Premietnutie stratégie do organizačnej štruktúry

Prezentace na téma: "Premietnutie stratégie do organizačnej štruktúry"— Transkript prezentace:

1 Premietnutie stratégie do organizačnej štruktúry

2 Organizačná štruktúra podniku
Manažérske rozhodovanie sa uskutočňuje vo formálnych štruktúrach firmy, ktoré nazývame organizáciou (organizačná štruktúra).

3 Každý podnikový systém môžeme charakterizovať základnými znakmi:
cieľ systému je sebarealizácia v určitej vymedzenej oblasti a sebarealizácia účastníkov (prvkov) ako celku, prvky systému, ktoré sú tvorené spoločenskými pozíciami a z nich vyplývajúcich rol, štruktúra systému tvorí sústavu podstatných, relatívne stálych funkčných vzťahov, ktoré spájajú prvky do jednotného celku (systému). organizácia je taká forma usporiadania firemných činností, aby sa vytvorili podmienky pre efektívne rozhodovanie (cieľavedomá racionálna usporiadanosť vzťahov medzi prvkami), prostredie je všetko čo pôsobí sprostredkovane na fungovanie podniku.

4 Pojem a definícia organizácie
Organizovanie je činnosť, ktorá vedie k usporiadaniu prvkov a vzťahov medzi nimi. Zmyslom organizovania je zabezpečiť taký spôsob usporiadania podnikového systému aby sa vytvorili podmienky pre jeho riadenie.

5 Organizáciu môžeme definovať vo vzťahu k podniku nasledovne:
Podnik je organizácia- jednotlivé osoby a skupiny môžu na základe vzťahov medzi sebou vytvoriť organizáciu. Podnik má organizáciu- v tomto význame je organizácia chápaná ako výsledok organizačného procesu, pričom organizácia popisuje určitú formu poriadku (usporiadania). Podnik je organizovaný, pričom tento pojem môžeme chápať ako proces štrukturalizácie, kedy určité spoločensko-profesné skupiny (manažéri) ovplyvňujú správanie sa jednotlivých prvkov (osôb a skupín).

6 Organizovaním môžeme v podniku vyvolať veľa rôznorodých aktivít a vzťahov:
organizovanie napomáha udržiavať poriadok. Ak sú ľudia organizovaní potom je známe „čo, kedy a kde sa má urobiť„, „aká je odmena za vykonanú prácu„, „s kým budú pracovať a kto je ich nadriadený„, „aké majú práva a povinnosti„. organizovanie vytvára hierarchické stupne riadenia jednotlivých organizačných jednotiek, čím sa ľahšie definuje nadriadenosť a podriadenosť jednotlivých útvarov. organizovaním je možné zaviesť do organizácie formálnu organizačnú štruktúru, ktorá môže fungovať ako relatívne samostatný riadiaci systém a ma stabilizačný účinok. organizovaním sa vnáša do organizácie formálnosť pomocou organizačných a právnych noriem (externých, interných) organizovanie vytvára zdroj napätia, pričom sa potlačuje určitá miera suverenity prvkov.

7 Procesná a útvarová organizácia:
Procesné organizovanie sa používa pri postupných časovo rozložených procesoch v objektoch. Samotné organizovanie je rozdelené na fázy, kroky alebo operácie, ktoré vychádzajú zo znalostí cieľov procesu a kritérií jeho organizovania. Útvarové organizovanie upravuje mocenské a pracovné vzťahy. Formálnym výstupom je organizačná štruktúra, ktorá sa skladá zo štruktúrotvorných prvkov. Najnižším štruktúrotvorným prvkom v organizačnej štruktúra je funkčné miesto jednotlivca. Vyšším prvkom je oddelenie, pričom v oddelení je združených niekoľko funkčných miest, alebo odborných pracovníkov. Ďalším štruktúrotvorným prvkom je odbor, ktorý združuje niekoľko oddelení. Najvyšším štruktúrotvorným prvkom je úsek, ktorý združuje niekoľko odborov, pričom každý z týchto útvarov má svojho vedúceho.

8

9 Organizácia postupov Pracovný postup je časopriestorový sled činností zabezpečujúcich proces. Pracovný postup je často uvádzaný vo forme pracovných pokynov. Pracovný postup má dva významy: -zadanie (popis, pracovná metóda), -skutočnosť (reálny výkon, spôsob práce). Pri organizácii postupov rozlišujeme v závislosti na stupni determinácie päť foriem plánovania postupov: -voľný priebeh (žiadne organizačné pravidlá), -obsahovo viazaný postup (zadanie činností, ktoré je potrebné splniť), -postup viazaný na postupnosť činností (zadané poradie činností), -časovo viazaný postup (zistenie a zladenie času predpísaného pre činnosti), -taktovo viazaný postup (obsahové a časové zladenie po sebe nasledujúcich činností).

10 Útvarové organizačné štruktúry majú význam len so štruktúrotvornými väzbami (informačné, ekonomické, hmotné), pričom najdôležitejšími väzbami sú medziľudské vzťahy v smere horizontálnom, vertikálnom a diagonálnom, ktoré označujeme ako formálne a neformálne mocenské vzťahy.

11 Základné prvky organizačnej štruktúry:
Deľba práce Členenie organizácie na organizačné jednotky Právomoc Rozpätie riadenia Koordinácia činností

12 1) Deľba práce: Deľba práce je daná predpokladom, že vyšší stupeň špecializácie vedie k vyššej produktivite. Špecializácia tak tvorí dôležitý mechanizmus, ktorý môže vedenie podniku (organizácie) používať pri svojom úsilí o koordináciu a kontrolu činnosti. Deľba práce môže vyriešiť problémy kontroly ale súčasne zvyšuje problémy koordinácie.

13 2) Členenie organizácie na organizačné jednotky:
Členenie organizácie je v tomto prípade založené na určitých kritériách, ktoré zvyšujú koordináciu a riadenie. Znalosti a zručnosti. funkčné miesta v organizácii sú obsadzované vzhľadom k špecializovaným znalostiam a zručnostiam, ktoré si zamestnanci prinášajú do zamestnania. Pracovný proces, funkčné miesta sú vytvárané na princípe technologických náväzností v jednotlivých procesoch. Čas, delenie funkčných miest je založené na tom, kedy majú byť jednotlivé úlohy dokončené (práca na smeny). Čas môže slúžiť ako základ pre delenie na organizačné jednotky v prípade, že sa práca mení v rámci určitého časového intervalu, pričom sa môžu vyžadovať rôzne zručnosti. Výrobok (produkt), funkčné miesta v podniku sú delené podľa toho aké služby, alebo výrobky sú produkované. Zákazník, funkčné miesta sú vytvárané na základe nutnosti jednať s rôznymi skupinami zákazníkov. Umiestnenie, funkčné miesta môžu byť rozdelené podľa umiestnenia, najmä ak podnik pôsobí v rôznych geografických regiónoch.

14 3) Právomoc: Právomoc urobiť rozhodnutie, je právo člena organizácie rozhodnúť bez súhlasu ďalšieho člena organizácie. Právomoc sa stáva v organizácii uznávanou len za predpokladu, že je rozložená do všetkých funkčných miest. Rozloženie právomoci medzi rôzne funkčné miesta môže viesť k centralizovanej, prípadne k decentralizovanej organizačnej štruktúre. Rozhodnutie o právomoci je založené na mnohých faktoroch, napr. vlastnostiach okolia, stratégie podniku, na zručnostiach a znalostiach zamestnancov.

15 4) Rozpätie riadenia: Vyjadruje počet podriadených podliehajúcich jednému človeku. Úzke rozpätie (málo podriadených), umožňuje väčšiu kontrolu, opačne široké rozpätie sťažuje dohľad nad podriadenými. Organizácia, ktorá má úzku šírku rozpätia riadenia, sa nazýva organizácia so strmou štruktúrou a vyžaduje väčší počet stupňov riadenia. Na druhej strane má plochá štruktúra širšie rozpätie riadenia a tým aj menej stupňov. Rozhodnutie redukovať alebo naopak rozšíriť rozpätie riadenia, môže mať enormné následky v nákladoch organizácie.

16 Kritériá pre porovnanie rôzneho rozpätia riadenia:
Profesionalita Čím väčšia je kvalifikácia a odbornosť podriadených, tým menej je potrebný dohľad a kontrola. Pri úlohách, kde sú použité štandardizované postupy môže byť tiež použité široké rozpätie riadenia. Neistota úloh V prípade, že úlohy sú jasné a obsahujú ľahko riešiteľné problémy môžeme použiť širšie rozpätie riadenia. Ak úlohy podriadených obsahujú ťažko riešiteľné problémy je vhodné zvoliť užšie rozpätie. Rozmiestnenie pracovníkov Čim viac sú podriadení priestorovo rozptýlení, tým užšie by malo byť rozpätie riadenia. Pri širokom rozpätí sa v tomto prípade trávi veľa času cestovaním a koordináciou úloh. Prepojenie úloh Ak úlohy v podniku vyžadujú prepojenie, prípadne spojovanie a časovú koordináciu je potrebné zvoliť užšie rozpätie riadenia. Kombinácia týchto kritérií môže spôsobovať určité napätie ako v prípade dohľadu a kontroly nad profesionálmi (široké rozpätie), ktorí vykonávajú prepojované úlohy (úzke rozpätie).

17 5) Koordinácia činností:
Koordinácia je spojovanie činností a slúži na dosahovanie spoločného cieľa. Výsledkom spojovania je vytváranie rôznej formy vzájomnej závislosti, pričom táto môže byť od vysokej po nízku. Rozoznávame štyri základne formy: minimálna sekvenčná recipročná tímová

18 Optimálne postupy by mali plniť nasledujúce požiadavky:
minimum „rozhraní„ medzi procesmi. Čim menej sa vyskytujú medzi procesmi „rozhrania„ tým menej vznikajú koordinačné a komunikačné problémy. minimum rozvetvení typu „a“. Rozvetvenie typu „a“ vedú k predĺženiu času spracovania. rozvetvenie typu „alebo“ dať na začiatok procesu. Kontroly, ktoré vedú k rozvetveniu „alebo„ môžu spôsobiť zrušenie, alebo ovplyvnenie spätnej väzby. Preto je hospodárnejšie dať ich na začiatok procesu. zabezpečenie kvality. Procesy s najkratšími časmi spracovania nemusia byť vždy najhospodárnejšie. Dôležitejšie je, aby boli do procesov zabudované činnosti zabezpečujúce kvalitu. časové úspory realizovať na „kritickej ceste“. Úspory času majú význam na kritických cestách, alebo na procesoch s najvyššími nákladmi (prípadne s najvyššími hodnotami pre zákazníkov).

19 Vplyv zložitosti na organizáciu:
Zložitosť, v užšom zmysle je určovaná veľkým počtom prvkov (napr. súčiastok) a veľkým počtom vzťahov, ktoré existujú medzi prvkami. Zložitosť môže byť interná (z vnútra firmy), alebo externá (z trhu) Zložitosť znižujú nasledovné opatrenia: identifikácia súčiastok s rovnakou funkčnosťou, obsluha rôznych zákazníkov spoločným výrobkom, identifikácia správ s rovnakou vypovedacou schopnosťou. Komplikovanosť je daná rozmanitosťou prvkov a vzťahov.

20 Model „živého organizmu“:
Predpoklady pre použitie 1. Firma je objekt, ktorý premieňa energiu na entropiu zmenou stupňa komplexnosti Stupeň komplexnosti sa skladá zo znalostí a energetického potenciálu ľudí. čím vyšší je stupeň komplexnosti, tým menšie úsilie firma vynakladá na získavanie energie. 2. Minimalizácia celkovej entropie zvyšuje zisk firmy. Ak entropia dosiahne kritickú hodnotu, firma zaniká Charakteristickou vlastnosťou technických systémov je ich morálne a fyzické zastarávanie, čoho príčinou je rast vonkajšej entropie. Preto sa musí technický systém obnovovať alebo revitalizovať, čo je proces znižovania vonkajšej entropie. Pre revitalizačný proces je nutné znížiť vonkajšiu entropiu jednotlivých častí technického systému, ktorý môže zabezpečiť len tvorivý otvorený systém, čo je sociálny systém podniku.

21 Ilustrácia modelu:

22 Rozdiely medzi podnikmi:
Znaky Priemyselná vlna Informačná vlna Organizácia Hierarchia Sieť Výroba Postavenie na trhu Vytváranie trhu Ohnisko záujmu Inštitúcia Jednotlivec Štýl Štruktúrovaný Flexibilný Zdroj sily Stabilita Zmena Štruktúra Sebestačnosť Previazanosť Kultúra Tradície Genetický kód Vedenie Dogmatické Inšpiratívne Kvalita Podľa noriem TQM Status Hodnosť Rozdielnosť Zdroj Financie Informácie Motivácia Splniť Tvoriť

23 Organizačná štruktúra FRI:
a) dekanát, b) katedry, c) informačné centrum, d) centrum informačných technológií, e) projektové centrum, f) detašované pracoviská. Činnosť pracovísk fakulty, spôsob schvaľovania ich štruktúry, vytvárania, zrušenia, splynutia alebo rozdelenia, ako aj spôsob obsadzovania funkcií vedúcich pracovísk vymedzujú ustanovenia štatútu. Počet a štruktúra pracovných miest fakulty sú stanovené v prílohe tohto poriadku.

24 Dekanát Dekanát je hospodársko – správnym pracoviskom fakulty.
Dekanát sa člení na referáty: a) sekretariát dekana, b) študijný, c) pre vedu a zahraničné styky, d) personálny, e) ekonomický. Vedúcim dekanátu je tajomník fakulty. Tajomník fakulty je priamo podriadený dekanovi, zabezpečuje hospodársky a administratívny chod fakulty a koná v jej mene v rozsahu určenom dekanom. V rámci svojej činnosti

25 Katedra Katedra je základným pedagogickým a výskumným pracoviskom fakulty. Jej pedagogické a výskumné zameranie, členenie a ďalšie podrobnosti jej činnosti sa riadia štatútom katedry. Štatút katedry registruje akademický senát fakulty, ktorý pritom posudzuje jeho súlad so štatútom, štatútom univerzity a všeobecne záväznými právnymi predpismi. Katedru riadi vedúci katedry, ktorý je priamo podriadený dekanovi. Vedúci katedry riadi činnosť katedry a zodpovedá dekanovi za: a) zabezpečenie, organizáciu a kontrolu plnenia úloh katedry vyplývajúcich zo štatútu katedry, b) odbornú úroveň činnosti katedry, t.j. rozvoj predmetov zabezpečovaných katedrou, plnenie učebných plánov vo všetkých predmetoch zabezpečovaných katedrou, tvorbu učebníc a učebných pomôcok a personálnu prácu vrátane zvyšovania odbornej a pedagogickej úrovne pracovníkov katedry a hodnotenia ich činnosti, c) efektívne využívanie pridelených finančných prostriedkov, d) zabezpečenie povinností súvisiacich s ochranou majetku zamestnávateľa. Vedúceho katedry zastupuje zástupca vedúceho katedry v rozsahu stanovenom vedúcim a v dobe neprítomnosti vedúceho vo všetkých veciach, ktoré neznesú odklad. Zástupcu vedúceho menuje dekan na návrh vedúceho.

26 Katedrami fakulty sú: Katedra dopravných sietí (KDS),
Katedra informačných sietí (KIS), Katedra informatiky (KI), Katedra makro a mikroekonomiky (KMME), Katedra manažérskych teórií (KMNT), Katedra matematických metód (KMM), Katedra softvérových technológií (KST), Katedra technickej kybernetiky (KTK).

27 Organizačná štruktúra - schéma
Hlavná činnosť Hlavná č. K1 Dekanát Univerzita Fakulta 1 Fakulta 2 Fakulta 3 Rektorát Katedra 2 Katedra 1 Kanc.rekt. Rekt.útv. 2 Rekt.útv.1 Podnikateľská činnosť Hlavná č

28 Číselníky Pracovné úseky 4-znaky Finančné strediská 6-znakov FRI 1050
Rektorátne útvary 1900 Finančné strediská 6-znakov FRI KMME HČ FRI KMME PČ FRI HČ FRI PČ

29 Závery: Neexistuje ideálny organizačný vzor.
Neexistujú univerzálne použiteľné pravidlá pre vytvorenie zhody medzi stratégiou a štruktúrou. Základným princípom je, že optimálne organizačné usporiadanie je to, ktoré najlepšie vyhovuje situácii vo firme.