Vedení lidí, motivace, styly řízení Lukáš Uhlík

Obsah Názory na vedení lidí Efektivní styl vedení Motivování Dávání úkolů Hodnocení pracovního výkonu Koučování, delegování

Vedení lidí Vědecké řízení (maximální efekt s minimální námahou) Škola lidských vztahů (ostatní lidé ovlivňují naše chování) Teorie X a teorie Y (člověk je líný, člověk je pracovitý) Teorie Z (individuální odpovědnost, společné rozhodování)

Vědecké řízení Časové a pohybové studie: Sleduj nejlepší pracovníky a podle nich urči nejlepší pracovní postup Vyber vhodné pracovníky Vybrané pracovníky vycvič Dohlížej, zda dodržují určený pracovní postup Motivuj Přesuň odpovědnost z dělníků na manažery

Škola lidských vztahů zájmy skupiny jsou silnější než zájmy jednotlivce či organizace interpersonální vztahy jsou nejdůležitějším motivačním faktorem tato škola učí, jak se mají vedoucí pracovníci chovat k podřízeným

Teorie X, teorie Y Teorie X (člověk je líný): lidé jsou líní a snaží se práci vyhnout => nucení do práce systémem odměn a trestů vyhýbání se odpovědnosti ti, pro které to neplatí – řízení a kontrola ostatních

Teorie X, teorie Y Teorie Y (člověk je pracovitý): práce je stejně přirozená jako zábava či odpočinek přijímání odpovědnosti a samostatnosti schopnost samostatného rozhodování

částečně specializovaná Teorie Z teorie A teorie J teorie Z zaměstnání krátkodobé celoživotní dlouhodobé rozhodování individuální konsensuální odpovědnost kolektivní povyšování rychlé pomalé kontrola vnější, formální vnitřní kariéra specializovaná nespecializovaná částečně specializovaná pracovník jako zaměstnanec jako člověk

Efektivní styl vedení teorie rysů (úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy) GRID (úspěšný vedoucí má zvláštní způsob chování) situacionalistický přístup (styl vedení záleží na situaci) nové vedení (transakční a transformační vedení)

Teorie rysů Rysy, které charakterizují dobrého vedoucího: schopnosti znalosti a dovednosti vlastnosti osobnosti postoje

Teorie rysů Schopnosti Znalosti koncepční myšlení operativní myšlení pružnost myšlení Znalosti odborné znalosti (strojírenství, stavebnictví..) znalost managementu (obecné znalosti řízení)

Teorie rysů Vlastnosti osobnosti Postoje asertivita citová stabilita komunikativnost a schopnost ovlivňovat vcítění do jiných lidí odpovědnost, vytrvalost důslednost, pružnost Postoje orientace na výkon orientace na zákazníka orientace na tým oddanost vůči firmě oddanost vůči morálním hodnotám čestnost

GRID orientace na lidi: snaha uspokojit potřeby všech pracovníků, vytvoření přátelské atmosféry orientace na úkol: úsilí splnit uložené úkoly a dosáhnout co nejvyššího pracovního výkonu

GRID orientace na lidi vedoucí spolku zahrádkářů týmový vedoucí 1, 9 9, 9 5, 5 - kompromisník 1, 1 9, 1 orientace na lidi volný průběh plantážník orientace na úkol

Nové vedení Transakční vedení řízení výjimkou - reakce na nežádoucí stav „Nedodržel jsi termín, odrazí se to na prémiích.“ „Překročil jsi náklady, to se nesmí opakovat.“ podmíněné odměny - reakce na žádoucí stav „Pokud se vám to podaří, dostanete cílovou prémii.“ „Pokud budete podávat stále takové výsledky, zvednu vám od nového roku třídu.“

Nové vedení Transformační vedení vedoucí dokáže přesvědčit pracovníky a strhnout je k následování vede lidi pomocí charismatu osobní úcty citového povzbuzení stimulace myšlení

Dávání úkolů Chyby, které mohou snížit kvalitu zadané práce: úkol je nejasný úkol je z hlediska pracovníka nesplnitelný úkol je pro pracovníka příliš snadný pracovník pochopí úkol nesprávně úkol nemotivuje

Dávání úkolů Vlastnosti dobrého úkolu (pravidlo SMART): S = specifický M = měřitelný A = akceptovatelný R = reálný T = termínovaný

Motivace Motivy – důvody a pohnutky jednání Potřeby – stavy nedostatku energizující - dodávají sílu a energii k jednání lidí řídící - dávají směr jednání, lidé se rozhodují pro určitou věc a ne pro jinou Potřeby – stavy nedostatku Maslowova pyramida potřeb – hierarchické uspořádání potřeb od nejnižší po nejvyšší; aby byla splněna potřeba, musí být splněny potřeby předcházející

Motivace Neuspokojení potřeb vyvolává frustraci

Motivace Odpověď lidí na frustraci: energizace únik racionalizace sublimace agrese regrese

Motivace Motivy různých lidí se liší peníze osobní postavení pracovní výsledky, výkon přátelství jistota odbornost samostatnost tvořivost

Motivace Teorie očekávání – jak probíhá proces motivace: Úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem Výkon musí být odměněn Člověk musí o odměnu stát

Hodnocení pracovního výkonu Význam hodnocení zvýšení osobní výkonnosti jednotlivců využití a rozvoj potenciálu pracovníků navrhování a plánování personálních záloh zlepšení komunikace mezi vedoucími a pracovníky

Hodnocení pracovního výkonu Postup systematického hodnocení pracovníků: uložení úkolů sledování plnění úkolů výzva k hodnocení a příprava hodnocení hodnotící rozhovor

Koučování a delegování nejsilnější nástroj rozvoje pracovníků individuální forma rozvije pracovníků vedoucí učí novým znalostem a dovednostem za aktivní účasti pracovníka vedoucí se snaží otázkami navést pracovníka k optimálnímu způsobu řešení problému cíle se nezadávají direktivně nutnost zpětné vazby

Koučování a delegování = přenesení méně náročných úkolů na pracovníky Přínosy: úspora času změna obsahu práce rozvoj kompetentních pracovníků testování pracovníků motivování pracovníků

Koučování a delegování Postup delegování: správný výběr úkolů pro delegování výběr vhodného pracovníka příprava delegování vysvětlení úkolu průběžná kontrola a podpora delegování

Použitá literatura Bělohlávek, František: Jak řídit a vést lidi. Computer Press. Praha 2000 Šuleř, Oldřich: Manažerské techniky. Rubico. Olomouc 1995 www: http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&task=category&sectionid=4&id=49&Itemid=185

Děkuji za pozornost

Zásady hodnotícího rozhovoru Pracovník i vedoucí jsou na rozhovor připraveni Pro rozhovor je potřeba zajistit klidnou místnost Na začátku dát vědět, že hodnocení bude pozitivní Vhodným začátkem je dotaz na práci Následuje uznání pozitivních výsledků

Zásady hodnotícího rozhovoru Až poté se probírají negativní skutečnosti Každá výtka je podložena konkrétními fakty Nehodnotí se člověk, ale pracovní výsledky Nejedná se s pracovníkem jako s dítětem Výsledky pracovníka se nesrovnává s ostatními a nedovolí se to ani hodnocenému pracovníku