Age management, průzkum věkové struktury a generace Y.

Prezentace na téma: "Age management, průzkum věkové struktury a generace Y."— Transkript prezentace:

1 Age management, průzkum věkové struktury a generace Y.
10. Národní konference kvality ve VS ČR Hradec Králové Mgr. Stanislav Loskot, MBA

2 Age management Česká společnost stárne.
Udržení hospodářského růstu a důchodového systému = snaha o co největší využití starších kolegů, zaměstnanců. Nutnost změnit postoje zaměstnavatelů i zaměstnanců. Age management – řízení zohledňující věk zaměstnanců. ČÍSLO STRANY 2/25

3 Vývoj věkové struktury obyvatelstva v ČR
ČÍSLO STRANY 4/25

4 Age management Cíl AM – podpora komplexního přístupu k řešení demografické situace a změn na pracovišti. Opatření AM směřují k zajištění využití potenciálu každého zaměstnance a směřují proti možnému znevýhodnění z důvodu svého věku. ČÍSLO STRANY 3/25

5 Opatření AM na úrovni organizace
ČÍSLO STRANY 5/25

6 8 pilířů AM ČÍSLO STRANY 6/25

7 Struktura lidských zdrojů na úřadech obcí s rozšířenou působnosti
Sociologický výzkum byl realizován společně s tajemníky a personalisty 82 úřadů obcí s rozšířenou působností v září loňského roku. Snahou bylo pokusit se zmapovat strukturu zaměstnanců těchto úřadů. Snahou bylo i zjistit, zdali je využíván způsob řízení zohledňující věk zaměstnanců, spočívající ve využití jejich know-how. Poslední oblastí tohoto průzkumu bylo zmapovat případní problémy v oblasti spolupráce mladších řídících pracovníků se staršími podřízenými v takto věkově různorodých týmech. ČÍSLO STRANY 7/25

8 Struktura lidských zdrojů na úřadech obcí s rozšířenou působnosti
Celkový počet zaměstnanců zařazených v 82 úřadech s rozšířenou působností Celkový počet zaměstnaných mužů (v %) Celkový počet zaměstnaných žen (v %) 12 833 3674 (28,63) 9159 (71,37) ČÍSLO STRANY 8/25

9 Struktura lidských zdrojů na úřadech obcí s rozšířenou působnosti
ČÍSLO STRANY 9/25

10 Struktura lidských zdrojů na úřadech obcí s rozšířenou působnosti
Celkový počet vedoucích zaměstnanců zařazených do úřadu (v %) Celkový počet mužů – vedoucích zaměstnanců (v %) Celkový počet žen – vedoucích zaměstnanců (v %) 1921 (14, 97) 828 (6,45) 1093 (8,52) ČÍSLO STRANY 10/25

11 Struktura lidských zdrojů na úřadech obcí s rozšířenou působnosti
ČÍSLO STRANY 11/25

12 Struktura lidských zdrojů na úřadech obcí s rozšířenou působnosti
Zaměstnanci do 30 let celkem (v %) Zaměstnanci let Zaměstnanci nad 50 let 1288 (10,04) 7372 (57,45) 4173 (32,51) ČÍSLO STRANY 12/25

13 Struktura lidských zdrojů na úřadech obcí s rozšířenou působnosti
ČÍSLO STRANY 13/25

14 Struktura lidských zdrojů na úřadech obcí s rozšířenou působnosti
Zaměstnanci do 30 let (z toho mužů/žen; v %) Zaměstnanci let Zaměstnanci nad 50 let 359 / 929 2,80 / 7,24 1908 / 5464 14,87 / 42,58 1407 / 2766 10,96 / 21,55 ČÍSLO STRANY 14/25

15 Struktura lidských zdrojů na úřadech obcí s rozšířenou působnosti
ČÍSLO STRANY 15/25

16 Struktura lidských zdrojů na úřadech obcí s rozšířenou působnosti
Vedoucí zaměstnanci do 30 let (celkem; z toho mužů/žen; v %) Vedoucí zaměstnanci let (z toho mužů/žen; v %) Vedoucí zaměstnanci nad 50 let (z toho mužů/žen; v %) 71; 23 / 48 0,18 / 0,37 (0,55) 1040; 433 / 607 3,37 / 4,73 (8,10) 810; 372 / 438 2,90 / 3,41 (6,31) ČÍSLO STRANY 16/25

17 Struktura lidských zdrojů na úřadech obcí s rozšířenou působnosti
ČÍSLO STRANY 17/25

18 Využívání know-how starších zaměstnanců
uvádí 53 úřadů (65%) nejvíce jsou zastoupeny činnosti zejména zkušených (vedoucích) zaměstnanců v procesu výběru zaměstnanců (zejména jejich schopnost vyvarovat se chyb při výběru nejvhodnějšího uchazeče, zkušenosti při volbě metod výběru), při adaptačním procesu nově přijatých zaměstnanců (seznámení s pracovním prostředím, zapracování v konkrétních pracovních činnostech, podpora mladších kolegů při zavádění nových postupů a metod, seznamování s problémy a jejich řešením z pohledu legislativní praxe), ČÍSLO STRANY 18/25

19 Využívání know-how starších zaměstnanců
při upevňování firemní kultury, při zvládání problematických klientů a při řešení úkolů, které předpokládají zkušenosti a znalost postupů použitých již v minulosti, v rámci adaptačního procesu je vyzdvihována u těchto zaměstnanců velmi dobrá znalost organizační kultury (schopnost dobré orientace) a dále to, že disponují značně rozsáhlou sítí sociálních kontaktů, oceňována je také jejich rozvaha, velmi často působí v roli interních lektorů, jsou nápomocni při volbě vhodných výukových programů (školení). ČÍSLO STRANY 19/25

20 Využívání know-how starších zaměstnanců
Jejich znalosti a schopnosti jsou využívány při přípravách organizačních změn a hledání možností k zvyšování efektivity procesů dané organizace. Závěrem úřady konstatují, že právě tito zaměstnanci patří k těm, kteří svojí loajálností a poctivým přístupem jdou příkladem mladším zaměstnancům. 19 (23%) úřadů uvádí, že know-how starších zaměstnanců nevyužívá, ostatní pouze částečně či výjimečně. ČÍSLO STRANY 20/25

21 Problémy v oblasti spolupráce
Pohled zejména mladší nadřízený versus starší zaměstnanec (odborník na problematiku v kompetenci odboru) nebo v řešení problémů na pracovišti (např. odlišný způsob komunikace). Výsledek je velmi pozitivní v tom, že úřady v této oblasti problémy neuvádí, dle jejich průzkumů a znalostí se nevyskytují. Pokud se nějaké problémy vyskytují, tak vesměs skrytě, zejména v komunikaci a při řešení obtížných situací. ČÍSLO STRANY 21/25

22 Generace X a Y Generace X, jejíž příslušníci se narodili přibližně v rozmezí let 1965 až 1982 tak Generace Y, tedy lidé narození po roce 1980, kteří vstupují do pracovního života na přelomu tisíciletí a v současné době, mají nejen své charakteristické znaky, ale i specifika, kterými se navzájem odlišují. Základní odlišnosti se týkají zejména požadavků, postojů, očekávání, vztahu k informačním technologiím, penězům, přístupu k práci i volnému času. To zásadním způsobem ovlivňuje nejen vztah mezi těmito dvěma generacemi, ale i mezi zástupci Generace Y a jejich zaměstnavateli. ČÍSLO STRANY 22/25

23 Generace X a Y Na odlišnosti generace Y a s tím souvisejícími specifickými situacemi či problémy se musí zaměstnavatelé včas připravit. Dochází ke změně stylu spolupráce a komunikace ve vztahu zaměstnanec-zaměstnavatel i zaměstnanec-zaměstnanec.  Změna v obsahovém zaměření přijímacích řízení, pro Generace Y přizpůsobit metody náboru, v oblasti vzdělávání a rozvoje se u této generace zaměřit na permanentní rozvoj, upravit nastavení jejich cílů, zavést jejich pravidelná hodnocení a předávání zpětné vazby od nadřízeného, Odměny a benefity u Generace Y fixovat na výkon, odměňovat bezprostředně po odvedeném výkonu, upravit kvalitu jejich pracovního prostředí aj. ČÍSLO STRANY 23/25

24 Generace X a Y Různorodé týmy (a to nejen z generačního hlediska) s jejich pozitivy i negativy jsou určitou hodnotou organizace. Obvykle mezi členy týmu nevznikají zásadní problémy či konflikty a všichni společně přispívají k úspěšnému plnění cílů organizace. K hlavním výhodám patří to, že různorodý tým je pracovně efektivnější, jeho členové mohou lépe sdílet své silné stránky a zajistit firemní know-how pro budoucnost, členové týmu se od sebe učí navzájem. Navíc v různorodém týmu většinou panuje lepší atmosféra. ČÍSLO STRANY 24/25

25