Nástroje a metody controllingu Ing. Ludmila Gallová

Otázky Co je to leasingový faktor? V čem spočívá podstata controllingu? Jaké jsou dílčí předpoklady controllingu? Jaké jsou nejčastější příčiny odchylek? Jaké jsou základní činnosti operativního controlllingu? Co je to funkční hloubka? Jaké jsou fáze vývoje a realizace controllingu?

Schematické znázornění controllingu PLÁN Ekonomické cíle Technické cíle Finanční cíle C O N T R L I G N Á S T R O J E Obraz o skutečnosti ODCHYLKY ŘÍZENÍ

Význam použití nástrojů NÁSTROJE řízení musí mít schopnost účinně ovlivnit jak nákladovou tak i výkonovou stránku podniku Controller musí přezkoumávat, zda jednotlivé nástroje mohou být pravidelně používány také v jednotlivých odpovědnostních oblastech Nástroje řízení musí být k dispozici podnikovému vedení a řídícím pracovníkům, aby byli schopni pokud možno samostatně řídit příslušné procesy k dosažení svých cílů

Nástroje řízení Strategické Operativní

Strategické nástroje řízení Analýza konkurence Portfoliová analýza Analýza životního cyklu výrobku Analýza silných a slabých stránek Řízení jakosti Strategická mezera Technika scénáře Potenciálová analýza Atd.

Operativní nástroje řízení Analýza ABC Analýza návratnosti investic (ROI – Return of investment) Analýza kritických bodů (Break-even analysis) Hodnotová analýza Analýza pracovního času Výpočet krátkodobého hospodářského výsledku Výpočet příspěvku na úhradu Analýza XYZ Atd.

Analýza ABC Nástroj pro stanovení priorit srovnávající množství a hodnoty Využívá se v materiálovém hospodářství, výrobě a odbytu Důvod pro analýzu ABC: v mnoha podnicích malá množství reprezentují velké hodnoty → pokud se vedení podniku těmito malými množstvími zabývá, může dosáhnout velkých účinků

Využití analýzy ABC 1. KLASIFIKACE DODAVATEŮ 2. KLASIFIKACE DÍLŮ

1. Klasifikace dodavatelů Pozornost a aktivity se soustředí na dodávky a materiály s velkým hospodářským významem je třeba se zaměřit na dodavatele s velkým obratem Třída Podíl na obratu (%) Podíl na počtu dodavatelů (%) A 75 5 B 20 C

2. Klasifikace dílů Obdobné jako v případě dodavatelů Je nutné se zabývat především díly skupiny A = nejdražší část zásob materiálu Díly B = materiály průměrně drahé, podle jejich individuální důležitosti se s nimi pracuje jako s díly A nebo C Díly C = materiály nejlevnější, s ohledem na velké množství a malou hodnotu je zde možná racionalizace především snížením nákladů spojených s objednáváním a skladováním cílem je dosáhnout nízkých nákladů na činnosti spojené s nákupem

Grafické znázornění metody ABC 75 % Podíl na celkovém obratu v % B 20 % zařazení do tržeb C 5 % Podíl na celkovém počtu dodavatelů v % C 5 % B 20 % A 75 %

Zajišťování materiálu Zahrnuje zejména: Interval dodávek, okamžik objednání Objem dodávek Termín plnění

Time management a metoda ABC Slouží k vyhodnocení důležitosti pracovních úkolů Vychází z teorie, že při 5 – 20%ním nasazení je dosaženo 75 – 80 % výsledku a zbývající pracovní nasazení přináší pouze 5 – 20 % výsledku Klasifikace jednotlivých pracovních úkolů dle metody ABC: A = velmi náročné, komplexní, důležité a naléhavé úkoly B = důležité úkoly, které je možno delegovat C = každodenní rutina, málo přispívají k dosažení cílů

Analýza XYZ Slouží k určení množství nákupu materiálu na základě jiných kritérií než analýza ABC Důraz je kladen na strukturu spotřeby materiálu, která je členěna následovně: materiál X = materiál vykazující vysoce konstantní průběh spotřeby materiál Y = materiál, jehož spotřeba pravidelně stoupá nebo klesá podle vývojového trendu, nebo který podléhá sezónním výkyvům materiál Z = materiál, jehož spotřeba probíhá nepravidelně

Způsob nakupování materiálu při analýze XYZ materiál X … nákup synchronizovaný s výrobou materiál Y … nákup do zásoby materiál Z … jednotlivé nákupy

Kombinace analýzy ABC s analýzou XYZ Materiál A B C Materiál X Vysoká hodnota spotřeby Prostřední hodnota spotřeby Nižší hodnota spotřeby Vysoká kvalita prognózy Materiál Y Střední kvalita prognózy Materiál Z Nižší kvalita prognózy

Kombinace analýzy ABC s analýzou XYZ přináší následující výhody: podklady pro plánování i kontrolu lepší a rychlejší řízení materiálového hospodářství možnosti snižování nákladů

Příklad 1 a) Seřaďte dodavatele dle důležitosti a vyvoďte závěry. b) Definujte jednotlivé činnosti spojené s pořízováním dílů skupiny A a C Využijte metodu ABC.

Obrat v % celk. obratu Obrat v % kumulovaně

Příklad 2 – analýza zásob Ve výrobním procesu podniku a skladovém hospodářství jsou definovány následující parametry: - pojistná zásoba = 3 dny - technologická zásoba = 20 litrů - potřeba výrobní linky = 10 l/hod - délka pracovní směny = 8 hod/den - kapacita skladu = 1 300 litrů Vypočítejte: velikost budoucí spotřeby výši minimální zásoby výši pojistné zásoby velikost dodávky maximální zásobu průměrnou zásobu

Výsledky příkladu 2 velikost budoucí spotřeby = 80 l/den výši minimální zásoby = 260 l výši pojistné zásoby = 240 l velikost dodávky = 1 040 l maximální zásobu = 1 300 l průměrnou zásobu = 780 l

Analýza objemu zakázky „Úspěch podniku obvykle závisí na objemové struktuře zakázek, je přitom nutné zachovat zdravou relaci mezi velikostí podniku a velikostí zakázky.“ Cílem metody je pravidelné sledování a zlepšování struktury zakázek s ohledem na rozdílnou strukturu a objem je nutné analyzovat výši průměrné zakázky a systematicky redukovat malé zakázky Obecně platí: s růstem velikosti podniku by měla také růst velikost zakázek … zvyšuje-li se počet malých zakázek rychleji než roste počet velkých, dochází k rychlému poklesu výnosu podniku

Postup při analýze objemu zakázek: jednotlivé zakázky se rozdělí podle velikosti, zjistí se počet zakázek a výnos pro existující objem. Vedle absolutních hodnot se počítají také hodnoty kumulované

Příklad 3 Proveďte analýzu objemu zakázek

Zadaní příkladu

Zadání – 1. část

Zadání – 2. část

Výsledky příkladu 3 Průměrný objem zakázky: 5 366 Kč Zakázky do 2 500 Kč tvoří 47,7 % a přinášejí výnos pouhých 9,2 % celkového výnosu Zbývajících 90,8 % výnosu vzniká realizací 52,3 % všech zakázek Téměř 80 % všech zakázek nedosahuje průměrné hodnoty 5 366 Kč V případě zvoleného podniku je pouze 0,2 % výnosu realizováno pomocí 19,6 % všech zakázek Celých 65 % zakázek, což jsou všechny zakázky do 4000 Kč, naplní pouze 19,5 % výnosu V tomto podniku tvoří malé zakázky velký problém a ukazuje se nutnost redukce malých zakázek

Závěr příkladu 3 Režijní náklady a náklady obytu rostou proporcionálně s růstem počtu zakázek, nikoli však s jejich hodnotou Zlepšením struktury zakázek lze uspořit značné částky v nákladech, zejména odbytu a výrobě ….. Např. když se zvolený podnik zřekne všech zakázek pod 1 000 Kč, vyvolá toto opatření snížení výnosu pouze o 0,2 %m ale počet zakázek se sníží o 19,6 % Lze v relativně krátké době dosáhnout vyššího hospodářského úspěchu

Jaká opatření lze při snížení počtu malých zakázek použít?

Při snížení počtu malých zakázek lze použít následující opatření Zavedení minimálního odběru Stanovení přirážek za odběry pod hodnotou minimálního odběru Nabídka bonusu pro větší zakázky Malé zakázky jen proti hotovostní platbě Využití obchodníků při prodeji malých zakázek Od určité hodnoty zakázky dodávka bez účtování dopravného Už žádné návštěvy zástupců u skupiny C Stanovení minimálního počtu kusů v jednom balení Komunikace se zákazníky skupiny C jen telefonem Odstupňování provizních sazeb dle velikosti zakázky Atd.

Optimalizace objemu objednávky Zjištění optimálního objemu a termínu objednávky závisí na následujících faktorech: - potřebě materiálu pro výrobu - požadavcích vedení skladů - podmínkách dodavatelského trhu Existují 2 možnosti při stanovení objednávky: Větší množství v delších časových intervalech Malé množství v kratších časových intervalech

Problém optimalizace Snaha o vyvážení dvou protichůdných tendencí (růstu-poklesu) nákladů Jedná se zejména o fixní pořizovací náklady a skladovací náklady CÍLEM je najít takový objem objednávky, který má nejpříznivější hodnotu součtu výše uvedených kategorií nákladů

Optimální objem objednávky I = náklady na nákup II = náklady na skladování

Matematické vyjádření optimalizace O = optimální objem objednávek (ks) RP = roční potřeba (ks) PNO = pořizovací náklady na objednávku (Kč) SC = skladová cena (Kč/ks) SNS = procentní sazba nákladů na sklad NS = náklady na sklad PZS = průměrný stav zásob

Analýza kritických bodů Předpokládá oddělené sledování fixních a variabilních nákladů Tuto analýzu lze v rámci podniku použít např. pro: stanovení cílového zisku výběr skupin výrobků, které přinesou podniku nejvyšší zisk rozhodnutí o velikosti objemu výroby kontrolu cenové politiky výzkum záměrů dalšího vývoje investiční rozhodování apod.

Příklad 4 Doplňte tabulku a vypočtěte bod zvratu v následujících jednotkách. Bod zvratu ve vytíženosti pracovní linky. Bod zvratu ve velikosti tržeb. Bod zvratu v množství vyrobených výrobků. Bezpečnostní obrat.

Kritický bod a kritický obrat (KO) může být vypočítán za pomocí hodnoty obratu, fixních a variabilních nákladů KO1 = FN/1-(VN/obrat) KO2 = FN/PU v % KO1 [ks] = FN/PU[/ks] KO2 [ks] = KO[Kč]/PC[Kč/ks] Stupeň intenzity práce = KO/CO KO = kritický obrat VN = vlastní náklady FN = fixní náklady PU = příspěvek na úhradu CO = celkový obrat PC = prodejní cena

Výsledky KO1 = 3 750 000 Kč KO2 = 3 750 000 Kč Stupeň intenzity práce = 75 % KO1 [ks] = 937 500 ks KO2 [ks] = 937 500 ks Bezpečnostní obrat = 25 %