Portfolio analýza Matice BCG – Boston Consulting Group /bostonská matice/ 1 Hradec Králové CZECH SALES ACADEMY Hradec Králové – VOŠ a SOŠ s.r.o. Hradecká 1151, Hradec Králové

2 Tento učební materiál vznikl za podpory OPVK 1.5 Název školyCZECH SALES ACADEMY Hradec Králové – VOŠ a SOŠ s.r.o. Číslo projektuCZ 1.07/1.5.00/ Název projektuModerní škola Číslo DUMCSA_OPVK15_042 PředmětMarketing Tematický celekMarketingový informační systém Název materiáluPortfolio analýza – matice BCG AutorIng. Iva Kovaříková Datum ověření, třída , 3.A Časová dotace45 min. PomůckyProjektor, flash disk, PC Vzdělávací cílPochopení významu fungování informačního systému marketingu, ukázka fungování analytických metod v praxi.

Portfolio analýza Matice BCG – Boston Consulting Group /bostonská matice/

Portfolio aktivit  Představuje souhrn produktů a oblastí podnikání, které tvoří obchodní společnost.  Spojuje celkovou strategii společnosti a strategie jejích častí.  Nejlepší portfolio je takové, které dokáže sladit silné a slabé stránky společnosti s příležitostmi v jejím okolí. Společnost musí:  1. analyzovat své stávající podnikatelské portfolio a rozhodnout, do kterých oblastí podnikání investovat více, méně, či neinvestovat vůbec;  2. vypracovat strategie růstu pro rozšíření portfolia o nové produkty či oblasti podnikání.

Analýza stávajícího portfolia aktivit  Pomáhá manažerům vyhodnotit oblasti podnikání, které tvoří jejich společnost.  Společnost bude chtít vložit více prostředků do výnosnějších podniků a utlumit nebo zcela opustit ty méně výnosné.

 Prvním krokem marketing managementu je určit klíčové oblasti podnikání. Ty označujeme jako tzv. strategické obchodní jednotky (SBU).  Strategickou obchodní (podnikatelskou) jednotkou může být divize obchodní společnosti, výrobková řada v rámci takové divize, nebo jen jediný produkt či značka.

 Další krok analýzy portfolia aktivit vyžaduje, aby vedení určilo atraktivitu jednotlivých strategických podnikatelských jednotek a rozhodlo, jakou podporu si zaslouží.  Management se podívá na souhrn oblastí podnikání a výrobků společnosti a na základě vlastního úsudku určí, kolik by měla která SBU dostávat a kolik vynášet.  Jiné společnosti používají metody plánování portfolia.

 Nejznámější metody plánování podnikatelského portfolia pocházejí od společnosti Boston Consulting Group, jedné z nejvýznamnějších poradenských firem v oblasti managementu. Odtud název BCG matice.  Dalším známým modelem je tzv. GE rastr, jehož autorem je významná americká společnost General Electric.

Matice Boston Consulting Group Hvězdy Otazníky Dojné krávy Psi Růst podílu na trhu Relativní podíl na trhu

 Na svislé ose představuje tempo růst trhu měřítko atraktivity trhu. Na vodorovné ose slouží relativní tržní podíl jako ukazatel pozice společnosti na daném trhu.  Když vytvoříme matici růst-podíl podle obrázku, můžeme rozlišit následující čtyři typy SBU:  1. Hvězdy Produkty či oblasti podnikání s vysokým podílem na rychle rostoucím trhu. K financování rychlého růstu často potřebují značné investice. Nakonec se jejich růst zpomalí a stanou se z nich dojné krávy. Každá firma by se měla znepokojovat, pokud by neměla ani 1 hvězdu.

 2. Dojné krávy Produkty či oblasti podnikání s vysokým podílem na pomalu rostoucím trhu. Jedná se o zavedené a úspěšné SBU, které k udržení svého podílu na trhu nepotřebují vysoké investice. Díky tomu vynášejí peníze, ze kterých společnost platí své účty a podporuje ostatní SBU, jež investice vyžadují.  3. Otazníky SBU s nízkým podílem na rychle rostoucím trhu. Potřebují finanční podporu, aby si svůj podíl udržely, o jeho zvyšování nemluvě. O otaznících musí management hodně přemýšlet – který proměnit v hvězdy a které postupně opustit. Příkladem je módní zboží.  4. Psi Produkty či oblasti podnikání s nízkým podílem na pomalu rostoucím trhu. Mohou vynášet dost peněz na to, aby se udržely, ale neslibují velké výnosy.

 Poté, co společnost klasifikovala své SBU, musí určit, jakou úlohu budou v budoucnosti hrát. Pro každou jsou k dispozici čtyři různé strategie:  Rozvíjet  Těžit  Udržet  Zbavit se

 S postupujícím časem se mění v matici poloha SBU.  Každá SBU má svůj životní cyklus. Mnohé začínají jako otazníky a pokud uspějí, stanou se hvězdami. Jak se růst trhu zpomaluje, stávají se dojnými krávami. Na konci životního cyklu se mění ve psy, nebo umírají. Společnost musí průběžně přidávat nové SBU, aby se z některých mohly stát hvězdy a nakonec dojné krávy, které pomohou financovat ostatní strategické podnikatelské jednotky.

Matice společnosti General Electric

GE rastr pracuje se dvěma proměnnými: 1. Atraktivnost trhu - závisí především na velikosti trhu, ročním tempu růstu a dlouhodobé míře ziskovosti. 2. Konkurenční postavení - závisí na tržním podílu firmy, jeho růstu, kvalitě produktu ….

 Na základě tohoto zohlednění může analytik umístit do matice bod, který představuje postavení jednotlivého obchodu.  Kolem bodu nakreslí kruh, jehož plocha vyjadřuje relativní velikost trhu.  Tržní podíl společnosti je pak znázorněn výsečí v kruhu.

 Matice má tři zóny. Buňky vlevo nahoře obsahují silné strategické podnikatelské jednotky, do nichž by měla společnost investovat a které by měla dále rozvíjet. Buňky na diagonále obsahují středně atraktivní jednotky. Zde by měla společnost nadále udržovat stejnou úroveň investic.  Tři buňky vpravo dole značí SBU s nízkou celkovou atraktivitou. Společnost by se měla vážně zamyslet nad tím, zda je nemá vytěžit, případně se jich zbavit.

Kritika portfoliových modelů  Nepřiměřená podpora SBU s vysokým tempem růstu  Zanedbání řízení běžných obchodů  Kompromisy při známkování jednotlivých faktorů  Mnoho obchodů skončí díky známkování uprostřed matice  Analýza negarantuje nalezení nejlepší strategie

Prameny: KOTLER, Philip. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN