Podnikatelský a procesní model banky Ekonomika a management finančních institucí letní semestr 2013 Podnikatelský a procesní model banky Přednáška 3 Vysoká škola finanční a správní Katedra financí telefon: 210 088 830 Bořivoj Pražák – UČO 5947 borivoj.prazak@mymail.cz

Výbor pro řízení aktiv a pasiv Výbor pro řízení zdrojů Organizační struktura banky Generická organizační struktura banky, která je řízena podle principů VBM a je klientsky orientována Dozorčí rada Výbor pro řízení aktiv a pasiv Interní audit Představenstvo Výbor pro řízení úvěrů Vztahy s akcionáři Výbor pro řízení zdrojů Tvorba zisku Řízení Podpora Zaměření na klienta a generování příjmů Struktura: Corporate Retail Wholesale Strategické řízení Řízení aktiv a pasiv Finanční řízení Účetnictví a Controlling Řízení rizik … Řízení lidských zdrojů ICT Majetek a zásobování Podpora provozu (back office, platební styk, …)

Balanced Scorecard ve strategickém řízení Koncept řízení – Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard se uplatňuje ve strategickém řízení společnosti a propojuje dlouhodbé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv Balanced Scorecard ve strategickém řízení POSLÁNÍ Proč existujeme? ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTY V co věříme? VIZE Jakými chceme být? STRATEGIE Výběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIE Balanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC STRATEGICKÉ INICIATIVY Co a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ? OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮ Co mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ? STRATEGICKÉ VÝSTUPY Spokojení akcionáři Spokojení zákazníci Efektivní vnitřní procesy Motivovaní a připravení zaměstnanci

Vazby čtyř hledisek BSC Koncept řízení – Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard propojuje finanční, zákaznické, procesní a znalostní perspektivu společnosti Vazby čtyř hledisek BSC Vize a strategie Finanční hledisko „Jaká jsou finanční očekávání akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Zákaznické hledisko „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali jejich vyhledávanými partnery a splnili očekávání akcionářů ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Vnitřní hledisko „Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání našich zákazníků a akcionářů ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy Hledisko znalostí a růstu „Jak získáme, udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů ?“ Cíle Ukazatele Indikátory Iniciativy

Koncept řízení – Balanced Scorecard Pro popis strategie se používá strategická mapa BSC zachycující vazby jednotlivých hledisek Zvýšení hodnoty pro akcionáře Strategie růstu výnosů Strategie zvýšení produktivity Tvorba výsadní pozice Zvýšení hodnoty pro zákazníka Zlepšení struktury nákladů Zlepšení využití aktiv Ziskovost zákazníků Nové zdroje výnosů Jednotkové náklady Využití aktiv Výsadní produktová pozice Důvěrný vztah k zákazníkům Návrh/propozice hodnoty pro zákazníky Provozní výjimečnost Cena Kvalita Čas Výběr Vlastnosti produktů a služeb Vztahy Značka Image Služby Uspokojení zákazníků Finanční hledisko Zákaznické hledisko „ Vytvářet výsadní postavení“ (inovační procesy) Hledisko vnitřních procesů Zvýšit hodnotu pro zákazníky“ (zákaznické řídící procesy) Dosažení provozní výjimečnosti“ (provozní Stát se dobrým členem společenství“ (regulační procesy a ŽP) Hledisko učení a růstu Motivovaní a připravení zaměstnanci Strategické způsobilosti Strategické technologie Prostředí/klima pro akce Popis strategie pomocí strategické mapy pro BSC Hodnota pro akcionáře; ROCE

Podnikatelský model Externí a interní faktory ovlivňující podnikání univerzální banky se obvykle popisují ve formě podnikatelského modelu, jehož součástí je i procesní model Stakeholders and external forces Customers, Competitors, Regulators, Community, Shareholders/Owners, Suppliers, Financial Markets, Economy, International and Local Business Environment Markets Regions: Europe, Asia, Middle East,... Client segments: Retail, Corporate, Multinational, Banks, … Process Model Governance/ Steering Corporate Governance, Strategic Management, Financial Management, Risk Management Revenue Generation/ Business Lines Research and Product Development, Marketing, Sales, Service and Customer Maintenance Internal Services/ Support HR Management, ICT Management, Facility Management, Operations Distribution channels Branch, PC banking, Call Center, Internet Banking, GSM, Video-kiosk Customers Retail, SME, Private Wealth, Corporate, Financial Institutions, International Companies Products and Services Transactions, Current Acc., Term Deposits, Saving acc., Loans, L/C, Mortgages, Leasing, Cash Mgmt, Structured Finance, Project Finance, Leasing, Insurance, ... Alliances Dealers, Brokers, Insurance companies, Distributors, Credit card issuers, IT vendors, Developers, ...

Vztahy mezi hlavními procesy Procesní model – Vztahy mezi hlavními procesy V rámci jednotlivých bloků procesů lze vazby mezi hlavními procesy označit graficky schematickým vyjádřením jejich vzájemných vztahů Vztahy mezi hlavními procesy Strategické procesy Řízení banky Strategické řízení Finanční řízení Řízení rizik Klientské obchody/Obchodní případy Obchody / Operace na fin. trzích Řízení lidských zdrojů Řízení ICT Podpůrné služby Podpůrné procesy

Nastavení priorit procesu Procesní model – Sestavení procesního modelu Procesní model se zpravidla sestavuje v rámci metody „Business Process Reengineerig“, při které se zmapují a popíší všechny procesy do určité úrovně podrobnosti Příklad Metodika BPR Návaznosti procesů Nastavení priorit procesu Popis procesů “as-is” “to-be” Příprava rámcového procesního modelu Definice obchodní strategie Nastavení požadavků investorů Identifikace kritických procesů Zmapování procesních toků (aktivity, vstupy, výstupy, funkce, …) Alokace pracovníků (FTEs) a nákladů Zpracování SWOT analýzy procesů Vytvoření vize budoucích procesů Revize současných procesních toků Definice klíčových výkonnostních indikátorů (KPIs), benchmarků a cílů Stanovení požadovaných zdrojů Strategické procesy Podnikatelské procesy Klientské obchody / Obchodní případy Obchody / Operace na fin. trzích Řízení vztahů s bankami Získávání zdrojů Trading Stanovení strategie získávání zdrojů Sestavení plánu získávání zdrojů Příprava a schválení zdrojové obchodů Správa zdrojových obchodů Zdroj: firemní metodika Arthur D. Little

Popis procesního modelu Procesní model – Popis procesního modelu Procesní model se popisuje podle určitých konvencí pomocí forem umožňujících zachytit všechny podstatné informace o procesech a o jejich vzájemných vazbách Popis procesního modelu Procesní model může být popsán v různých úrovních podrobnosti; v následujících příkladech je použit popis v pěti úrovních blok procesů – členění podle principů VBM na řídící, hodnototvorné a podpůrné hlavní procesy procesy subprocesy činnosti Jednou z možností popisu procesního modelu je použití následujících forem: funkční strom – přehled procesního modelu do úrovně subprocesů přehled vazeb hlavních procesů – grafické znázornění vztahů mezi jednotlivými hlavními procesy grafický popis návaznosti procesů – sada grafických popisů znázorňujících rozklad hlavních procesů na jednotlivé procesy a subprocesy databáze obsahující všechny atributy procesního modelu – popis proesního modelu ve formě databáze karty procesů a subprocesů – výpis databáze ve formě popisu jednotlivých subprocesů zachycujícíh jejich atributy včetně vlastníků procesů

Atributy popisu procesů Procesní model – Popis procesního modelu Procesy a subprocesy se popisují pomocí atributů, které specifikují všechny podstatné informace o daném procesu / subprocesu Atributy popisu procesů Cíle procesu – účelem procesů je uspokojit určité potřeby jejich majitelů / zákazníků (externích nebo interních). Výsledkem procesu by mělo být vytváření hodnoty pro jejich zákazníky. Proces musí mít určité vstupy, subprocesy / činnosti a výstupy. Pro cíle platí princip SMART (specific, measureable, achievable, realistic, time specific). Kritické faktory úspěchu - CSF – faktory, na nichž přímo závisí úspěch procesu. Mohou to být vstupy, paralelní činnosti nebo procesy, další aspekty vymezující prostředí, ve kterém je proces realizován. CSF mají přímý vztah k cílům procesu. Klíčové indikátory výkonnosti – KPI - kvantitativní měřítka pro posouzení dosahovaných výsledků. Obvykle se při jejich nastavení vychází ze srovnání v rámci obdobných typů společností. Jsou navázány na CSF a slouží rovněž pro měření výkonnosti procesu jako celku. Pro volbu a nastavení KPI je důležitá organizace společnosti a její strategické cíle, resp. organizační zabezpečení procesů. Vstupy - popis vstupů do procesu, t.j. vše potřebné pro zajištění cílů procesu (zdroje, informace, materiály, podklady, základní elementy, výsledky předcházejících procesů apod.). Činnosti - jednotlivé subprocesy nebo činnosti, z nichž se proces skládá. Obvykle se zaznamenávají do procesní mapy, která vystihuje jejich návaznosti v rámci procesu i vazby mimo něj. Výstupy – výsledky generované procesem (informace, produkty, dodávky, zdroje apod.). Systémy – podpůrné systémy, zejména IT, které jsou potřebné pro dosažení cílů procesu. Rizika a jejich řízení – popis rizik, která ohrožují dosažení cílů procesu. Pro každé identifikované riziko je současně uvedeno, jakým způsobem by mělo být redukováno na přijatelnou míru. Jsou popsány procedury, které jsou nutné pro řízení rizika, případně je uvedeno, že daná úroveň rizika je akceptovatelná.

Databáze procesního modelu Procesní model – Popis procesního modelu Při popisu procesního modelu jsou používány určité formy zachycující všechny podstatné náležitosti Příklad Funkční strom Databáze procesního modelu Blok Hlavni proces Proces SubProces Činnosti Strategické procesy Strategické řízení Strategický marketing   Strategické plánování Nastavení systémů řízení banky Definování strategie banky Strategický controlling Finanční řízení Řízení aktiv a pasiv (Assets Liabilities Management) Podnikatelský plán, finanční plán a rozpočet Finanční controlling Daňová problematika Řízení banky Strategické řízení Corporate governance Externí komunikace Strategický marketing Interní audit Výkaznictví Strategické plánování Compliance Výkaznictví pro regulátory Nastavení systémů řízení banky Interní komunikace Interní finanční výkaznictví Definování strategie banky Vztahy se zainteresovanými skupinami Interní obchodní výkaznictví Strategický controlling

Procesní model – Popis procesního modelu ve formě funkčního stromu Grafické znázornění procesního modelu zachycuje úroveň bloků procesů, hlavních procesů, procesů a subprocesů v obvyklé formě funkčního stromu (1) Příklad Strategické procesy Řízení banky Strategické řízení Finanční řízení Řízení rizik Corporate governance Externí komunikace Strategický marketing Řízení aktiv a pasiv Řízení rizik banky Řízení tržního rizika Interní audit Výkaznictví Strategické plánování Podnikatelský plán, finanční plán a rozpočet Řízení kreditního rizika Úrokové riziko Compliance Výkaznictví pro regulátory Nastavení systémů řízení banky Finanční controlling Kreditní riziko - metodologie Měnové riziko Interní komunikace Interní finanční výkaznictví Definování strategie banky Daňová problematika Správa informací o subjektech Ostatní tržní rizika Vztahy se zainteresovanými skupinami Interní obchodní výkaznictví Strategický controlling Účetnictví Provádění ratingu a hodnocení subjektů Řízení rizika likvidity Posuzování obchodních případů Řízení operačního rizika Správa úvěrového portfolia Operační rizika banky Správa a vymáhání rizikových pohledávek Řízení rizik IT Řízení kontinuity podnikání Proces Subproces Hlavní proces Legenda:

Podnikatelské procesy Podpůrné procesy Procesní model – Popis procesního modelu ve formě funkčního stromu Grafické znázornění procesního modelu zachycuje úroveň bloků procesů, hlavních procesů, procesů a subprocesů v obvyklé formě funkčního stromu (2) Příklad Podnikatelské procesy Podpůrné procesy Retail banking Corporate banking Obchody / Operace na finančních trzích Řízení lidských zdrojů Řízení ICT Podpůrné služby Obchodní a finanční plánování Obchodní a finanční plánování Řízení vztahů s bankami Řízení HR Rozvoj prostředků ICT Správa majetku Bezpečnost (fyzická) Řízení produktů Řízení služeb Získávání zdrojů Administrativní podpora HR Řízení ICT Právní služby Zpracování produktů Průzkum a vývoj produktů Průzkum a vývoj produktů a služeb Stanovení strategie získávání zdrojů Vývoj ICT Nákup a zásobování Vedení běžných a vkladových účtů Údržba a rozvoj produktů Údržba a rozvoj produktů a služeb Sestavení plánu získávání zdrojů Nákup ICT Administrativní podpora Platební styk Marketing a prodej Marketing a prodej Příprava a schválení zdrojové obchodů Provoz prostředků ICT Administrativa oběhu dokumentů Správa nostro účtů Marketing Marketing Správa zdrojových obchodů Podpora uživatelů Administrativa provoz. výdajů a plateb Prodej Prodej Trading Ostatní administrativní podpora Řízení vztahů se zákazníky Řízení vztahů se zákazníky Front office Řízení distribučních kanálů Middle office Back office Proces Subproces Hlavní proces Legenda:

Strategické procesy – Řízení rizik – Řízení kreditního rizika Procesní model – Popis návaznosti procesů Strategické procesy – Řízení rizik – Řízení kreditního rizika Příklad Blok Strategické procesy Podnikatelské procesy Podpůrné procesy Hlavní proces Strategické řízení Řízení banky Finanční řízení Řízení rizik Proces Řízení kreditního rizika Správa a vymáhání riz. pohledávek Řízení operačního rizika Řízení rizik banky Řízení tržního rizika Řízení rizika likvidity Subproces Provádění ratingu a hodnocení subjektů Kreditní riziko - metodologie Správa informací o subjektech Posuzování obchodních případů Správa úvěrového portfolia Zdroj: firemní dokumentace Arthur D. Little

Participující útvary / subjekty Procesní model – Popis procesu a subprocesů Příklad Proces: Řízení kreditního rizika Vlastník: 2020 Popis V rámci procesu je navrhován systém a nastavovány parametry pro řízení kreditního rizika ve shodě s požadavky regulátora a strategií banky. Cíle Optimalizovat úvěrové portfolio banky dle strategického zadání. Udržovat riziko velikosti případných ztrát z úvěrové pozice na požadované hladině. Subprocesy Participující útvary / subjekty 1 Kreditní riziko - metodologie S O 2 Správa informací o subjektech K 3 Provádění ratingu a hodnocení subjektů 4 Posuzování obchodních případů 5 Správa úvěrového portfolia 6 0500 OMV 2000 úsek 2010 bank r 2020 úvěr r 3010 fin1 3020 fin2 4030 správa OP 4040 plat styk Úvěrový výbor Zdroj: firemní dokumentace Arthur D. Little

Procesní model – Popis procesu a subprocesů Příklad Řízení kreditního rizika Subproces: Posuzování obchodních případů Cíle Přisoudit riziko dotčenému subjektu a správně vyvodit na něj navazující opatření. KPIs Postupy banky v oblasti úvěrových rizik jsou aktuální a funkční. Činnosti 1 Revize klientských žádostí o financování 2 Vyhodnocování souvisejícího kreditního rizika (např. pozice, limity) 3 Posouzení struktury financování (např. pricing, zajištění, financování) 4 Zpracování stanoviska k žádostem u obchodních případů 5 6 7 8 9 10 Předchůdci 1 Příprava a prodej investičních produktů 2 Příprava a schválení obchodního případu 3 Kreditní riziko - metodologie 4 Provádění ratingu a hodnocení subjektů 5 Správa úvěrového portfolia 6 7 8 9 10 11 12 Následovníci 1 Příprava a prodej investičních produktů 2 Příprava a schválení obchodního případu 3 Správa obchodního případu 4 Provádění ratingu a hodnocení subjektů 5 6 7 8 9 10 11 12 Zdroj: firemní dokumentace Arthur D. Little

Klíčové indikátory výkonnosti Procesní model – Příklady KPI Proces zaměřený na řízení vztahů se zákazníky má stanoveny klíčové indikátory výkonnosti, které měří účinnost a výkonnost procesu Příklad Klíčové indikátory výkonnosti PODÍL NA TRHU Odráží podíl organizace na trhu (v pojmech počtu zákazníků, utracených peněz nebo objemu prodaných jednotek). Měří, v absolutních nebo relativních pojmech, míru získávání nových zákazníků nebo zakázek. Sleduje, v absolutních nebo relativních pojmech, míru udržení trvalých vztahů se svými zákazníky. Hodnotí stupeň spokojenosti zákazníka spolu se specifickými výkonnostními kritérii. Měří čistý zisk na zákazníka nebo segment, po udělení specifických výhod (a nákladů) k podpoře zákazníka. PŘÍRŮSTEK ZÁKAZNÍKŮ UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA ZISKOVOST ZÁKAZNÍKA

Klíčové indikátory výkonnosti call centra Procesní model – Příklady KPI Klíčové indikátory výkonnosti odpovídající procesům jsou následně rozpracovány pro organizační jednotky a jednotlivé pracovní pozice Příklad Klíčové indikátory výkonnosti call centra Úroveň obsluhy: Nejdelší čekací doba: Čas na e-mail/fax odpovědi: Procento chyb: Procento vyřízení hovorů Počet zrušených nepřijatých hovorů 80% hovorů přijatých do 20s 90 s 80% odpovědí do 24 hodin 0.5 % 85 % vyřízení při prvním hovoru méně než 5 % Spokojenost zákazníka Plně automatizované hovory: Počet hovorů na operátora: Průměrná doba hovoru: Průměrná doba zpracování: 65 % min 80, 1350 za měsíc 150s 30s Efektivnost procesů Procento nežádoucí fluktuace: Rozsah školení: Počet monitorovaných hovorů: Nedostupnost operátora Maximálně 7 % ročně 6 - 7 dní za rok 1 % počtu hovorů 90 min Zaměstnanci

Pro zapamatování doporučuji níže uvedené pojmy Vybrané pojmy Pro zapamatování doporučuji níže uvedené pojmy Podnikatelský model Klíčové podnikatelský proces – Core Business Process Atributy procesu SMART – podmínky stanovení cíle Klíčový indikátor výkonnosti Kritický faktor úspěchu FTE – Full Time Equivalent Spokojenost zákazníků – „Customer Satisfaction“

Shrnutí Banky systematicky uplatňují tzv. klientský přístup, při kterém se zaměřují na maximalizaci tvorby hodnoty ze vztahu s klientem nebo jejich skupinou Podnikání libovolného subjektu je možno popsat pomocí podnikatelského modelu Součástí podnikatelského modelu je procesní model Procesy se popisují pomocí atributů Proces musí mít definovaný cíl - SMART Podstatnými atributy jsou zejména CSF a KPI Ukazatele výkonnosti odpovídají principu BSC Ukazatele výkonnosti se dále člení podle charakteru a účelu Základní podmínkou pro VBM je konzistentnost ukazatelů v souladu s BSC