Znalostní oblasti – průřezové aktivity.  Zajišťuje návaznost na okolí projektu a integraci dílčích komponent řízení projektu  Procesy:  Vymezení.

Prezentace na téma: "Znalostní oblasti – průřezové aktivity.  Zajišťuje návaznost na okolí projektu a integraci dílčích komponent řízení projektu  Procesy:  Vymezení."— Transkript prezentace:

1 Znalostní oblasti – průřezové aktivity

2

3  Zajišťuje návaznost na okolí projektu a integraci dílčích komponent řízení projektu  Procesy:  Vymezení předmětu projektu (Project Charter – projektový záměr viz Dokumenty projektu)  Příprava Business Case (viz Dokumenty projektu)  Příprava plánu řízení projektu (viz Dokumenty projektu)  Řízení realizace projektu  Monitorování a kontrola prací na projektu (řízení prací a řízení změn)  Uzavření projektu

4  Procesy:  Plánování rozsahu  Definice rozsahu  Vytvoření WBS  Ověřování rozsahu - proces získání formálního souhlasu s rozsahem projektu od zúčastněných stran  Kontrola rozsahu

5  Určuje a zapisuje práci na projektu  Analýza co má být produktem  Výstup: Popis produktu – odsouhlasuje zákazník – obsah:  odůvodnění projektu – potřeba pro niž projekt podnikán  produkt projektu – souhrn popisu produktu  výsledky projektu – seznam hlavních výsledků  cíle projektu – kritéria kvality splnění  omezení a předpoklady

6  Rozdělení hlavních výsledků projektu (definovány podle fází životního cyklu) do menších zvládnutelných jednotek  Dekompozice výsledků na dílčí výsledky (ověřitelné),  Výstupem je – podrobný rozpis prací - WBS – výsledkově orientovaný soubor prvků projektu  WBS (Work Breakdown Structure), jedná se o jednoduchou analytickou techniku, jejímž cílem je rozložit projekt na jednotlivé činnosti až do takové úrovně podrobnosti, aby k nim bylo možné přiřadit odpovědnosti, pracnost a časový horizont  Vazba na Ganttův diagram a plán projektu

7

8  Procesy: 1.Definice aktivit – úloh pro vytváření výsledků 2.Uspořádání/řazení aktivit – jejich vzájemné závislosti 3.Odhad zdrojů a trvání aktivit 4.Vytvoření harmonogramu projektu 5.Kontrola harmonogramu

9  určuje aktivity (úlohy) pro vytvoření výsledků z podrobného rozpisu prací WBS  může mít jemnější rozdělení než WBS  výstupem je seznam aktivit plánovaných v projektu  rozdíl: WBS – seznam výsledků Seznam aktivit – seznam činností

10  určení a zápis logických návazností úloh  závislosti: 1.pevné 2.volné 3.vnější  typy závislostí: nejčastější Finish-to-Start  Mezníky (milníky, milestones)  Ganttův diagram – aktivity a jejich závislosti

11  Vstupy: 1.Ganttův diagram 2.odhad trvání aktivit 3.seznam zdrojů a jejich popis 4.kalendáře 5.omezení: vnucené začátky a konce aktivit, milníky  Metoda kritické cesty kritická cesta – posloupnost aktivit, na kterých závisí dodržení doby trvání projektu  Harmonogram projektu tvoří: Ganttův diagram a seznam mezníků

12  Americký strojní inženýr, průkopník vědeckého řízení práce, spolupracovník Taylora  Autor mzdové úkolové soustavy s mimořádným příplatkem, jenž se vyplácí dělníkům, když dosáhnou předepsaného úkolu (jiná kombinace zvyšuje mimořádný příplatek, když předepsaný úkol je proveden dříve, než stanoveno)  Vypracoval grafickou metodu, jež umožňuje srovnávat skutečný výkon s předpokládaným v souvislosti s časem  Zdokonalení ve válečném průmyslu USA za světové války  Z jeho četných spisů vyniká Organizing for work 1919.  (zdroj: Ottova encyklopedie)

13

14  Procesy: 1.Plánování zdrojů – jaké zdroje (lidé, zařízení, materiál) v jakém množství a kdy budou potřeba na jednotlivé aktivity 2.Odhad nákladů – odhad nákladů na zdroje, rezerva na možná rizika, zahrnutí inflace 3.Vypracování rozpočtu – z nákladů na aktivity rozdělení nákladů na jednotlivá období (Cost Baseline) 4.Kontrola nákladů  Nutný širší pohled na náklady celého životního cyklu produktu  Podklady: WBS, odhad trvání aktivit, fond zdrojů, sazby za zdroje, rizika  Výsledkem výchozí závazný rozpočet – cost baseline – rozpočet pro sledování výkonu projektu  Cost Baseline – nedílná součást plánu řízení projektu

15  Rozpočet projektu detailně specifikuje jednotlivé výdaje/náklady projektu (může být doplněn o rozpis zdrojů krytí nákladů) – vazba na WBS  Finanční plán se skládá z plánu čerpání výdajů a plánu zdrojů krytí výdajů. Plán čerpání výdajů je rozpisem výdajů projektu v čase, například po jednotlivých měsících (cash flow projektu)

16

17 Kód WBS AktivitaTyp aktivityPlatbaNáklady celkem 123456 2.1Fáze rozpracováníSouhrn--4400050070025007000 2.1.1Příprava prostředíPráce, hodinová sazba ihned1100500 100 2.1.2Business AnalýzaSubdodávka, pevná cena +14 dní2000 2.1.3Tvorba implementačního projektu Práce, hodinová sazba Ihned900200400300 2.1.4Revize implementačního projektu Práce, pevná cena+7 dní400 2.1.5Schválení architektury řešeníMilník--0

18 Kód WBS AktivitaTyp aktivityPlatbaNáklady celkem 12345 2.1Fáze rozpracováníSouhrn--324001505502540 2.1.1Příprava prostředíPráce, hodinová sazba ihned770130400240 2.1.2Business AnalýzaSubdodávka, pevná cena +14 dní2000 2.1.3Tvorba implementačního projektu Práce, hodinová sazba Ihned47020150300 2.1.4Revize implementačního projektu Práce, pevná cena+7 dní0 2.1.5Schválení architektury řešeníMilník--0

19

20  Jaké jsou plánované náklady na skutečný výstup  Odpověď na dvě otázky:  Jaké byly/jsou celkové plánované náklady na daný výstup (např. v tis. Kč)?  Jaká je aktuální rozpracovanost (jak jsme daleko) s vytvářením daného výstupu (v %)?

21 Kód WBSAktivitaNáklady celkem T1T2T3T4T1 přep. T2 přep. T3 přep. T4 přep. 2.1Fáze rozpracování4400027511502470 2.1.1Příprava prostředí110025%50%80%275550880 2.1.2Business Analýza200030%75%6001500 2.1.3Tvorba implementačního projektu90010%90 2.1.4Revize implementačního projektu400 2.1.5Schválení architektury řešení0 0,25 x 1100

22 Ukazatel/obdobíT1T2T3T4T5T6 Plán (PV)- kumulované plánované náklady 0500120037004400 Skutečné náklady (AC)1507003240 Vytvořená hodnota (EV)27511502470 Plánovaný rozpočet (BAC)4400 PV – Planned Value AC – Actual Cost EV - Earned Value BAC – Budget At Completion Varování: Úspory nákladů ale práce je pozadu Celkem OK: Úspory nákladů a práce je téměř hotova Varování – zhoršení stavu: Malé úspory nákladů ale práce je hodně pozadu

23  Procesy: plánování kvality – určuje standardy kvality pro projekt a jak je splnit  Definice: kvalita je souhrn charakteristik produktu, určující jeho schopnosti uspokojit stanovené nebo implicitní potřeby  Kritické je převedení potřeb do požadavků na produkt během určení rozsahu projektu  Rozlišujeme kvalitu produktu a kvalitu projektu  Rozlišujeme kvalitu a stupeň  Stupeň: určován podle technických možností produktů se stejnou oblastí použití

24  Vstupy: 1.Politika kvality provádějící organizace 2.Definice předmětu projektu – dokumentuje hlavní výsledky a cíle projektu 3.Standardy a předpisy  Procesy  Plánování kvality (stanovení standardů, určení způsobu naplnění požadavků kvality  Zajištění kvality (realizace aktivit, např. testů)  Kontrola kvality (monitoring důležitých výsledků a hodnocení odchylek od standardu  Výstupy: 1.Pracovní definice – velmi přesný popis jednotlivých charakteristik kvality a jak budou měřeny (metriky) 2.Plán řízení kvality – určuje jak se bude dosahovat určených parametrů kvality

25  Vývojové (unit testy, testování vývojových jednotek) – ověřování správné funkčnosti jednotek zdrojového kódu (program, funkce, třída, metoda)  Funkční ověřování funkčních požadavků na předávaný produkt nebo jeho část  Integrační ověřování souhrnného chování skupiny funkcí nebo komponent  Průřezové - jak je možné s předávaným systémem plnit úkoly  Bezpečnostní – např. penetrační testy  Zátěžové – optimalizace HW a SW konfigurace (např. průchodnost, doba odezvy)  Kontrolní – (smoke testy) rychlé ověření funkčnosti nové verze aplikace (podpora integračních testů  Havarijní – DRP testy, zálohování a obnova systémů  Audit – zvláštní kategorie zpětné vazby

26  Interní – provádí dodavatel  Akceptační – dodavatel plus objednatel (hlavně)  Provozní – dodavatel i objednatel

27  Jde o systematickou identifikaci možných rizik, jejich analýzy a reakce na ně  Definice: riziko projektu je nejistá událost nebo podmínka, která když se objeví má kladný nebo záporný vliv na projektové cíle. Riziko má příčinu a když se objeví i důsledek.  Př.: příčina - možné zpoždění dodávky přístroje událost – opravdu došlo ke zpoždění důsledek – posunutí experimentů v laboratoři  Rizika známá a neznámá

28

29  Řízení portfolia  Riziko výběru nesprávného projektu (nesplňuje strategii)  Řízení programů  Změna cíle programu  Změna cíle projektů v rámci programu  Řízení projektů  Překročení rozpočtu  Času  Nekvalitní výstup  Špatná funkcionalita, nesplnění požadavků

30  Identifikace rizik – určení možných rizik a jejich charakteristika  Kvalitativní analýza rizik – analýza rizik a podmínek jejich vzniku a určení závažnosti jejich vlivu na cíle projektu  Kvantitativní analýza rizik – totéž kvantitativně  Plánování odezvy na rizika – určení způsobů snížení hrozeb projektovým cílům

31  Která rizika by mohla ovlivnit projekt a jejich charakteristiky  Vyjádření: projektový tým, zainteresované strany, nezávislí odborníci  Vychází z výsledků plánování projektu 1.Zakládací listina projektu 2.WBS 3.popis produktu 4.harmonogram prací a odhad nákladů 5.plány zdrojů a dodávek 6.seznamy omezení a předpokladů

32  Kategorie rizik: 1.technická, kvality nebo výkonu 2.řízení projektu 3.organizační 4.vnější  Výstupy: 1.Seznam a popis rizik 2.Symptomy rizik – varovná znamení

33  Odhaduje pravděpodobnost a účinek nalezených rizik  Seřazuje rizika podle jejich potenciálního účinku na cíle projektu  Potenciální nebezpečnost rizika = součin pravděpodobnost rizika * důsledek rizika  Výstup: Seznam rizik podle potenciální nebezpečnosti

34  Posouzení možností a akcí pro snížení hrozeb cílům projektu  Vychází ze seznamu rizik podle závažnosti a prahu rizika (přijatelná úroveň rizika)  Strategie reakcí na rizika: 1.Vyvarování se riziku – změna plánu projektu 2.Přesun rizika – přesun následků na třetí stranu s povinností reagovat – finanční rizika 3.Snížení rizika – redukce pravděpodobnosti vzniku rizika 4.Přijetí rizika  Plán reakcí na rizika, kdo a jak bude reagovat.

35  Zajišťování procesů nákupu, kontroly a akvizice externích dodávek po celou dobu trvání projektu  Procesy:  Plánování nákupů  Plánování smluv  Vyžádání nabídek  Výběr dodavatelů  Správa smlouvy  Ukončení smlouvy

36  Plánování a provedení vnitřní a vnější komunikace projektu, včetně velmi důležitého řízení očekávání všech zainteresovaných stran  Procesy:  Plánování komunikace  Šíření informací  Reporting  Řízení zúčastněných/zainteresovaných stran

37  Plán/skutečnost  Status projektu (Project Baseline)

38  Tvorba organizačních struktur projektu, identifikace vhodných zdrojů, jejich rozvoj v rámci projektu, stanovení obecných pravidel týmové práce  Vstupy: WBS, seznam zdrojů a jejich kapacit (role projektu a dovednosti), odhad pracnosti  Vazba na řízení nákladů

39  Vyjmenujte alespoň 5 znalostních oblastí projektu; dvě si vyberte a diskutujte jejich obsah  Popište procesy znalostní oblasti Řízení nákladů na projekt; vysvětlete rozdíl mezi finančním plánem a rozpočtem  Jak je možné při řízení nákladů využít údaje o plánovaných nákladech, skutečných nákladech a vytvořenou hodnotou (Earned Value)  Popište procesy znalostní oblasti Řízení času projektu; vysvětlete princip Ganttova diagramu; co to je harmonogram projektu?