5. téma Rentabilita investic do inovačních záměrů organizace

Prezentace na téma: "5. téma Rentabilita investic do inovačních záměrů organizace"— Transkript prezentace:

1 5. téma Rentabilita investic do inovačních záměrů organizace
5.1. Základní požadavky na procesy finančního managementu inovačních aktivit organizace 5.2. Omezení, kladená na rozhodování o výši investic do realizace inovačních záměrů organizace 5.3. Hodnocení rizika investic do inovačních záměrů 5.4. Hodnocení efektivnosti investic do inovačních záměrů 5.5. Předpoklady úspěšné návratnosti investic do inovačního podnikání

2 Proč a za jakých podmínek je investiční podpora pro úspěch inovačního podnikání nezbytná?
Inovační nápad většinou vzniká v prostředí, které nedisponuje dostatečným objemem finančních zdrojů, potřebných k investiční podpoře vstupu inovace na cílový trh - pro uvedení slibného inovačního nápadu do života. Za této situace je pro organizaci jedinou schůdnou cestou k překlenutí nedostatku potřebných finančních zdrojů využití cizího kapitálu k realizaci vlastního nápadu. Představitelé vedení organizace - autora (vlastníka) inovačního nápadu - si však přitom musí v plném rozsahu uvědomit, že svým rozhodnutím o využití cizího kapitálu pro účely vlastního inovačního (podnikatelského) nápadu na sebe berou závazek podělit se o výnosy z očekávaného komerčního úspěchu inovace s poskytovatelem kapitálu. Spojení inovačního nápadu a investičního kapitálu je strategickým partnerstvím organizací s různými individuálními cíli. Aby toto partnerství bylo úspěšné, musí oba partneři respektovat to, že v tomto vztahu platí ustálená pravidla a oboustranně závazné podmínky!

3 5.1. Základní požadavky na procesy finančního managementu inovačních aktivit organizace
Každý inovační záměr musí být ekonomicky proveditelný - organizace musí mít a/nebo získat dostatečný objem finančních prostředků na investice, nezbytné pro provedení zvoleného záměru, pro zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Organizace proto musí před realizací určitého inovačního (podnikatelského) záměru provést důslednou finanční rozvahu: Úspěšné uskutečnění zvoleného inovačního záměru je většinou podmíněno navýšení hodnoty aktiv organizace, která tento záměr realizuje. Tento požadavek však současně vede ke zvýšení jejích pasiv. Uskutečněním určitého inovačního záměru musí organizace vždy sledovat zvýšení úrovně své podnikatelské výkonnosti a tím také navýšení její hodnoty. Organizace přitom většinou musí většinou získat pro účely krytí investičních potřeb realizace svého inovačního záměru cizí kapitál. Především proto, aby nedošlo k nežádoucímu poklesu úrovně její likvidity.

4 Volba inovačních projektů s perspektivou nejvyšší výnosnosti aktiv
INVESTICE Volba inovačních projektů s perspektivou nejvyšší výnosnosti aktiv LIKVIDITA Zabezpečení trvale dostatečné výše volných peněžních prostředků Zvyšování podnikatelské výkonnosti organizace Cizí kapitál Splácení závazků ZISKOVOST INOVAČNÍHO PODNIKÁNÍ Zajištění co nejvyšší výnosnosti aktivit: prostřednictvím vysoké kvality a nízkých nákladů na komercializaci inovačních řešení Výplata dividend

5 Organizace má pro krytí nákladů, nutných pro zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh, k dispozici dvě základní možnosti: využití vlastních výnosů, přidělených do několika interních fondů, které představují vlastní zdroje investičního kapitálu; využití cizího kapitálu. K tvorbě vlastních zdrojů investičního kapitálu organizace využívá především odpisy a nerozdělený zisk. Většinou však ani velké a ekonomicky silné subjekty nepracují pouze s vlastním investičním kapitálem. Malé a střední firmy musí spoléhat na využití cizího kapitálu téměř vždy. Organizace musí využít cizí kapitál v situacích, kdy jí připravený inovační záměr není efektivně a komplexně proveditelný bez využití dodatečných finančních zdrojů. Přitom se nemusí jednat pouze o splnění podmínky ekonomické proveditelnosti záměru, ale využití cizího kapitálu si často vyžaduje také plnění dalších podmínek proveditelnosti inovačního záměru (Např. organizace nemůže bez určitých investic dodržet termín vstupu inovace na cílový trh apod.). Organizace přitom musí nezávisle na zdrojích investičního kapitálu - realizovat svůj inovační záměr s nejnižšími možnými náklady tak, aby výnosy z prodeje nových produktů zajistily ziskovost inovace již od prvních fází komercializace inovačního řešení.

6 S jakými informacemi musí pracovat management organizace při financování inovačních aktivit?
S informacemi o majetkové (aktiva) a kapitálové (pasiva) struktuře organizace obsaženými v rozvaze (BS = Balance Sheet). S informacemi o výnosech (zisku) a ztrátách zahrnutými ve výsledovce organizace (PL = Profit and Loses Report) S informacemi o vývoji finančních toků a výši peněžní zásoby organizace, představovanými výkazem příjmů a výdajů (CF = Cash-Flow Statement) S údaji o hodnotách zvolených kritérií úspěšnosti inovačního řešení a s údaji o hodnotách vybraných ukazatelů finanční analýzy S výsledky srovnávacích studií (benchmarkingu), zaměřených na výsledky inovačních aktivit srovnatelných rivalů organizace. Tyto informace je možné získat v organizaci samotné (kontrolní procesy a měření podnikatelských výsledků), od strategických partnerů (včetně investorů), od finančních institucí, z datových základen podnikatelských sdružení a také z veřejných informačních zdrojů (i z medií).

7 BS - Rozvaha aktuální zhodnocení toho, co organizace vlastní ve srovnání s jejími závazky
Aktiva: vše, do čeho organizace investovala za účelem generování výnosů. Pasiva: zdroje, ze kterých byla tato aktiva pořízena. AKTIVA Stálá aktiva: hmotný majetek nehmotný majetek finanční majetek Oběžná aktiva: zásoby pohledávky peníze PASIVA Dlouhodobá pasiva: vlastní zdroje: základní jmění, kapitálové fondy, nerozdělený zisk minulých let, hospodářský výsledek běžného roku cizí zdroje: dlouhodobé závazky Oběžná pasiva: krátkodobé závazky a úvěry nezaplacené daně a odvody Čistý pracovní (provozní) kapitál = Oběžná aktiva - Oběžná pasiva

8 PL: Výsledovka přehled výsledků hospodaření organizace za určité období (obvykle 1 roku); informace o výnosech, které organizace v tomto období získala, a o nákladech, které na získání těchto výnosů musela vynaložit Tržby z prodeje produktů/služeb - přímé (variabilní) náklady Příspěvek na úhradu fixních nákladů a zisku (přidaná hodnota) - fixní náklady Provozní zisk (EBIT) - placené úroky a další finanční náklady Zdanitelný zisk (výsledek hospodaření z běžné činnosti) - daně Zisk po zdanění - (+) mimořádné položky Čistý zisk (výsledek hospodaření za určité období)

9 Vhodná míra zadlužení organizace Využití cizího kapitálu je většinou výhodnější než investovat do rozvoje podnikání pouze vlastní kapitál. Pásmo optimální výše zadlužení nejvýhodnější kapitálové struktury Navýšení vyvolané působením daňového štítu na snižování vlastních nákladů zadlužené organizace Výdělečná síla organizace Výdělečná síla nezadlužené organizace, jejíž podnikání je financováno pouze z vlastních zdrojů Pokles, způsobený zvyšováním nákladů finanční tísně při zvyšujícím se zadlužení organizace Míra zadlužení organizace: poměr cizí/vlastní kapitál

10 Bod zvratu - vztah mezi výnosy a náklady firmy determinuje ziskovost inovace
Ztráty Oblast ziskovosti Výnosy Výše finančního ocenění BOD ZVRATU Náklady (B) Náklady (A) variabilní fixní MA MB Objem prodeje

11 CF: Výkaz o finančních tocích přehled o příjmech a výdajích v určitém období (cyklu obnovy finančních toků) a o výši peněžní zásoby organizace, která musí být trvale likvidní Výnosy jsou účetní pojem, vznikají okamžikem odeslání faktury zákazníkovi; příjem (inkaso peněz!) reálně vzniká později, teprve až zákazník fakturu uhradí. Likvidita (existence disponibilní finanční zásoby) je pro organizaci mnohem důležitější než ziskovost jejího podnikání. Organizace může být vysoce zisková (účetně), ale přesto nemusí být likvidní (reálně schopná dostát svým závazkům), pokud většinu jejích výnosů představují dosud neuhrazené pohledávky. Při snaze získat investora pro realizaci slibného inovačního záměru proto musí organizace garantovat nejenom ziskovost inovace, ale spolu s tím musí garantovat také reálnost dlouhodobé prognózy finančních toků, tedy zabezpečení bezpečné úrovně likvidity.

12 Cyklus obnovy peněžních toků organizace
Nákup materiálu a zásob od dodavatelů Prodej produktů/služeb Doba obrátky provozního kapitálu Doba splatnosti pohledávky Doba splatnosti závazku Cyklus obnovy finančních toků Vyrovnání závazků vůči dodavatelům Peněžní příjmy od zákazníků

13 Rozpočet nákladů na realizaci inovačního záměru
Rozpočet nákladů, které musí být vynaloženy v průběhu realizace inovačního záměru - přípravy úspěšného vstupu inovace na cílový trh - musí zohlednit finanční nároky provedení všech aktivit a opatření, vedoucích k vytýčeným cílům záměru. Zpracování rozpočtu se musí řídit běžnými rozpočtovými pravidly, musí respektovat samostatné zpracování jednotlivých nákladových kategorií, musí zohlednit daňové a odvodové povinnosti a také pracovat s nezbytnými rezervami pro krytí realizačních rizik. Rozpočet musí být zpracován pro každou etapu postupu samostatně s tím, že pro každou následující etapu musí být zpřesňován - na základě postupného zpřesňování úvodní představy o cestě ke konečnému úspěchu zvoleného inovačního řešení. Inovační záměr je ve své podstatě složitý projekt, proto je nutné v rozpočtu uvažovat i s náklady na řízení projektu; čím je projekt složitější, tím větší podíl (u záměru, založeném na podstatných inovacích je tento podíl vyšší než 50%) na celkovém rozpočtu představují administrativní náklady, nezbytné pro účelnou koordinaci jednotlivých aktivit a opatření spojených s přípravou vstupu inovace na cílový trh.

14 Při sestavování rozpočtu se organizace nesmí omezit jen na přímé náklady, spojené bezprostředně s prováděním jednotlivých programů scénáře uvádění inovačního řešení do života. Rozpočet musí zohlednit také: nepřímé náklady, nutné k pokrytí výdajů spojených s řízením a administrativní podporou inovačního projektu, s vyhledáváním a nákupem potřebných informací, s přípravou výběrových řízení a se zajištěním zdrojů cizího kapitálu; vyvolané náklady, nutné pro krytí dodatečných výdajů na sanaci dosavadního podnikání organizace - její podnikatelská výkonnost nesmí poklesnout ani jinak utrpět uváděním inovačního záměru do praxe; zbytkové náklady, představované dosud neodepsanou hodnotou hmotných aktiv, kterých se organizace zbavuje z důvodu modernizace své technologie, vyvolané požadavky efektivního provedení inovačního záměru. Do rozpočtu musí být zahrnuty také náklady, spojené se subdodávkami prací a služeb, které při realizaci inovačního záměru organizace nakupuje od externích dodavatelů - buď pro nedostatek vlastních kapacit anebo proto, že není v jejích technických a provozních možnostech potřebné práce a služby zajistit vlastními silami.

15 Hodnocení výhodnosti investic do realizace inovačního záměru
Při hodnocení výhodnosti investice se uplatňují tři základní kritéria: výnosnost investice: vyjádřená vztahem mezi vynaloženými náklady a získanými výnosy; rizikovost investice: míra pravděpodobnosti dosažení očekávaných výnosů; doba splacení: rychlost přeměny investice na peněžní prostředky. Postup hodnocení výhodnosti investice je možné rozdělit do čtyř základních kroků: odhad výše investičních nákladů na přípravu vstupu inovace na cílový trh; prognóza budoucích výnosů z komerčního úspěchu inovace a budoucích finančních toků, včetně ocenění rizika těchto prognóz; výpočet nákladů na investiční kapitál, získaný pro účely krytí odhadnutých investičních nákladů; výpočet hodnot zvolených ukazatelů finanční analýzy a jejich porovnání s ukazateli odvětví resp. zvolených objektů benchmarkingu.

16 5.2. Omezení, kladená na rozhodování o výši investic do realizace inovačních záměrů organizace
Inovační záměry organizace se orientují na: identifikaci charakteristik cílových segmentů trhu, jejichž zákazníky chce organizace uspokojit nabídkou nových produktů/služeb; vývoj a vznik produktů/služeb, které svými vlastnostmi odpovídají charakteristikám zákazníků na zvolených cílových segmentech trhu. Manažeři proto musí identifikovat kritické procesy v jejichž provádění musí organizace excelovat, pokud má dosáhnout vytýčené strategické cíle svých inovačních záměrů a získat zákazníky na zvolených cílových segmentech trhu. Při identifikaci těchto kritických procesů musí manažeři respektovat existenci kauzální vazby mezi výnosy dosahovanými realizací inovačních záměrů a na jejich získání vynaloženými náklady. Musí přitom překonat konvenční pojetí managementu, zaměřené převážně na monitorování a vylepšování nákladů, kvality a průběžných dob existujících podnikatelských procesů.

17 V organizaci musí existovat komplexní a jednotný systém kontroly a řízení interních procesů, jehož působením dojde prostřednictvím zvyšování kvality operací, zvyšování úrovně zákaznického servisu a díky nabídce lepších produktů k vylepšení jejích hospodářských výsledků prostřednictvím vyšších prodejů, vyšší ziskové marže, lepšímu využití aktiv a snížení vlastních nákladů; k vylepšení finanční perspektivy organizace. Kauzální řetězec vazeb mezi výnosy a náklady je východiskem pro uplatnění metodologie BSC (Balanced Scorecard), která je primárně orientována na zajištění zdravého hospodaření organizace (její finanční situace). Proto všechny ukazatele, které hodnotí účinnost jednotlivých perspektiv musí mít silnou kauzální vazbu na ukazatele hospodaření - na atributy finanční perspektivy. Tato metodologie úspěšně využívá hodnocení ukazatelů finanční perspektivy v kontextu jejich kauzálních vazeb na ukazatele dalších třech perspektiv; umožňuje vedení organizace vyhnout se chybným rozhodnutím, vyvolanými autonomními požadavky na vylepšení hodnot krátkodobých ukazatelů hospodaření pouze v oblasti managementu financí.

18 BSC je nástrojem prezentace podnikatelské (inovační) strategie organizace, když vymezuje vztah dlouhodobých cílů hospodaření k realizaci souboru finančních, komerčních (zákaznická perspektiva), provozně-technických a organizačních (perspektiva interních procesů) a personálních i motivačních (perspektiva učení se a rozvoje) opatření, jejichž splnění povede k dlouhodobé podnikatelské prosperitě organizace. Na rozdíl od pojetí konvenčního managementu podnikatelských aktivit se management hodnotového řetězce zaměřuje na efektivnost interních procesů ve vztahu k jejich příspěvku k dosažení cílů hospodaření organizace a vysoké úrovně spokojenosti zákazníků. Všechny ukazatele, sloužící k hodnocení účinnosti jednotlivých perspektiv BSC, přitom musí být v účelové kauzální vazbě na tvorbu hodnot jednoho či několika ukazatelů, využívaných k hodnocení účinnosti finanční perspektivy organizace. Aplikace metodologie BSC umožňuje vnímat omezení , která vyplývají z působení kauzálního řetězce vazeb mezi výnosy a náklady vůči finančním předpokladům komerčního úspěchu inovace

19 Finanční cíle představují milníky na cestě k plnění dlouhodobých záměrů hospodaření organizace: zajistit vysokou úroveň zhodnocení do jejího inovačního podnikání vložených kapitálových investic. Metodologie BSC umožňuje explicitní vymezení finančních cílů organizace prostřednictvím specifikace širšího spektra podnikatelských cílů jednotlivých kategorií jejích podnikatelských aktivit, spojených se vstupem inovace na trh v různých stádiích realizace inovačního záměru.

20 5.3. Hodnocení rizika investic do inovačních záměrů
Inovační aktivity jakékoliv organizace jsou vždy doprovázeny celou řadou podnikatelských rizik. Jsou zaměřeny do budoucnosti - nikdo však budoucnost nezná. A právě tato neúplná znalost budoucnosti je zdrojem rizik inovačního podnikání. Organizace se přitom potýká se třemi hlavními kategoriemi rizik: v oblasti zhodnocení existujících aktiv (riziko nízkého využití), v oblasti pracovního chování zaměstnanců (riziko absence způsobilostí a motivace), v oblasti vlastních podnikatelských slibů zákazníkům (riziko nenaplnění očekávání). Tato rizika je nutno předvídat, identifikovat včas jejich vznik a odhalit příčiny těchto rizik, redukovat možné negativní dopady jejich vzniku a připravit se na likvidaci negativních důsledků naplněných rizik.

21 Hlavní kategorie rizik inovačního podnikání:
Technologická rizika: jeho příčiny spočívají inovačních článcích hodnotového řetězce nesprávná identifikace potřeb a požadavků cílového segmentu trhu; chyby v koncepci výzkumu a při volbě technických řešení v rámci vývoje nových produktů/služeb; špatná volba distribučních cest. Provozní a komerční rizika: jejich příčiny jsou v procesních článcích hodnotového řetězce nevhodné výrobní a pracovní postupy, nespolehliví subdodavatelé; nesprávná propagace a nevhodná cenová politika, špatná volba prodejců. Finanční rizika: vyplývají z procesů post-prodejního servisu nesolventnost zákazníků; inflace a vývoj měnových kursů; legislativní úpravy.

22 Management hlavních rizik inovačního podnikání
Všechna rizika mají (pokud dojde k jejich naplnění) negativní dopady na hospodaření organizace, způsobené vlivem kauzálních vazeba mezi tvorbou výnosů a dalšími perspektivami inovačního podnikání. Vedení organizace proto musí přijmout opatření, která povedou k eliminaci možnosti naplnění potenciálních podnikatelských (inovačních!) rizik a/nebo alespoň k minimalizaci jejich negativních dopadů na vnitřní prostředí organizace. Prevence vzniku podnikatelských rizik je představována souborem opatření, která eliminují příčiny možných rizik v interních procesech organizace vhodnou modifikací jejich pojetí. Finanční krytí nákladů na provádění preventivních opatření je obvykle zabezpečeno ze zdrojů provozního kapitálu.

23 Rizika, jejichž vznik nemůže organizace ovlivnit, musí její vedení akceptovat jako součást podnikání a zajistit přípravu vhodné reakce organizace na situaci, kdy k naplnění rizik této kategorie dojde. Minimalizaci negativních důsledků naplněných rizik této kategorie musí organizace zajistit provedením předem připravených nápravných opatření (spuštěním krizového režimu); zajištěním následné likvidace negativních dopadů naplněného rizika. Vedení organizace musí při akceptování přijatelných podnikatelských rizik vytvářet kapitálové rezervy pro krytí nákladů na realizaci nápravných opatření a aktivit, spojených s likvidací negativních dopadů naplněného rizika. Akceptování rizik proto zvyšuje nároky na dlouhodobá pasiva organizace. Při posilování dlouhodobých pasiv musí vedení organizace využívat kapitálové zdroje, které jsou levnější než vlastní jmění nebo dlouhodobé bankovní úvěry. Významným zdrojem finančních prostředků pro krytí aktivit, spojených s následnou likvidací škod je také pojištění podnikatelských rizik, které by mělo vedení organizace účelně využívat.

24 Manažeři organizace většinou usilují o vysokou pružnost její kapitálové struktury, ke zvýšení úrovně pasiv však musí získat vhodné investory a platit jim cenu za navýšení kapitálu. Ale platit za vytváření rezervního fondu (kapitálového polštáře) na krytí všech podnikatelských rizik navýšením dlouhodobých pasiv je plýtváním finančních zdrojů organizace. Stejný účinek totiž může mít alternativní rezervní fond, vytvořený díky výhodnějšímu využití levnějších kapitálových zdrojů. Jaké levnější kapitálové zdroje může organizace využít ke krytí svých finančních rizik? Kontokorentní úvěr (výhodné krytí fluktuace požadavků na výši provozního kapitálu) Finanční leasing (pořízení nových aktiv, vyžádaných vývojem nových technologií) Půjčky na nemovitosti - hypotéky (představují relativně bezpečnou půjčku) Faktoring (odprodej pohledávek před lhůtou splatnosti) Forfaiting (odprodej budoucích výnosů z uzavřeného kontraktu)

25 5.4. Hodnocení efektivnosti investic do inovačních záměrů
Existuje celá řada finančních kritérií, která více či méně přesně ilustrují dosaženou efektivnost investic do realizace inovačních záměrů organizace. Vypočtené hodnoty zvolených kritérií však nemají vypovídací hodnotu samy o sobě, ale musí být posuzovány v kontextu kauzálních vazeb jejich konstrukce na kritické faktory úspěchu ve všech čtyřech základních perspektivách inovačního podnikání. Má-li být zjištěná hodnota zvoleného ukazatele efektivnosti investice správně interpretována, musí subjekt provádějící hodnocení dobře porozumět obecným principům podnikání v oboru a konfrontovat zjištěnou hodnotu s hodnotami stejného ukazatele v případech dalších subjektů, které v tomto oboru také podnikají. Hodnotit efektivnost investice do realizace inovačního záměru podle pouze jednoho (vesměs finančního) ukazatele není postačující. Hodnocení se vždy musí opírat o skupinu logicky provázaných ukazatelů a předmětem hodnocení nejsou jenom vypočtené hodnoty každého z ukazatelů, ale také jejich vzájemná korelace.

26 Zjištěná hodnota každého ze zvolených ukazatelů je přitom pouze aktuálním snímkem výsledků inovačního podnikání v okamžiku hodnocení. Rozhodujícím ukazatelem efektivnosti investice do realizace určitého inovačního záměru organizace jsou však vývojové trendy hodnoty zvoleného ukazatele. Zhodnocení vynaložené investice je totiž podmíněno nárůstem prodeje a ziskových marží nových produktů/služeb, který nesmí být pouze konjunkturální (dočasný), ale musí mít dlouhodobý charakter - ve všech rozvojových fázích životního cyklu inovace po jejím vstupu na cílový trh. V této souvislosti je nutné upozornit na slabinu hodnocení efektivnosti investic do realizace inovačního záměru organizace prostřednictvím finančních ukazatelů: Klasické finanční výkazy (jako BS, PL a CF) nejsou schopny zachytit důsledky chybných podnikatelských rozhodnutí. Zdravý rozum však říká, že finanční pokuta ztracené příležitosti není o nic méně reálná (a významná) jenom proto, že se neprojeví v obsahu některého z finančních výkazů, využívaných pro účely managementu hospodaření organizace.

27 Nejčastěji používané ukazatele finanční analýzy
Výdělečná síla organizace = EBIT/aktiva Rentabilita tržeb = čistý zisk/tržby z prodeje Likvidita = (peněžní zásoba + prodejná oběžná aktiva)/krátkodobé závazky Zadluženost = dlouhodobé úvěry/stálá aktiva ROI (rentabilita investice) = EBIT/investiční náklady Doba návratnosti investice = investiční náklady/(čistý zisk + odpisy) ROCE (rentabilita celkového kapitálu) = EBIT/celkový kapitál ROE (rentabilita vlastního kapitálu) = čistý zisk/vlastní kapitál Obrat provozního kapitálu = roční tržby/průměrný provozní kapitál Ziskovost = EBIT/tržby z prodeje Celková výnosnost = rozdělený čistý zisk/objem prodeje

28 První skupina ukazatelů slouží k hodnocení toho, jak realizace inovačního záměru přispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti organizace a tím i ke zvýšení její podnikatelské výkonnosti. Je hodnocen nárůst výdělečné síly organizace (vyvolaný vstupem inovace na trh) a míra zvýšení rentability tržeb. Hodnota rentability tržeb však musí být posuzována i z hlediska toho, jak se liší od hodnoty, která je v oboru běžná, a také od hodnot rentability, vykazované lídry v oboru. Dalším hlediskem hodnocení je to, jak se vyvíjí finanční zdraví organizace. Realizace inovačního záměru by neměla snižovat její likviditu, ani zvyšovat její zadluženost. Druhá skupina ukazatelů umožňuje hodnotit jak se realizace inovačního záměru odráží v hospodaření organizace. Rentabilita investice (jednorázových nákladů) do zabezpečení vstupu inovace na trh musí být vyšší než je to v oboru běžné, stejně jako doba její návratnosti nesmí být delší než je běžná úroveň návratnosti investic v oboru podnikání organizace. Ukazatele rentability kapitálu (ROCE i ROE) pak slouží k porovnání příspěvku komercializace inovačního řešení k vylepšení výsledku hospodaření organizace jako celku.

29 Třetí skupina ukazatelů je využívána k hodnocení finančních efektů inovačních aktivit organizace, představovaných zhodnocením investic do realizace každého z připravených inovačního záměru. Inovace musí vést ke snižování objemu finančních prostředků vázaných v jednom cyklu obnovy finančních toků. Dojde-li po vstupu inovace na trh ke zvýšení úrovně obrátky provozního kapitálu, je tento záměr naplněn. Inovace musí být již od prvního okamžiku po vstupu na trh zisková. Nedojde-li po vstupu inovace na trh ke zvýšení míry ziskovosti organizace, pak hodnocená inovace k naplnění tohoto cíle nepřispívá, spíše naopak. Hodnocení finančních efektů z realizace inovačního záměru nemůže být komplexní, není-li jeho součástí hodnocení přínosu komercializace inovačního nápadu na kapitálové výnosy vlastníků organizace, kteří do jejího podnikání vložili (mnohdy dost velký) k tomu potřebný kapitál.

30 Jak může organizace upoutat zájem finančního investora?
Při hledání finančního investora pro podporu svého inovačního záměru se musí vedení organizace využívat zásady propagace, musí vhodně informovat potenciální investory o svém zájmu o finanční pomoc; vysvětlit výhody, které investorovi nabízí a objasnit, co vše investicí může získat a za jakých podmínek; připomínat podnikatelské schopnost organizace a vlastní důvěryhodnost. Vedení organizace musí přesvědčit potenciální investory také o svých schopnostech zajistit úspěšný prodeje nabízených nových produktů/služeb: prokázat že organizace disponuje vhodnými distribučními cestami s potřebnou kapacitou; prokázat, že organizace je schopna úpravami nabízených produktů/služeb schopna rychle a pružně reagovat na změny v postojích zákazníků; přesvědčit o své schopnosti poskytnout klienty požadované garance a zajistit rychlé vyřízení případných stížností a reklamací zákazníků.

31 Čím musí organizace přesvědčit finanční investory k podpoře jejího inovačního záměru?
Prvním předpokladem získání podpory finančního investora pro realizaci inovačního záměru je záruka výhodné návratnosti vynaložených investic: Ta je založena na kvalitě připraveného podnikatelského záměru, který slibuje úspěšný vstup inovace na cílový trh. Také se opírá o smluvní záruky dělby výnosů z dosaženého komerčního úspěchu inovačního nápadu organizace s investorem. Druhým předpokladem získání vhodného finančního investora pro realizaci určitého inovačního záměru je otevřenost v jednání s investorem - organizace nemůže představit jen pozitivní stránky svého záměru, musí také upozornit na jeho slabiny a s nimi spojená rizika případného komerčního neúspěchu. Některým skupinám investorů riziko investic nevadí, pokud jsou na jeho výši předem upozorněni; řídí se totiž zásadou, že vysoká rizika jsou většinou spojena s možností vysokých zisků.

32 Třetím předpokladem pro získání finančního investora je poskytnutí záruk splacení závazků také v případech neúspěchu inovačního záměru, na jehož podporu byly investice poskytnuty. Většina finančních investorů proto vyžaduje poskytnutí možnosti působit na vývoj podnikání organizace v zájmu zvýšení ochrany investic vložených do rozvoje jejího jejího podnikání. Některé organizace se takové (dobrovolné) ztrátě své rozhodovací samostatnosti brání - výsledkem těchto postojů je vesměs nedůvěra finančních investorů k návrhům na realizaci i velmi slibných inovačních záměrů. Získání podpory vhodného finančního investora je pro každou organizaci dlouhodobý a náročný proces rozvíjení vzájemných vztahů a důvěry s tímto partnerem. Důvěru investora lze však rychle a snadno ztratit nevhodným přístupem k jeho požadavkům!

33 5.5. Předpoklady úspěšné návratnosti investic do inovačního podnikání
Většina organizace usiluje o snižování vlastních nákladů prostřednictvím racionalizace svých operací (zeštíhlením jejich rozsahu). Přitom usiluje o zvýšení odbytu nabízených produktů/služeb jejich permanentní inovací. Přitom však dochází k tomu, že jejich snahy o inovaci (spojenou s rozšířením sortimentu nabízených produktů/služeb) vedou mnohdy paradoxně ke zvyšování vlastních nákladů organizace - díky zvyšování úrovně komplexnosti operací, které jsou nutné k zajištění úspěšného vstupu inovace na cílový trh. Inovační aktivity organizace, které zvyšují komplexnost sortimentu jí nabízených produktů, tak v mnoha případech vedou k tomu, že návratnost investic do realizace nezbytných inovačních záměrů se snižuje a tím inovační aktivity působí kontraproduktivně: Namísto, aby úspěšné inovace přispívaly ke zvýšení podnikatelské výkonnosti organizace, jsou příčinou jejího (nežádoucího!) poklesu.

34 Typickou reakcí většiny organizací na vysoké vlastní náklady je „optimalizace“ jejich operací - zavádění systému řízení kvality, uplatnění metod just-in-time a zeštíhlování výrobních operací. Většinou jen s dílčími úspěchy; tyto zásahy se zaměřují vždy jen na jednu určitou oblast podnikatelských aktivit organizace. Ale nepostihují příčiny vysoké náladovosti. Jejich zdrojem je stoupající komplexnost operací v jakémkoliv místě hodnotového řetězce. Také systém finančního řízení a jím využívané výkazy nemohou přispět k identifikaci zdrojů zvýšených nákladů (odhalit kauzální souvislost mezi rozšiřováním sortimentu inovací a náklady na komplexnost operací), protože velká část těchto nákladů je považována za náklady fixní. Ve finančních výkazech jsou zahrnuty nikoliv jako jednicové náklady, ale jako režijní náklady. Vedení organizace musí usilovat o dosažení bodu inovační rovnováhy: stavu, kdy je úroveň zákazníkovy spokojenosti s organizací nabízeným sortimentem produktů/služeb v rovnováze s úrovní komplexnosti operací, kterými organizace vznik této nabídky zajišťuje.

35 Bod inovační rovnováhy (innovation fulcrum)
Kde leží bod inovační rovnováhy organizace? Odpověď na tuto otázku vyžaduje nalezení správných odpovědí na otázky: Jaká skladba sortimentu nabídky produktů/služeb organizace zajistí nejvyšší výnosy (objemy prodeje) při současné minimalizaci vlastních nákladů? Jakými způsoby lze úspěšně („dost dobře“) uspokojit diferencované potřeby, přání a požadavky jednotlivých skupin zákazníků? Pravidelná nabídka nových produktů a rozšiřování sortimentu organizací nabízených produktů/služeb zvyšuje požadavky na komplexnost tento vývoj podporujících operací, což vede ke zvyšování nákladů (větší nároky na zásobování, vyšší objemy rozpracované výroby, vyšší úroveň zásob, vyšší pohledávky, ….) a tím i ke snižování zisku. Přitom, zvyšuje-li rozsah realizace svých inovačních řešení, dostává se organizace často nechtěně do situace, kdy její zisky stagnují či se dokonce snižují. Důvod vzniku této situace lze shrnout jednou větou: Organizace překročila úroveň přijatelné komplexnosti jejích operací.

36 Co zákazníci opravdu chtějí?
Nalezení polohy bodu inovační rovnováhy vyžaduje postupovat od koncového bodu: uvědomit si, jak organizace nahlíží na své zákazníky a hodnotí jejich potřeby. Vedení organizace si musí jasně uvědomit kolik různých produktů/služeb zákazníci skutečně požadují a pak definovat rozsah operací, které jsou nezbytné pro jejich uspokojení - vymezit minimální stupeň jejich požadované komplexnosti a nepokoušet se o nic víc. Někdy je však pro některé organizace výhodné připustit vyšší stupeň komplexnosti svých operací v zájmu vyváženosti skladby sortimentu nabídky jejich produktů/služeb, optimalizace postupů provádění k jejich vzniku potřebných operací a také snížení rizika výrobních výpadků z titulu absence potřebných skladových položek (nedostačujících zásob).

37 Koncept „Modelu T“ Název vychází z parafráze výroku H
Koncept „Modelu T“ Název vychází z parafráze výroku H.Forda: U mne si může každý zákazník zvolit automobil libovolné barvy, pokud se rozhodne pro barvu černou! Nalezení bodu inovační rovnováhy je spojeno s analytickým postupem: v prvním kroku je definována nulová základna komplexnosti (model T); v následujících krocích jsou postupně k této základně přidávány další produkty a je sledován dopad tohoto opatření na vývoj výnosů z prodeje i vlastních nákladů v celém hodnotovém (dodavatelském) řetězci; pokud od určitého bodu roste výše nákladů rychleji než výnosy z prodeje k modelu T již přidaných (determinovaných) sortimentních položek, došlo k překročení bodu inovační rovnováhy organizace. Identifikace nulové základny odpovídá na otázku: jak by vypadalo podnikání organizace, pokud by se rozhodla nabízet jen jediný produkt/službu? Pouze provedení myšlenkového experimentu vedoucího k omezení šíře sortimentu nabídky mohou manažeři organizace jasně vidět jak komplexnost a šíře nabídky ovlivňuje výnosy i náklady podnikání.

38 Nalezení „modelu T“ organizace
Někdy je účelné při hledání bodu inovační rovnováhy analyzovat podmínky také v příbuzných oborech! Porozumění tomu, jak se mění interní procesy organizace díky rozšiřování (inovaci) sortimentu jí nabízených produktů/služeb Stávající šíře sortimentu nabídky Bod inovační rovnováhy organizace Organizace může identifikovat více než jeden „model T“: pokud obsluhuje několik různých zákaznických segmentů * pokud využívá několik různých výrobních procesů různých distribučních kanálů Postupná eliminace jednotlivých položek sortimentu a hodnocení jejího dopadu na spokojenost zákazníků Nulová základna komplexnosti nabídky: Model T Přidávání dalších položek, jejichž prodej přispívá ke zvyšování úrovně spokojenosti zákazníků s nabídkou produktů/služeb organizace

39 Organizace musí udržet co nejnižší úroveň komplexnosti svých operací
Nalezení aktuální polohy bodu inovační rovnováhy je pouze prvním krokem k úspěšné volbě, je nutné udržet sortiment nabídky na této úrovni trvale. Prostřednictvím respektování těchto zásad: Nový produkt, který nahrazuje určitou sortimentní položku nabídky, musí být více ziskový než položka, kterou nahrazuje. Při rozhodování o šíři sortimentu sledovat možnost modularity technického řešení každého z produktů (zajistit jejich skladbu z univerzálních stavebních modulů). Zdroje komplexnosti nabídky musí být omezovány již na počátku hodnotového řetězce (nejlépe již v procesech vývoje nového produktu); snižuje to vlastní náklady organizace. Ale pozor! Poloha bodu inovační rovnováhy se mění při změnách v okolí organizace; je nutné tento vývoj průběžně sledovat a reflektovat na něj pružně a adekvátně.

40 Rozšiřováním sortimentu položku po položce může vedení organizace získat úplný a názorný pohled na to, jak zvyšující se komplexnost nabídky ovlivňuje vlastní náklady a přitom přispívá ke zvyšování výnosů z prodeje. Alternativa B je již překročením bodu inovační rovnováhy organizace 100 Alternativa B: 8 sortimentních položek Nárůst vlastních nákladů o 400% 80% Náklady na prodávané položky (% z výnosů) 50 Alternativa A: 7 sortimentních položek Nárůst vlastních nákladů o 100% 40% 20% Model T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Počet položek v celkovém sortimentu nabídky

41 Organizace, kterým se podaří udržet rovnováhu mezi tempem inovací a komplexností operací, nutných k zabezpečení jejich úspěšné komercializace, dosahují nižších nákladů při vyšších výnosech z prodeje nabízených produktů/služeb. Udržení tempa rozvoje vlastního inovačního podnikání v okolí bodu inovační rovnováhy je pro každou organizaci zdrojem konkurenčních výhod (vyšší ziskovost) i příležitostí k rozvoji její podnikatelské výkonnosti (rozšíření pozice na cílových trzích).