Vyjednávání Jaroslav Bartoň

Agenda Úvod Dovednosti manažera Proces vyjednávání Závěr Fáze vyjednávání Závěr

Úvod Vyjednávání Manažer proces, kdy dvě či více stran hledají řešení přijatelné pro všechny zúčastněné společné a konfliktní cíle proces sociální interakce Manažer vytvoření podmínek pro dosažení toho, co potřebují k splnění manažerských povinností a obchodních cílů Nedílná součást profesionálního života manažerů. Jednání na různých úrovních (nejvyšší úroveň podn. hierarchie, podřízení, nadřízení, zákazníci, dodavatelé) Interakce: vzájemné ovlivňování jednajících stran

Dovednosti manažera Účinně prezentovat své názory Aktivně naslouchat názorům ostatních Adekvátně interpretovat jednání a projevy partnerů v jednání Věcně analyzovat informace Tvořit variantní způsoby řešení Hledat a nalézat řešení přijatelná pro obě strany

Proces vyjednávání Průběh ovlivněn Individuálními charakteristikami jednajících osob Situačními komponenty Místo, uspořádání prostoru Počet a složení účastníků jednání Časová omezení Rozdíly ve statusu jednajících osob Vlastním procesem vyjednávání Strategické a taktické postupy

Fáze vyjednávacího procesu Příprava na jednání Vlastní jednání Budování interpersonálních vztahů Výměna informací Přesvědčování Vzájemné ústupky, tvorba dohody Zhodnocení jednání

Příprava na jednání Získání informací Vymezení cílů Snížení stresu, nepodcenění ani nepřecenění druhé strany, objevení potenciálních oblastí dohody Získání informací Vymezení cílů Analýza celkové situace Hodnocení silných a slabých stránek Odhad nejmenší možné meze a počáteční pozice druhé strany Rozdíl mezi zkušeným a nezkušeným vyjednávačem. -Informace o cílech a stanoviscích druhé strany, info o ekonomických, právních a sociálních hlediskách. Informacni mezeru lze doplnit během jednani. Ujasnění si cílů, kterých má být jednáním dosaženo: cíle ZÁKLADNÍ a ŽÁDOUCÍ Analýza celkové situace : aspekty, které mohou ovlivnit požadavky obou stran (tržní hodnoty, podíl na trhu, ekonomická situace frimy či celé země, stav nabídky a poptávky..) Hodnocení silných a slabých stránek: nejen určení stránek, ale i zamyšlení nad vzájemnou závislostí. „Do jaké míry jsem na výsledcích jednání závislý?“ „Jaká je nejlepší alternativa, pokud dojde k nežádoucímu výsledku jednání?“

Příprava na jednání Zvážení výhodných možností pro obě strany Určení vlastní nejzazší meze Výběr strategie a taktických postupů Agenda, časové a organizační stránky jednání Příprava oboustranně výhodných nabídek Je nutné si stanovit vlastní mez. Omezení podlehnutí nebezpečí situačního kontextu. Zvážení dlouhodobého i krátkodobého přínosu a promyslet konkrétní taktiky Lépe je začít body, na kterých se spíše shodneme. Krizové nechat na konec. Kolik času je na jednání? Jak udělat přestávky? Bude jednání vícekolové? Správně vybrat prostředí, kde se bude jednání konat. Personální obsazení jednacího týmu

Vlastní vyjednávání Vzájemné seznamování Strategie Kompetitivní (win-lose) Kooperativní (win-win) Metoda principiálního vyjednávání Oddělit lidi od problémů Soustředit se na zájmy, ne na pozice Vytvoření vzájemně prospěšných nabídek Trvaní na dodržování objektivních kritérií * Zahřívací kolo, vytvoření klimatu vzájemného respektu * Celkový postup a metody dosažení stanoveného cíle * * efektivnější, tvorba dlouhodobých vztahů

Oddělit lidi od problémů Oddělení osobní a věcné stránky náročné Druhá strana může vnímat problém jinak Pochopit emoce své i druhé strany a umět s nimi zacházet během jednání Komunikovat tak, aby se snížilo riziko neporozumění a vzniku osobních výpadů * Nechceme aby se mísily do jednání osobní vztahy mezi jednajícími * * Nutné si připustit tuto skutečnost * Posílit tím konstruktivní přístup k jednání a společnému hledání řešení sporu či problému

Soustředit se na zájmy, nikoli na pozice Pouhá registrace požadavků protistrany nestačí Soustředit se na zájmy v pozadí Ty určují pozice stran a vymezují problém Za protikladnými pozicemi stran mohou být i společné shodné zájmy * * Je vhodné společné zájmy zanést do jednání

Vytvoření vzájemně prospěšné nabídky Vyžaduje kreativní přístup Vyvarovat se jednání vedené v jen v jedné dimenzi Řešení nemusí být na linii mezi pozicemi jednajících „Buď můj návrh, nebo nic“ Předložit alternativní nabídky Rozšíření oblasti možné dohody Ústupky – malý význam pro nás, velký pro opon. * * Výše ceny za určité zboží; Pobyt buď na horách nebo u moře; * Pomohou vyvést jednání ze slepé uličky

Trvání na dodržování objektivních kritérií Není možné ignorovat konfliktní zájmy Řešení sporného bodu Hledání norem, pravidel a kritérií Souhlas obou stran Mrtvý bod => debata o kritériích * Ač je snaha dospět k takové dohodě, aby pokrývala co nejvíce zájmů stran, není možné ignorovat konfliktní zájmy * * Vždy, když se jednání ocitne na mrtvém bodě, je možné změnit Obsah vyjednávání z jednání o podstatě na jednání o vhodných objektivních kritériích. Vede to k rozhýbání původního jednání.

Zhodnocení vyjednávání Přispívá ke zlepšení vlastních vyjednávacích dovedností Uvědomění si vlastních „přehmatů“ Po skončení jednání udržovat kontakt s druhou stranou Ověřovat zda jedná v souladu s dohodou

Závěr Jestliže o něco žádáte před podpisem dohody, říká se tomu vyjednávání. Pokud o něco žádáte po podpisu, říká se tomu žebrání. Je lepší být dobrým vyjednavačem, než vynikajícím žebrákem. Nedostanete to, co si zasluhujete, ale to, co si vyjednáte. Můžete dostat cokoliv, pokud pomůžete druhé straně dostat to, co chce. O všem lze jednat, ale vše má svoji cenu. Nabízené ceny jsou pozvánkou ke koupi, nikoliv demonstrací hodnoty věcí. * *Toto je velmi důležité a zároveň velmi podceňované marketingové pravidlo i pravidlo vedení lidí. Podceňované proto, že velmi často se pouze povrchně domníváme, co lidé chtějí, ale ve skutečnosti se o to ani tak moc nezajímáme a tudíž ani nevíme.

Použité zdroje 21 pravidel vyjednávání. (nedatováno). Získáno 6. listopadu 2009, z Vedeme.cz:odkaz Bedrnová, E., & Ivan, N. (2002). Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press. Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). Getting to Yes. Century Business.