Organizace veřejné správy

Prezentace na téma: "Organizace veřejné správy"— Transkript prezentace:

1 Organizace veřejné správy
Pojem, principy a modely organizace veřejné správy

2 Pojem organizace veřejné správy
Veřejná správa je podobně jako jiné instituce trvalý účelově orientovaný sociální jev, a proto potřebuje organizaci představující řád. Pojem organizace je mnohoznačný, rozlišujeme (nahlížíme na ni) ji podle typů a podle druhů.

3 Typy organizace univerzální, je výrazem jednoty uspořádaných a navzájem spojených částí, institucionální, orientuje pojem organizace na instituce jako nositele nějaké činnosti a představuje organizaci jako ucelenou jednotku a cílově orientovaný sociotechnický systém, strukturální jako soubor základních procedurálních pravidel, která vytvářejí rámec pro správní činnost, funkční vyznačující organizaci jako vědomě utvářenou činnost.

4 Druhy organizace formální je organizace, která uskutečňuje zamýšlené, stálé a cílově zaměřené vztahy. Základní prvky takové organizace jsou pevná struktura, pravidla jednání a formální komunikační systém, neformální organizace znamená v podstatě spontánně vznikající vztahový systém. Základními prvky neformální organizace jsou zejména osobní přání a očekávání, sympatie, osobní vztahy, neformální komunikace a neformální vytváření skupin.

5 Organizace veřejné správy?
Organizační výstavba veřejné správy má typově stránku institucionální (formální) a stránku strukturální (dynamickou, materiální). Druhově jde o problematiku formálních organizací a jen okrajově o problematiku organizací neformálních. V rámci tohoto vymezení je organizační výstavba studiem: organizací (úřadů, ústavů, korporací apod.) jako nositelů nebo vykonavatelů veřejné správy a jejich vnitřním uspořádáním, vyšších organizačních soustav a otázek spojených s vymezením působnosti a pravomoci, nositelů a vykonavatelů veřejné správy, struktur úkolů a procesů, které ve veřejné správě probíhají.

6 Možnosti organizace veřejné správy
Neexistuje žádné modelové uspořádání či organizace veřejné správy, kterou by mohla společnost převzít například při transformaci ekonomiky z centrálně plánované na tržní, jak tomu bylo u nás po roce Pro stát tedy neexistuje žádný univerzální recept na to, jak organizovat co nejefektněji veřejný sektor a co nejlépe uspokojit potřeby občanů, které nemohou být uspokojeny sektorem ziskovým, neboli tržním. Rozsah a konkrétní forma organizace veřejné správy je pak ovlivňována těmito faktory: faktory ekonomické faktory mimoekonomické, které dále můžeme rozčlenit na faktory geopolitické, faktory historické, faktory kulturně náboženské, faktory politické V anglosaském modelu existuje na místní úrovni jen samospráva, v modelu francouzském vedle sebe existují na všech úrovních orgány státní správy a orgány samosprávy. U nás se organizace veřejné správy řídí modelem smíšeným, kdy jsou na orgány samosprávy přenesena v určitých oblastech funkce státní správy (samostatná a přenesená působnost). I model federativní, tak jak existuje například v Německu, je odlišný do modelu našeho a odlišný také od federativního modelu např. ve Spojených státech.

7 Organizační moc Výstavba veřejné správy je vymezena pravidly, o kterých rozhoduje moc zákonodárná. Zmíněná pravidla označujeme jako abstraktní organizační akty. Organizačním aktem však nemusí být jen určité pravidlo vyjádřené abstraktní formou, tj. druhově a vůči neurčitému počtu adresátů, ale též konkrétní organizační akt vydávaný příslušným orgánem na základě zmocnění daného abstraktním organizačním aktem. Oprávnění vydávat organizační akty je spojováno s organizační mocí. Tou je pravomoc určitého subjektu vydávat organizační akty. Organizačními akty se zřizují, mění nebo ruší orgány, úřady nebo jiné obdobné organizační složky, právnické osoby apod., a stanoví se jejich vnitřní uspořádání, personální a věcné vybavení. Organizační moc není institutem správní vědy, má však pro ni význam z hlediska organizační výstavby.

8 Organizační moc externí a interní
Organizační moc se zpravidla rozlišuje na externí a interní a na širší a užší. Externí organizační moc spočívá v oprávnění regulovat pomocí abstraktních nebo konkrétních právních aktů záležitosti spojené se základními otázkami organizační výstavby veřejné správy ve státě. Interní organizační moc spočívá pouze v oprávnění provádět opatření uvnitř úřadu nebo jiné organizační jednotky vykonávající veřejnou správu. Rozsah tohoto oprávnění je zpravidla limitován aktem externí organizační moci (zákonem). Organizační moc v širším smyslu se vztahuje na organizační opatření vůči všem institucím veřejné moci, nikoli jen správním úřadům, v užším smyslu jen na organizační opatření ve sféře veřejné správy. V případě institucí veřejné správy je a má být zákon klasickou formou externího právního organizačního aktu.

9 Organizační principy Mají velký význam pro výstavbu veřejné správy. Jsou to doporučení pro institucionální i funkční utváření organizace, založená na ověřených a úspěšných postupech organizování ve veřejné i v soukromé správě. Tyto principy se někdy označují také jako zásady, pravidla, měřítka nebo cíle, které se mají při výstavbě veřejné správy sledovat. Neplatí obecně, ale jsou poplatné konkrétním podmínkám, v nichž se mají realizovat (např. povaha státního zřízení, míra samosprávy v poměru ke státní správě, geografické podmínky). Z hlediska výstavby veřejné správy se tradičně nejvíce používá členění principů na: územní a věcný, centralizace a decentralizace, koncentrace a dekoncentrace, kolegiální a monokratický, volební a jmenovací.

10 Organizační principy Pro výstavbu veřejné správy mají základní význam organizační principy, které vycházejí z prostorových (územních) a věcných (reálných) hledisek. Označují se jako principy územní a věcné. Vyskytují se v praxi v různých kombinacích, které vyplývají z míry provedené specializace. Lze se domnívat, že převaha věcného principu nad principem územním svědčí o větší centralizaci veřejné správy a tím o převaze státní správy nad samosprávou. Na druhé straně však centralizovaný systém veřejné správy vede na nižších úrovních k posílení územního principu koncentrací moci do jednoho úřadu. Příkladem je dřívější moc prefektů ve Francii.

11 ÚZEMNÍ A VĚCNÝ PRINCIP Územní princip představuje stav, kdy působnost správního úřadu nebo správního orgánu je výlučně nebo převážně určována územním hlediskem. Toto hledisko vede k soustředění veškeré nebo převážné části správní agendy v určitém územním celku do jedné správní organizační jednotky (úřadu). Uplatnění věcného (reálného) principu je dáno výlučně nebo převážně obsahovou stejnorodostí nebo příbuzností správní agendy, tj. úkolů, které mají být plněny. To vede zpravidla i ke zřizování specializovaných úřadů nebo útvarů, které vyjadřují provedenou dělbu práce. V praxi výstavby veřejné správy se kombinují vždy obě hlediska.

12 Centralizace a decentralizace
Oba tyto principy vyjadřují tendenci po vertikální linii bud' soustřeďovat určité pravomoci na vyšších úrovních (stupních) správních jednotek nebo celých soustav nebo naopak je delegovat na nižší úrovně, zpravidla mimo původní organizační soustavu (např. delegace úkolů státu na jiného nositele, kterým může být např. obec). Centralizovaný systém veřejné správy koresponduje s rigidní soustavou státní správy vylučující územní a zájmovou samosprávu jako prvky odporující hierarchické struktuře výstavby státní správy. V centralizovaném systému veřejné správy rozhoduje o všech otázkách státní centrum (vláda, ministerstva, popř. jiné ústřední úřady). Rozhoduje tím, že si rozhodování o nich vyhradí nebo přisvojí, anebo tím, že do pravomoci nižších úřadů ingeruje (zasahuje). To se děje vydáváním vnitřních předpisů a prostřednictvím individuálních příkazů nadřízených podřízeným, jejichž plnění zabezpečuje služebním dozorem.

13 Centralizace a decentralizace
Decentralizovaný systém veřejné správy se vyznačuje tendencí přenášet část výkonu veřejné správy z originálního nositele státu na jiné právní subjekty, včetně pravomoci a odpovědnosti. S tímto procesem je spojena tendence přibližovat výkon veřejné správy „klientele“. Cílem je: rozhodovat na úrovni, která má dostatek informací k dobrému a včasnému řešení problému, současně však dbát na to, aby byla zajištěna vysoká odbornost rozhodování ve věci (to však centralizovaný systém veřejné správy nevylučuje). Pro decentralizovaný správní systém je příznačná poměrně vysoká samostatnost jeho prvků – samostatných právních subjektů, které jsou ve své činnosti vázány právním řádem, nikoli interními předpisy nebo příkazy státních orgánů. Takovými předpisy nebo příkazy jsou tyto subjekty vázány jen v případech, kdy na základě zákona vykonávají přenesenou působnost, tj. výkon státní správy. V decentralizovaném systému nemohou státní orgány a úřady zasahovat do samostatné působnosti jiných nositelů veřejné správy. Státu je však ponecháno právo kontroly nad výkonem této působnosti, zejména ve věcech dodržování právního řádu a hospodaření.

14 Koncentrace a dekoncentrace
Tyto principy se projevují jako horizontální nebo vertikální slučování nebo rozlučování správních úřadů či orgánů, což je spojeno se změnou správní agendy v rámci jednoho organizačního systému veřejné správy. Horizontální koncentrace znamená soustředění veškerých úkolů správy na stejné úrovni do jednoho úřadu. Horizontální dekoncentrace se projevuje opačně – rozdělením úkolů do více úřadů na stejné úrovni. Vertikální koncentrace nebo dekoncentrace spočívá v rozdělení působnosti mezi vyšším a nižším stupněm (např. ministerstvo financí – finanční ředitelství). Toto rozdělení představuje buď soustředění působnosti v úřadu na vyšší úrovni nebo naopak její delegování na úřad nižší úrovně.

15 Koncentrace a dekoncentrace
Mezi vertikální koncentrací a centralizací není podstatný rozdíl. To však neplatí o vertikální dekoncentraci a decentralizaci. Z hlediska výstavby veřejné správy má rozlišování vertikální dekoncentrace a decentralizace mimořádný význam. Volbou mezi oběma principy se rozhoduje o přípustnosti a formách ingerence do činnosti nižších úřadů v rámci jednoho organizačního systému a do činnosti orgánů jiných nositelů veřejné správy ze strany státu. V případě decentralizace se deleguje působnost na nového nositele veřejné správy, který přestává být složkou organizační soustavy dřívějšího nositele. Orgány dřívějšího nositele ztrácejí možnost zasahovat do činnosti nového nositele právem nadřízeného přikazovat podřízenému podle zásady subordinace. Naproti tomu u vertikální dekoncentrace jde o delegaci toliko na nižší úřad stejného organizačního systému. Proto se nemění ani vztahy nižšího úřadu k úřadu vyššímu, které jsou dány oprávněním vyššího přikazovat níže postavenému, včetně oprávnění kontroly.

16 PRINCIP KOLEGIÁLNÍ A MONOKRATICKÝ
Rozdíl mezi těmto principy spočívá v povaze orgánu, který je příslušný činit rozhodnutí. Kolegiální orgán přijímá rozhodnutí usnesením, které je výsledkem hlasování o návrhu v kolektivu osob (sboru), tvořících takový orgán. Musí být stanovena procedurální pravidla, jejichž dodržení je podmínkou přijetí usnesení. Pro veřejnou správu je typické, že kolegiální orgány mohou mít všeobecnou správní působnost. Ta bývá spojována s řízením určité organizační soustavy a znamená, že řídící kolegiální orgán může rozhodovat o všech otázkách, o nichž nepřísluší rozhodovat některému z řízených členů soustavy. Označení kolegiální orgán se přisuzuje také orgánům pomocným (např. pracovním komisím – např. legislativní rady vlády, poradním orgánům). Je nutné si však uvědomit, že takové orgány jsou sbory, které postrádají pravomoc rozhodovat. Jejich „rozhodnutí“ sice mají formu usnesení, ale materiálně jde o doporučení či vyjádření stanoviska pro orgán, který takový pomocný orgán má k dispozici. Pokud není pomocný orgán zřízen přímo zákonem, může být jeho zřizovatelem kolegiální orgán (např. vláda), ale též orgán monokratický (např. ministr, vedoucí jiného správního úřadu). Kolegiální forma orgánu je namístě tam, kde je třeba posuzovat, zvažovat a respektovat při rozhodování různá hlediska a rozdílné zájmy.

17 PRINCIP KOLEGIÁLNÍ A MONOKRATICKÝ
U monokratického orgánu je pravomoc rozhodovat svěřena jediné osobě (např. vedoucímu správního úřadu). To nebrání, aby příslušná osoba nezapojila do rozhodovacího a řídícího procesu své spolupracovníky, ale i další osoby či instituce. Významnou roli v monokratickém řízení hraje možnost delegovat pravomoc řídit a rozhodovat na podřízené. Ve veřejné správě však nesmí tato delegace narušit významný princip: soulad pravomoci a odpovědnosti. Osobě pověřené řízením určitého správního úřadu je svěřena určitá pravomoc, která je nedělitelná, a proto nemůže být dělitelná ani odpovědnost. Pokud tedy dojde k delegaci pravomoci na podřízené, je to především otázka vnitřní dělby práce uvnitř úřadu a efektivnosti jeho činnosti. Odpovědnost za činnost úřadu vůči vyššímu orgánu nebo zastupitelskému sboru však vždy zůstává vedoucímu.

18 Princip volební a jmenovací
Tyto principy jsou důležité z hlediska ustanovování jednotlivých osob do funkcí. Nelze zaměňovat kolegiální orgány s orgány volenými a orgány monokratické s orgány jmenovanými, i když povaha orgánu do značné míry předurčuje způsob ustanovování osob do těchto funkcí. Jestliže ustanovuje do funkce jediná osoba jako monokratický orgán, jde o jmenování. Jmenování však může být svěřeno i kolegiálnímu orgánu (např. vládě). V takovém případě se jmenování posuzuje jako jednotný projev vůle kolegiálního orgánu bez ohledu na proceduru s tím spojenou uvnitř tohoto orgánu. Provádí-li ustanovující akt do určité funkce více osob, a to tak, že projev vůle každého z nich se počítá a výsledkem je vůle většiny, hovoříme o volbě. Rozdíly mezi jmenováním a volbou mohou spočívat i v jiných věcech, např. v míře odpovědnosti, ve funkčním období.

19 Organizační modely Hraničními modely organizace jsou hierarchický model absolutizující princip subordinace a na druhé straně přímá demokracie. Mezi těmito krajními póly vznikají organizační modely, které vycházejí z daných podmínek a tradic. Představují určité funkční zaměření a reagují na relativně konstantní vnější faktory (např. dlouhodobé cíle nějakého společenství, charakter společenského systému a jeho právní řád, vlastnické vztahy). Organizační modely z hlediska potřeb studia veřejné správy lze členit takto: model hierarchický, model participační, model konzultativní.

20 HIERARCHICKÝ MODEL Je to stále základní a nejrozšířenější model formální organizace. Nahradit tento model jiným demokratičtějším a efektivnějším modelem se doposud nepodařilo. Lze však pozorovat proměny klasického hierarchického modelu. Jde o jeho přizpůsobování se požadavkům demokratické participace na řízení a otevřením práce správního aparátu veřejnosti. Přizpůsobuje se též moderním metodám řízení manažerského typu. Využívá moderní techniky v práci správního aparátu a doplňování ryze byrokratických postupů metodami participačními a konzultativními. Klasický hierarchický model se vyznačuje těmito základními znaky: koncentrací působnosti a rozhodovací pravomoci u vyšších orgánů (stupňů řízení), důrazem na vertikální organizační a rozhodovací strukturu, vysokou dělbou práce spojenou se specializací pracovníků v dílčích oborech veřejné správy, formalizací pracovních postupů a oprávnění. Hierarchický model vznikal v době, kdy úkoly veřejné správy byly málo početné, standardní a poměrně jednoduché. V zásadě se omezovaly na pořádkové, prováděcí a kontrolní úkony. Výjimku ovšem tvořila některá speciální odvětví státní správy, jako např. rozpočtová a daňová agenda nebo vojenství či zahraniční věci. Zde šlo vždy o záležitosti odborně náročné a často úzce spojené s politikou. Zde bylo nutno speciálních forem činnosti. Pro všechna odvětví veřejné správy evropských zemí byla však hierarchie považována za nejracionálnější a ve vztahu k politické moci za neúčelnější organizační strukturu.

21 HIERARCHICKÝ MODEL Přednosti hierarchického modelu:
přesně regulovaná dělba práce a oprávnění uvnitř celého organizačního systému a stupňovitý řád. To vede ke stabilitě pracovních vztahů, ke stálosti celého systému a k potřebné kontinuitě pracovních postupů a rozhodování, jasně určená práva a povinnosti zaměstnanců na jednotlivých funkčních místech zmenšují nejistotu a tíhu odpovědnosti zaměstnanců a činí jejich oprávnění srozumitelná. Formalizace rozhodovacích procesů vyjádřená v právních předpisech nebo v jiných normativních formách vedou ke zjednodušení a urychlení rozhodování, zejména ve standardních situacích. Tato formalizace dává zároveň právní jistotu a rovnost pro všechny účastníky řízení. Dosažení takového stavu vyžaduje značné organizační úsilí, pevný řád organizačních a služebních předpisů, značný počet zaměstnanců a velké materiální a finanční prostředky. Reformní snahy ve veřejné správě kladou důraz na vhodnější, časově nenáročnější a hospodárnější varianty výkonu veřejné správy.

22 HIERARCHICKÝ MODEL Kritika nedostatků hierarchického modelu:
rozsáhlá dělba práce spojená se silnou formalizací rozhodovacích procesů způsobuje příliš selektivní pořizování informací, jejich zpracování a vyhodnocování. To vede nejen k izolovaným řešením (zejména v horizontálních souvislostech), ale i k malé flexibilitě vzhledem k měnícím se vnějším podmínkám a skutečnostem. Komplexní řešení problémů společnosti a úkolů veřejné správy se stává velmi složitým, často nemožným. Extrémní dělba práce vede k relativně malým organizačním útvarům či úřadům, často natolik specializovaných, že se uzavírají vnějším vlivům a hájí svěřený resort na úkor potřebné kooperace s okolím, hierarchicky uspořádané působnosti a rigidní útvarová struktura v čele s vedoucím, který disponuje rozsáhlou formální autoritou, ztěžuje postavení specialistů a jejich integraci do organizačního a rozhodovacího systému veřejné správy. Dochází k vnitřním konfliktům mezi nositeli odborné autority (specialisty) a nositeli formální autority (vedoucími útvarů), vertikální řídící a komunikační vztahy založené na hierarchii brání mezioborové a regionální spolupráci, rozhodovací proces zahrnující více instancí vede mnohdy až k vrcholovým orgánům a způsobuje jejich přetížení. Zvlášť závažným nedostatkem těchto centralizačních praktik je tlak na to, aby vrcholové orgány vstupovaly do správního řízení. Tím dávají přednost krátkodobým a rutinním rozhodnutím před strategickými a komplexními řešeními.

23 HIERARCHICKÝ MODEL Základní varianty hierarchického modelu:
liniová organizace, štábně liniová organizace, matrixová organizace.

24 Liniová organizace Liniová organizace
Jde o stupňovitě vybudovanou organizační strukturu, která je založena na vertikálně uspořádaném vztahu nadřízenosti a podřízenosti. Rozlišuje se organizace s jednoliniovým nebo víceliniovým uspořádáním. V jednoliniovém uspořádání je každé funkční místo spojeno bezprostředně s jediným vedoucím. Obdobně to platí o nižších útvarech ve vztahu k útvarům vyšším. Jde o klasický případ hierarchické organizace, jak byla původně zamýšlena. Ve víceliniovém uspořádání se ve větší míře respektuje prvek odbornosti, a proto jsou jednotlivá funkční místa nebo útvary podle své odbornosti podřízeny nejen formálnímu vedoucímu, jako u jednoliniového uspořádání, ale také vyšším odborným místům, která se mohou odlišovat od vyšších míst v rámci jednoliniového organizačního uspořádání. Příkladem víceliniového uspořádání je výkon státní správy v nižších úřadech nebo výkon přenesené působnosti v orgánech územní samosprávy. Zde odborné řízení zabezpečují ústřední správní úřady formou interních předpisů (směrnic) nebo jinými způsoby metodického působení. Přednost jednoliniového uspořádání tkví v jednotě odpovědnosti. Výhoda víceliniového uspořádání je v odborné kvalitě činěných opatření a ve shodném rozhodování na celém území státu. V praxi většinou dochází ke kombinaci obou způsobů uspořádání. Základní však zůstává jednoliniové uspořádání, které jediné může zabezpečit odpovědnost za výkon veřejné správy v rámci určité organizační jednotky.

25 Štábně liniová organizace
Rozšiřuje liniovou organizaci o místa, kterými jsou štábní útvary. Tyto útvary nemají rozhodovací pravomoc. Poskytují však orgánům, u nichž jsou zřízeny poradenské služby, připravují pro ně návrhy opatření a doporučení, posuzují návrhy liniových útvarů předkládaných k rozhodnutí orgánu, u kterého štábní útvar působí. Mohou být pověřeni i další činností. Štábně liniová organizace posiluje odbornost vedení úřadů nebo jiných institucí, ulehčuje a zracionalizovává jejich rozhodování, které je stále náročnější na posuzování a hodnocení souvislostí. To je často pro liniovou strukturu jen obtížně splnitelné. Úkoly, které mají plnit štábní útvary, se také označují jako průřezové, protože jsou obsaženy v činnosti jednotlivých liniových útvarů a teprve jejich spojení dává novou kvalitu. Touto průřezovou činností jsou např. racionalizační opatření, reforma správních činností i útvarových struktur, rozvojové programy, zvyšování kvalifikace zaměstnanců, personální politika. Spolupráce štábních útvarů s liniovými útvary je v každé průřezové činnosti žádoucí, neboť vede k lepšímu pochopení souvislostí a ověření možných řešení. Rozšiřováním průřezových činností je často klasická podoba štábně liniové organizace narušena. Štábním útvarům se dostává uvnitř úřadu pravomoci činit opatření pro celou organizační jednotku či usměrňovat a kontrolovat činnost liniových útvarů. Klasickou podobu a funkci štábu (pomocného útvaru) mají dnes sbory poradců, jednotliví poradci, kanceláře ministrů nebo jiných vedoucích.

26 Matrixová organizace Jedná se o vnitřní členění organizace, ve kterém dochází ke spojování zaměstnanců nebo útvarů s různou odborností za účelem koordinace úsilí dosáhnout vytčeného cíle. Ve veřejné správě nebývá trvalým způsobem organizačního uspořádání, ale formou dočasnou, která má zajistit týmovou práci širokého počtu různých odborníků s nestejným zaměřením. Odborníci pocházejí z různých organizací, jejichž kooperace je nutným předpokladem úspěšného řešení problému. Matrixová struktura se vyznačuje značnou flexibilitou. Je účelná a efektivní tehdy, když dochází k rychlým změnám úkolů a ty vyžadují i adekvátní přizpůsobení organizace. Lze ji použít např. při modernizaci veřejné správy, při strategických opatřeních nebo při přípravě složitých právních předpisů. Zpravidla nedochází k organizačnímu vyjádření matrixové struktury vytvořením organizační jednotky. Kooperace se omezuje pouze na týmovou spolupráci lidí z různých organizací, v nichž nadále plní své pracovní povinnosti.

27 Participační model Sem patří všechny modely organizace, které popírají vhodnost hierarchického modelu nebo vyžadují jeho podstatné změny. Jimi požadované změny dávají pracovníkům organizace větší prostor pro jednání, než jaký je jim vymezen v klasické hierarchické struktuře. K prosazování participačního modelu organizace vede více důvodů: poznatky studia o lidských vztazích, že jen větší samostatnost zaměstnance umožňuje optimální využití jeho výkonnosti, odpor demokratické společnosti proti monokratickému a autoritativnímu vykonávání veřejné správy byrokratickým aparátem, přetěžování nejvyšších řídících míst v hierarchické struktuře centralizací a koncentrací rozhodování. Základem všech forem participačního modelu je delegace úkolů a oprávnění na nižších stupních organizační struktury. Příkladem je přesun určité agendy z ministerstva na kraj nebo z vedoucího odboru na vedoucího oddělení či na referenta. I taková delegace může ponechat nedotčenu hierarchickou organizační strukturu. To znamená, že i nadále může vedení zasahovat do rozhodování na nižších stupních a dávat pokyny, které musí být respektovány. To je klasický příklad dekoncentrace. Vedení si ponechává oprávnění klasickou hierarchickou strukturu v pochybnostech aktualizovat tím, že zasáhne meritorně do vyřizování úkolů delegovaných na nižší stupeň. Participační organizační struktury sice hierarchii neodstraňují, ale její nedostatky zmírňují. To se děje podporou vertikální dekoncentrace nebo decentralizace pravomoci a podporou většího sepětí aparátu veřejné správy s občany, často jen prostřednictvím občanských sdružení nebo podobných institucí.

28 Participační model Nejdůležitější participační modely:
Management by Objectives (řízení stanovením cílů nebo požadovaných výsledků) vychází z toho, že cíle jsou předem stanoveny a že cesty k jejich uskutečnění jsou věcí příslušných pracovních míst, Management by Expections (řízení pomocí výjimečných zásahů) spočívá v tom, že pracovním místům je vymezen prostor pro samostatné jednání a rozhodování a vedoucí si vyhrazuje sám o věci rozhodnout jen ve výjimečných případech, Management by delegation (řízení pomocí delegace pravomoci) se vyznačuje tím, že pravomoc rozhodovat v určitých záležitostech je přesně vymezena a delegována na nižší organizační složky nebo na nižší stupeň rozhodování. Jsou to modely vyvinuté především v soukromé sféře podnikání a hlavně pro ni určené. Pro veřejnou správu jsou aplikovatelné jen částečně, a to především ve sféře poskytování služeb. Ve veřejné správě bývá jejich aplikace spojována s institutem New Management či Public Management, který se projevuje v moderní veřejné správě jako reakce na byrokratické praktiky minulých let. Opírá se mnohdy o tzv. public choice theory, jako provokující ekonomickou teorii, která požaduje omezení hospodářské moci úředníků.

29 Konzultativní model neboli skupinové struktury
Řešení velkého množství problémů ve veřejné správě souvisí též s různými zájmy ve společnosti (profesními, zájmovými, lokálními). To vyžaduje konzultovat řešení s odborníky, se zástupci územních celků nebo zájmových skupin. Za tím účelem se vytvářejí tzv. skupinové struktury, které mají většinou povahu pomocných útvarů subjektu rozhodování. Označují se jako pracovní komise, týmy, výbory, kolegia apod. Skupinové struktury mohu být: trvalé nebo dočasné, resortní, meziresortní nebo nadresortní, externí nebo interní, operativní nebo projektové. Tyto útvary doplňují, avšak nemění, existující hierarchickou organizační strukturu. Zvláštního významu nabývají v organizačních strukturách nejvyšší úrovně veřejné správy – ve vládě. Zde plní tyto útvary často i funkci iniciativní a koordinační. Fakticky mohou na rozhodování vlády vykonávat značný vliv. Proto se má dbát aby činnost těchto útvarů byla sledována a konfrontována s jinými obdobnými strukturami nebo s veřejností.