Regionální rozvojová agentura Zdeněk Tarant - vedoucí projektů

Prezentace na téma: "Regionální rozvojová agentura Zdeněk Tarant - vedoucí projektů"— Transkript prezentace:

1 Regionální rozvojová agentura Zdeněk Tarant - vedoucí projektů
Ústeckého kraje, a.s. Metodika tvorby a využití rozvojových dokumentů mikroregionů v Ústeckém kraji Zdeněk Tarant - vedoucí projektů

2

3 Mikroregiony v ÚK

4 Mikroregiony data

5 Mikroregiony data

6 Metodika v ÚK - BROÚK Zpracovaný materiál je základním vnořením do procesu strategického plánování. Jedná oficiálně doporučovaný metodický návod pro tvorbu lokálních rozvojových strategií vytvářených v rámci projektu BROÚK. Navržený způsob tvorby lokálních rozvojových strategií je třeba vnímat jako maximalistickou verzi a je plně na zpracovateli, do jaké míry se bude striktně držet navržených postupů.

7 Metodika v ÚK - BROÚK Obsah
1. Definice strategického plánování a strategického plánu 2. Úvod do metodiky tvorby strategického plánu 3. Příprava a organizační zajištění 4. Analýza prostředí – Profil regionu 5. Návrhová část – Tvorba strategie 6. Implementace 7. Posuzování vlivu rozvojových dokumentů na ŽP 8. Závěrečná doporučení

8 Metodika zpracování Zpracování rozvojového dokumentu je systémovou prací, při které politické a výkonné vedení samosprávy a zástupci rozhodujících subjektů analyzují současnou situaci a formulují zásady budoucího rozvoje Práce zpracovatele programu spočívá v odborném doprovodu, moderování diskusí, v koordinačních a a konzultačních činnostech Podstatou zvolené metodiky je rozdělení práce do postupových kroků, které na sebe navazují

9 Metodika zpracování Postupové kroky: 1) Analýza prostředí
2) Stanovení strategické vize 3) Identifikace problémových oblastí 4) Provedení SWOT analýzy 5) Stanovení strategických cílů 6) Stanovení opatření 7) Sestavení výstupního dokumentu

10 Analýza prostředí Situační analýza
- široký socioekonomický přístupu – zjištění aktuálního stavu a důvodu proč je stav právě takový - hlavní faktografický materiál (data a informace) pro všechny další postupové kroky, z něj se sestavuje profil - budou využity všechny již zpracované podklady města Region je analyzován z různých pohledů - obyvatelstva, infrastruktury, ekonomických činností, životní prostředí, čistoty, působení organizací, komunikace atd. Cílem je utřídění faktů, poznatků a myšlenek

11 Profil regionu 1. Úvod 2. Charakteristika území
3. Dopravní a technická infrastruktura 4. Hospodářství 5. Zaměstnanost a trh práce 6. Sociální a kulturní infrastruktura 7. Životní prostředí 8. Rekreace a cestovní ruch 9. Organizace a občanské iniciativy 10. Komunikace a vztahy

12 Stanovení strategické vize
Dohoda na generální orientaci obce (města, mikoregionu) v budoucnosti, např. „jaká chce obec v r. xxxx být„ Prostřednictvím definované vize se rámcově vymezí oblasti života města, na které musí být v rámci Strategického plánu soustředěna hlavní pozornost

13 Identifikace problémových oblastí
Problémové oblasti, které jsou také označovány jako kritické, se budou v dalších krocích rozpracovávat Význam vymezení kritických oblastí je v tom, že umožňují orientovat další práci na dohodnuté prioritní problémy a tím výrazně zúžit záběr prací Vymezení kritických oblastí si vyžaduje aktivní spolu-účast zastupitelů a zástupců rozhodujících institucí v místě, mající dostatečné znalosti a zájem o rozvoj obce

14 SWOT analýza SWOT analýza je standardní metoda používaná k prezentaci a utřídění analytických poznatků Jejím principem je jednoduchá a přiměřeně objektivní charakteristika silných a slabých stránek města a jeho možných příležitostí a ohrožení podle jednotlivých kritických oblastí Silné a slabé stránky se týkají vnitřního prostředí města, šance a bariery vnějšího Žádoucí je zkoumání z různých hledisek a odborníky z různých odvětví (technického, ekonomického, sociálního …) Výsledky SWOT analýzy jsou základem pro formulaci strategických cílů a opatření

15 Stanovení strategických cílů
Stanovení strategických cílů navazuje na výběr kritických oblastí Strategický cíl představuje směrný ukazatel pro rozvoj obce a je informací o stavu, kterého by mělo být dosaženo realizací opatření (rozvojových aktivit) Stanovují se dlouhodobé úkoly, při jejichž plnění se budou odstraňovat zjištěné nedostatky a využívat příležitosti Opatření č Strategický cíl č. 1.1 Kritická oblast č. 1 Opatření č Strategický cíl č. 1.2

16 Stanovení opatření Opatření je specifická cesta, jejímž prostřednictvím je dosahováno strategických cílů V rámci stanovení účinných opatření jsou sbírány projektové náměty, které jsou následně posuzovány a diskutovány Opatření se navrhují na základě konsensu všech osob, které program spoluvytvářejí – musí byt vybrána taková opatření, která jsou realistická a dosažitelná Ke konkrétním opatřením se musí přihlásit konkrétní subjekty (město, jiné organizace), které ponesou zodpovědnost za jejich realizaci

17 Implementace Implementace je proces postupného uskutečňování (naplňování) Strategického plánu = realizace Sebedokonalejší program nemá význam, pokud se následně neuskuteční a jeho realizace se průběžně nekontroluje Rozhodující faktorem je politické rozhodnutí zastupitelů o přijetí Strategického plánu jako střednědobého (dlouhodobého) rozvojového dokumentu a jejich vůle jej společně s partnery v obci uskutečnit Návod k jeho uskutečnění je zpravidla obsažen v závěrečné části dokumentu

18 Organizace zpracování rozvojového dokumentu
Hlavním subjektem při tvorbě Strategického plánu je Řídící skupina zadavatele, která: - předkládá návrhy a diskutuje o nich, - při jednáních dociluje kompromisů, - komunikuje se zpracovatelem, - vyjadřuje se k jednotlivým zpracovaným krokům a návrhům, které předkládá zpracovatel Specifické oblasti je možné předjednávat v tzv. Akčních skupinách Žádoucí je zapojení veřejnosti do celého procesu pro-střednictvím zástupců zájmových skupin i jednotlivců v Řídící skupině zadavatele (možnost vytvoření speciál-ních podskupin)

19 Závěrečná doporučení pro tvorbu rozvojových strategií
Nepodcenit organizační část tvorby rozvojové strategie - zapojit do její tvorby všechny významné subjekty a zájmové skupiny působící v dotčeném území, - v maximální možné míře využít znalostí a zkušeností místních aktivních občanů; Při tvorbě strategie důsledně zvažovat dostupné resp. potenciálně získané zdroje; Klást důraz na srozumitelnost celého procesu i výsledného dokumentu; Důsledně se zabývat dopředu odsouhlaseným posláním;

20 Závěrečná doporučení pro tvorbu rozvojových strategií
Preferovat střednědobý až dlouhodobý časový rámec rozvojové strategie; Důsledně a objektivně diagnostikovat problémy, potřeby a rozvojový potenciál řešeného území; Důsledně porozumět vnějšímu prostředí a v maximální možné míře jej využít ve svůj prospěch; Nepokoušet se o nahodilé předvídání budoucnosti, ale vycházet z existujících demografických, socioekonomických a celospolečenských trendů a zjištění; Brát v úvahu uskutečnitelnost (variabilitu) v měnícím se prostředí; Vytvořit podmínky a nástroje, které v následujících letech umožní kontinuální monitorování jejího naplňování.