola pracovišť z hlediska bezpečnosti práce; Vybrané pracovní čety; Spolupráce s regionální univerzitou. o 10% za rok; minimálně 2x ročně; Limitovat námahu žen; Účast ve vybraných projektech (mil Kč). Cíle jednotlivých interních procesů – příčinná vazba na zákaznické a finanční cíle. Měřítka cílů – hodnoty pro jejich plnění.

61 Řízení lidského kapitálu Kvalifikovaní pracovníci
a) Plánování potřeby lidského kapitálu jako interní potenciál firmy Znalosti : VŠ, ekonomika, obchod Dovednosti: projektový management Hodnoty, charakteristiky: jednání se zákazníkem Obchodní zástupci: Požadovaný počet Kvalifikovaní pracovníci Pohotovost 8 4 50% Tato zjištěná potřeba se již musí odrazit v rozpočtu osobních a sociálních nákladů.

62 Metrika pro výkonnostní parametry interního potenciálu - pokračování
b) Zabezpečení pohotovosti informačních zdrojů Propojení informačních zdrojů se strategií rozvoje podniku; Investice do informačních zdrojů pro zlepšení jejich připravenosti; Samotné hodnocení: Hladina funkčně vyhovující 3 – 4 žádá se doplnění informačních zdrojů 5 – 6 zdroje nejsou připraveny na projekt rozvoje podniku c) Měření pohotovosti organizačních zdrojů (příklad) Komponenty Strategické cíle Měření Cíl Současnost 1. Kultura Vytvořit prostředí totožné s vizí Procento dosažení ve všech parametrech 80% 60% 2. Vedení Schopnost leadrů mobilizovat k plnění strategie % leadrů 90% 55% 3. Organizování Zapojení zaměstnanců do procesů rozvojového plánu % zaměstnanců 75% 4. Znalosti v týmech Podíl požadovaných znalostí v týmech Nadprůměrný podíl vůči stanovenému standardu 0,85 0,45

63 Strategické mapy Účinný systém strategického řízení, založený na principech BSC, zajišťuje výkonnostní požadavky ze všech podnikatelských hledisek (akcionáři/vlastníci, zákazníci, vnitřní procesy a klíčových způsobilostí). Včas, adekvátně a efektivně reaguje na změny v podnikatelském prostředí. Strategické mapy, tj.logický a úplný popis architektury strategie. Jedná se o grafický nástroj, který pro jednotlivá strategická témata popisuje způsob vytváření hodnoty pro akcionáře pomocí jednoznačně vymezených vztahů „příčina-účinek“ mezi strategickými cíli, stanovenými pro každé podnikatelské hledisko. Tím: propojuje východiska strategie a podnikatelská hlediska v oblasti strategických výstupů; zajišťuje soudržný, celistvý a systematicky uspořádaný pohled na strategii organizace, která je zaměřena na naplnění její vize prostřednictvím strategických cílů a způsobů jejich dosažení (strategií). Ve finanční perspektivě jsou zpracována hmotné „hard“ výstupy vyjádřené finanční terminologií. Přitom se musí respektovat i v jaké životní fázi se podnik nachází (soulad cílů a strategií); V zákaznické perspektivě jsou definovány převážně nehmotné „měkké“ aspekty tvorby hodnoty. Musí být sledována provázanost na finanční perspektivu a zároveň je podmíněno nastavení perspektivy interních procesů; V perspektivě interních procesů jsou zaměřeny procesy (strategie) mající význam pro naplnění cílů stanovených v předchozích dvou perspektivách. Důraz je kladen na kompatibilitu výstupů; V perspektivě interních potenciálů jsou rozebrány prvky nehmotné povahy, které jsou z hlediska naplnění strategie nejdůležitější (lidský kapitál, informační kapitál, organizační kapitál).

64 Strategická mapa Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva
Interní procesy Perspektiva interního potenciálu 1. Vliv proškolení konstruktérů na standardizace dílů. 2. Doplnění IS o modul standardizace – vliv na kvalitu interního procesu. 3. Použití e-commerce na výběr subdodavatelů – vliv na kvalitu interního procesu. 4.,5. vliv standardizace dílů systému výběru dodavatelů na zvýšení spolehlivosti produktů. 6. Vliv zvýšení spolehlivosti produktu na snížení nákladů. 7. Vliv snížení nákladů na zvýšení HV. 7 Snížení nákladů Zvýšení HV 6 Zvýšení spolehlivosti produktu 5 4 Standardizace dílů Výběr nových subdodavatelů 3 1 2 Modul standardizace v IS Výběr subdodavatelů v e-commerce Proškolení konstruktérů Řízení výkonnosti pomocí měřítek cílů a zpracovaného modelu příčin a důsledků mezi cíli jednotlivých perspektiv

65 Hodnocení strategie 65

66 Smysl a zadání projektu
Hodnocení a kontrola strategického plánu Výchozí strategický plán; Stanovení základních výkonnostních ukazatelů; Finanční analýza strategického plánu, popřípadě zhodnocení očekávané ekonomické efektivnosti investice; Návrh metodiky pro měření a sledování výkonnosti v průběhu implementace. Hodnocení strategického plánu znamená parametrizovat vstupy pro controlling.

67 Výchozí strategický plán
Především se musí vycházet z: popisu cílového stavu podniku (vize, cíle, strategie); naplnění vymezeného prostoru strategickými cíli (směr přítomnost budoucnost); časová posloupnost 1 rok, celkový výhled stačí 2-3 roky; čím kratší čas, tím nižší je volatilita rizik; sestaveného finančního plánu, který respektuje klasické postupy;

68 Výstupy z hodnocení strategie
Zainteresované skupiny Kritéria hodnocení Očekávání Vlastníci Zisk na akcii (podíl) Výše dividend Tržní hodnota firmy Vlastníci sledují zhodnocování vložených prostředků, růst tržní hodnoty firmy. Banky (externí investoři) Cash-flow Řízení aktiv Banky sledují finanční situaci firmy s důrazem na likviditu, zkoumají stav oběžných aktiv a závazků, stav toku peněz, vývoj dílčích složek pasiv. Dodavatelé Likvidita Obrat Zadluženost - investice Dodavatelé sledují objemy objednávek s celkovým vývojem pohledávek ve firmě, platební kázeň, vývoj tržeb (prodejů), sjednané doby splatnosti. Zaměstnanci Výše odměn Zaměstnanecké výhody Zaměstnance zajímá vývoj mezd, úroveň zaměstnaneckých benefitů, pracovní podmínky, kultura a komunikace ve firmě Management firmy Ziskovost Růst obratu Růst majetku – investice Nákladovost zdrojů Plnění strategických cílů Manažerské výhody Management zajímá růst ziskovosti, tržní pozice firmy, vývoj nákladů, optimalizace kapitálové struktury, investiční rozhodování, konkurenceschopnost, vlastní prospěch, zájem investorů. V úvodu je nutné vymezit čí pohled na hodnocení výkonnosti bude dominantní.

69 Hodnocení a kontrola strategie
Hodnocení strategie se zabývá: posouzením efektivnosti strategie – měření výkonnosti a ustanovení standardů výkonnosti pro celou organizaci, včetně jejích podnikatelských jednotek nebo funkčních oblastí; monitorováním vývoje implementace zvolené strategie; iniciací korekčních opatření zajišťujících soulad formulace a implementace strategie; hodnocením okrajových podmínek ze kterých aktuální strategie vychází: reakce konkurence na danou strategii; důvod změny strategie (chování) konkurence; možné nové impulsy a výzvy; nová identifikovaná rizika.

70 Postup při provádění finanční analýzy
Agregace údajů z rozvahy, výsledovky a cash-flow. Výběr relevantních ukazatelů vzhledem ke stanoveným KPI. Analýza absolutních ukazatelů (v čase, trendy, grafy). Analýza výkazů sestavených v procentním vyjádření (v čase, mezipodnikově, trendy, grafy). Výpočet poměrových ukazatelů. Srovnání poměrových ukazatelů s oborovými průměry (sektorová analýza), standardy, konkurencí, best practice. Hodnocení poměrových ukazatelů v čase. Hodnocení vzájemných vztahů mezi poměrovými ukazateli (pyramidové schéma). Výpočet a hodnocení dalších ukazatelů (ČPK). Výpočet a stanovení moderních ukazatelů pracujících s ekonomickým ziskem (WACC, EVA, MVA). Hodnocení moderních ukazatelů v čase, trendy, porovnání se strategickými cíli. Aplikace specifických postupů (souhrnné ukazatele, srovnávací grafy, apod.) Návrh na opatření vyplývající ze závěrů finanční analýzy.

71 Postup při hodnocení efektivity investičních projektů s respektováním rizika
1. Stanovení peněžních toků z investice; Určení finančních kritérií pro výběr investičních projektů; Provedení hodnocení efektivity investice podle uvažovaného způsobu financování 4. Analýza citlivosti základní varianty investičního projektu; 5. Zohlednění klíčových rizik a parametrizace hodnot pro controllingové aktivity; 6. Sledování finanční stability investičního záměru (zelená louka – inkrement); 7. Návrh případných korekcí včetně kapitálové struktury financování. 24 26 28 30 34 71

72 Analýza citlivosti investice– stress test
EBIT = Q * c – {(vn1 + vn2 + vn3) *Q + FN1 + FN2 + Investice/n} Příklad Složka ovlivněná rizikem Hodnota (realistická) Změněná hodnota (odchylka 10%) Pokles EBIT (absolutně v mil Kč) (relativně v %) Q (roční objem produkce) ks 90 000 15,7 31,4 c (cena produktu) Kč/ks 2 250 25 50 vn1 (variabilní náklady) Kč/ks 110 1 2 vn2 (variabilní náklady) Kč/ks 825 7,5 15 vn3(variabilní náklady) Kč/ks 88 0,8 1,6 FN1(fixní náklady) mil. Kč 22 4 FN2(fixní náklady) mil. Kč 51,7 4,7 5,4 I (investice) mil. Kč 440 8 n (doba životnosti) roky 9 4,4 8,8 Rizika, jejichž stejné odchylky vyvolávají značné změny zvoleného ekonomického kritéria, lze klasifikovat jako významné a musí být sledovány v rámci controllingu.

73 Finanční stabilita projektů
Projekty financované smíšeným kapitálem mohou využít efektu finanční páky, který má vedle kladných účinků i rizika z hlediska finanční stability. Podnik musí být schopen z příjmů projektu hradit všechny povinné platby, které jsou spojené s: Provozními výdaji; Finančními výdaji (zejména splátky úvěrů); Daňovými výdaji. Kromě „projektů na zelené louce“ musí být při projektu doplňkové investice provedena i kontrola stability přírůstkovou (inkrementální) metodou plánované CF s investicí CF inkrement pravděp. CF bez realizace investice t 73

74 Finanční stabilita – přírůstkové peněžní toky
Pro kontrolu stability z pohledu investičního projektu je třeba dosazovat jen toky, které jsou generovány projektem. a) Příjmy: Běžná činnost (výnosy z provozu projektu, + změna KZ); Investiční činnost (prodej aktiv na konci životnosti projektu); Finanční činnost (zdroje VK a K pro financování projektu). b) Výdaje Běžná činnost (provozní náklady bez odpisů, úrokové náklady, +změna zásob, daň z příjmů); Investiční činnost (hodnota nabytého investičního majetku); Finanční činnost (splátky zapůjčeného kapitálu, výplata dividend) Výsledkem kontroly toků hotovosti v každém roce provozu projektu je: stav peněžních prostředků na začátku jednotlivých roků; stav peněžních prostředků na konci jednotlivých roků. 74

75 Roky životnosti projektu
Položka [mil Kč] Roky životnosti projektu Výstavba Příjmy Výnosy provozní Závěry: 1. Čisté peněžní toky ve všech letech provozu jsou kladné. 2. Je dostatek finančních prostředků pro krytí výdajů spojených s projektem. 3. Odložení splátek úvěru až na druhý rok provozu je prokazatelně nutné. Změna krátkodobých závazků X X X X X X činnost činnost činnost Finanční Investiční Běžná Likvidace zbytkových aktiv Vlastní kapitál Cizí kapitál Výdaje Provozní náklady bez odpisů Úrokové náklady , ,5 Změna zásob X X X X X X Změna pohledávek X X X X X X Změna čistého pracovního kapitálu Finanční Investiční Běžná činnost činnost činnost Daň z příjmů , , , Investiční majetek projektu Splátky úvěru Dividendy Čistý peněžní tok , , , ,5 Peněžní prostředky na začátku roku , , ,6 Peněžní prostředky na konci roku , , , ,1 75

76 Controlling v systému řízení organizace
transformace NORMATIVNÍ ROVINA Stanovení smyslu vize a přístupů k její realizaci transformace Plánování a rozvoj strategie STRATEGICKÁ ROVINA Strategická dopředná a zpětná vazba OPERATIVNÍ ROVINA Operativní podnikové plánování a rozpočetnictví Operativní dopředná a zpětná vazba procesy investice projekty

77 Operativní controlling
ÚČETNICTVÍ OPERATIVNÍ CONTROLLING STRATEGICKÁ DOPŘEDNÁ A ZPĚTNÁ VAZBA Porovnání skutečnosti Porovnání skutečnosti oproti plánu Porovnání skutečnosti oproti budoucnosti Stanovení zisku Řízení zisku Zajištění zisku Poznání situace Poznání skutečné odchylky Poznání možné a pravděpodobné odchylky Sestavení účetních výkazů Korekce odchylky mezi plánem a skutečností Zabránit odchylkám mezi plánem a skutečností Údaje se vztahují k minulosti Údaje se vztahují k přítomnosti Údaje se vztahují k budoucnosti Kontrolní systémy jsou v každé firmě jedinečné, ač staví na shodných prvcích; Efektivita kontrolního systému je dána jeho nastavením – zjišťuje se analýzou dopadu kontrolního systému do strategie.

78 Vlastní kapitál [mil Kč]
Planning gaps Výchozí rok [t] [t + 1] [t + 2] [t + 3] [t + 4] [t + 5] Cíle Tržby [mil Kč] 100 110 121 133 146 161 ROE [%] 14 15 108 115 120 134 151 Zisk [mil Kč] 21 22 24 25 27 28 Vlastní kapitál [mil Kč] 150 160 170 175 180 190 - -2 -6 -13 -12 -10 -1 Rozpočet Planning gaps Prognózy získané z rozpočtů je zapotřebí testovat na shodu s formulovanými strategickými cíli. Zjištěné neshody lze odstranit korekcí plánu. 78

79 Návrh metodiky pro sledování výkonnosti strategie
Testování souladu zvolených KPI se strategickými cíli (např. pyramidový rozklad); Stanovení očekávaných hodnot vývoje KPI pro uvažované plánovací období; Vymezení citlivosti (tolerance) daného vývoje v čase – čím vzdálenější čas, tím je možný větší rozptyl; Nastavení limitních hodnot pro krizové řízení (bod zvratu, max. stupeň finanční, popř. celkové páky); Kontrolní proces má většinou standardní postup: stanovení kritérií úspěšnosti; hodnocení parametrů, výsledků, výkonů a pod. porovnávání výsledků s plánem; stanovení závěru: - strategie beze změn; - korekce ve strategickém postupu; - korekce v kritériích. 24 26 28 30 34 79

80 Analýza bodu zvratu – Break- Even Point
T= Q*c ZISK N, T VN+FN Výpočet bodu zvratu : FN FN QBEP = = c – vn kp FN TBEP = QBEP * c = PVr TBEP BEP FN ZTRÁTA Oblast pro dosažení zisku * QBEP Q (počet výrobků) * Oblast možné ztráty Profit volume ratio (PVr) = KP/T = kp/c 80

81 Stupeň finanční páky – Degree of Financial Leverage
DFL DFL DEPS DFL = DEBIT DFL = f(Q) DFL = f(EBIT) 3 3 2 2 1 1 EBIT DFL = EBIT - U Q EBIT FN + U QBEP = c - vn U Předpokladem je, že část kapitálu z cizích zdrojů jsou úrokové náklady. Dalším předpokladem je, že počet emitovaných akcií odpovídá podílu VK.

82 Graf stupně provozní páky
Stupeň provozní páky je zároveň i míra provozního rizika a působí v obou směrech, tj. při zvýšení nebo i snížení množství realizovaných výrobků nebo provozního zisku. Kritické hodnoty nabývá v blízkosti BEP. Nízkého stupně dosahuje při velkých objemech produkce nebo provozního zisku. Grafické vyjádření SPP jako fce Q, resp. EBIT: SPP = f(EBIT) SPP SPP SPP = f(Q) 2 2 1 1 EBIT FN QBEP = c - vn Q Q = BEP → DOL → ∞ … vysoké riziko (z hlediska provozní páky) Vysoké Q → DOL → 1

83 Stupeň celkové páky – Degree of Total Leverage
DTL = DOL * DFL DTL DTL DTL = f(Q) DTL = f(EBIT) 9 9 KP DTL = EBIT - U 4 4 1 1 EBIT + FN DTL = EBIT - U Q EBIT FN + U QBEP = c - vn U Projekty financované smíšeným kapitálem ovlivňují parametry provozní i finanční. Kritické hodnoty jsou dosahovány jednak když se produkce blíží BEP, jednak i když se EBIT blíží celkovým průměrným úrokům U = CK * ru