Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Prezentace se nahrává, počkejte prosím

Řízení projektů Činnosti a milníky, harmonogram, alokace zdrojů Činnosti a milníky, harmonogram, alokace zdrojů Kritická cesta, kritický řetěz Kritická.

Podobné prezentace


Prezentace na téma: "Řízení projektů Činnosti a milníky, harmonogram, alokace zdrojů Činnosti a milníky, harmonogram, alokace zdrojů Kritická cesta, kritický řetěz Kritická."— Transkript prezentace:

1 Řízení projektů Činnosti a milníky, harmonogram, alokace zdrojů Činnosti a milníky, harmonogram, alokace zdrojů Kritická cesta, kritický řetěz Kritická cesta, kritický řetěz Softwarová podpora Softwarová podpora

2 Charakteristiky projektu Jedinečný Jedinečný Specifický výstup Specifický výstup Termín dokončení Termín dokončení “Časově vymezené úsilí k vytvoření unikátního produktu (výrobku nebo služby” Project Management Institute, FREE - VaVaI, TT

3 Podmínky efektivního řízení projektu Řešení konfliktů Řešení konfliktů Kreativita a flexibilita Kreativita a flexibilita Přizpůsobivost změnám Přizpůsobivost změnám Dobré plánování Dobré plánování Vyjednávání Vyjednávání win-win vs. win-lose win-win vs. win-lose FREE - VaVaI, TT

4 Rozporné cíle projektu Náklady Čas Přínos (výkonnost) Požadovaný přínos Rozpočtové omezení Termín dokončení CÍL FREE - VaVaI, TT

5 Životní cyklus projektu FREE - VaVaI, TT5 čas Procento dokončení 100% Pomalý start Rychlý růst Pomalý konec

6 FREE - VaVaI, TT Paretova analýza Také: pravidlo 80:20, ABC analýza Také: pravidlo 80:20, ABC analýza Relativně málo příčin vysvětluje většinu následků Relativně málo příčin vysvětluje většinu následků Provedení: setřídění položek (problémy, příčiny, rizika, výrobky, varianty) podle důležitosti (tj. ve vztahu k vytvářené hodnotě) Provedení: setřídění položek (problémy, příčiny, rizika, výrobky, varianty) podle důležitosti (tj. ve vztahu k vytvářené hodnotě) Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak věnovat pozornost a odhlédnout od nedůležitých Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak věnovat pozornost a odhlédnout od nedůležitých

7 FREE - VaVaI, TT Kroky Paretovy analýzy 1. Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte relativní podíl příčin. 2. Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny (nejdůležitější příčina na prvním místě) 3. Vypočtěte kumulativní podíl příčin 4. Sestrojte spojnicový graf, na jehož ose x jsou příčiny a na ose y kumulativní podíl 5. S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost příčin 6. Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu, při níž je dosažení této kumulativní hodnoty. 7. V případě potřeby pokračujte pro skupinu B 8. Oddělte významné příčiny od méně významných

8 FREE - VaVaI, TT Paretova analýza - skupiny Skupinapoložkyhodnota A 10 – 20% 80% B 30 – 50% 15% C 45 – 50% 5% Příklad

9 FREE - VaVaI, TT Paretova analýza – př. 2 Manažer přebírá servisní středisko, na které je spousta stížností. Nechá provést průzkum, proč jsou zákazníci nespokojeni a dostane následující odpovědi: Manažer přebírá servisní středisko, na které je spousta stížností. Nechá provést průzkum, proč jsou zákazníci nespokojeni a dostane následující odpovědi: 1. Telefony se zvedají až po dlouhém vyzvánění. 2. Personál vypadá utrápeně a vystresovaně. 3. Technici nemají dobrou organizaci práce. Často se musejí vracet pro náhradní díly a zákazníci si musí brát další dovolenou na následující návštěvu. 4. Není určena doba příchodu technika a zákazník na něj často musí čekat celý půlden. 5. Zdá se, že personál často neví, co má vlastně dělat. 6. Často se po příchodu technika zjistí, že celou záležitost bylo možné vyřešit telefonicky.

10 FREE - VaVaI, TT Paretova analýza – př. 2, řešení Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností: Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností: Nedostatečný výcvik personálu: položky 5 a 6: 51 stížností Nedostatečný výcvik personálu: položky 5 a 6: 51 stížností Malý počet zaměstnanců: položky 1, 2 a 4: 21 stížností Malý počet zaměstnanců: položky 1, 2 a 4: 21 stížností Špatná organizace práce a příprava: položka 3: 2 stížnosti Špatná organizace práce a příprava: položka 3: 2 stížnosti S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu (69%) problémů lze vyřešit lepším výcvikem zaměstnanců. Poté by bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je také možné, že se zaměstnanci naučí řešit více problémů telefonicky a nebude nutné počet zvyšovat. S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu (69%) problémů lze vyřešit lepším výcvikem zaměstnanců. Poté by bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je také možné, že se zaměstnanci naučí řešit více problémů telefonicky a nebude nutné počet zvyšovat. Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a mohou být mimo kontrolu manažera. Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a mohou být mimo kontrolu manažera. Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik zaměstnanců. Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik zaměstnanců.

11 VÝBĚR PROJEKTU

12 Výběr projektu – kvalitativní postupy Nutnost (provozní, konkurenční) Nutnost (provozní, konkurenční) Porovnání přínosů Porovnání přínosů Soulad se strategií Soulad se strategií Vyváženost Vyváženost FREE - VaVaI, TT

13 Výběr projektu – kvantitativní postupy Finanční hodnocení Finanční hodnocení čistá současná hodnota čistá současná hodnota diskontované peněžní toky diskontované peněžní toky doba návratnosti doba návratnosti Bodové hodnocení Bodové hodnocení Multikriteriální rozhodování - kritéria, váhy Multikriteriální rozhodování - kritéria, váhy FREE - VaVaI, TT

14 Čistá současná hodnota kde I 0 = počáteční investice F t = čistý tok hotovosti v období t k = diskontní míra FREE - VaVaI, TT

15 Přijatelnost projektu Podmínka přijatelnosti: NPV > 0 Podmínka přijatelnosti: NPV > 0 U mnoha nepodnikatelských projektů není splněno analýza přínosů a nákladů (CBA – cost-benefit analysis) – viz prezentace o podnikatelském plánu U mnoha nepodnikatelských projektů není splněno analýza přínosů a nákladů (CBA – cost-benefit analysis) – viz prezentace o podnikatelském plánu FREE - VaVaI, TT15

16 Bodové hodnocení kde S i = výsledné hodnocení projektu i s ij = hodnocení projektu i podle kritéria j w j = váha (důležitost) kritéria j FREE - VaVaI, TT

17 Vyváženost V mnoha případech je portfolio projektů podniku nevyvážené, nejčastěji obsahuje příliš mnoho malých projektů a chybí radikální, visionářské - avšak vysoce rizikové – projekty potřebné k udržení konkurenceschopnosti podniku. V mnoha případech je portfolio projektů podniku nevyvážené, nejčastěji obsahuje příliš mnoho malých projektů a chybí radikální, visionářské - avšak vysoce rizikové – projekty potřebné k udržení konkurenceschopnosti podniku. Vhodným nástrojem k sestavení vyváženého portfolia jsou bublinové diagramy, z nichž nejobvyklejším je diagram riziko – výnosnost Vhodným nástrojem k sestavení vyváženého portfolia jsou bublinové diagramy, z nichž nejobvyklejším je diagram riziko – výnosnost FREE - VaVaI, TT

18 FREE - VaVaI, TT Diagram riziko - výkonnost ÚSTŘICE PERLY BÍLÍ SLONI CHLÉB

19 Perly: potenciální „hvězdné“ projekty: velká pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk. Takových projektů bychom chtěli mít co nejvíc. Perly: potenciální „hvězdné“ projekty: velká pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk. Takových projektů bychom chtěli mít co nejvíc. Ústřice: vysoce spekulativní projekty: malá pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk. V případě úspěchu mohou být průlomové. Ústřice: vysoce spekulativní projekty: malá pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk. V případě úspěchu mohou být průlomové. Chléb: jednoduché projekty, velká pravděpodobnost úspěchu, nízký očekávaný zisk. Často jich je příliš mnoho a spotřebovávají velkou část zdrojů. Chléb: jednoduché projekty, velká pravděpodobnost úspěchu, nízký očekávaný zisk. Často jich je příliš mnoho a spotřebovávají velkou část zdrojů. Bílí sloni: malá pravděpodobnost úspěchu, nízký očekávaný zisk; projekty, které by se měly zastavit, ale často je to z různých důvodů obtížné. Bílí sloni: malá pravděpodobnost úspěchu, nízký očekávaný zisk; projekty, které by se měly zastavit, ale často je to z různých důvodů obtížné FREE - VaVaI, TT

20 Soulad se strategií Strategie a rozdělení zdrojů úzce souvisejí: dokud nezačneme přidělovat zdroje specifickým činnostem, je strategie pouze papírovým cvičením. Při sestavování portfolia budeme sledovat následující cíle: Strategie a rozdělení zdrojů úzce souvisejí: dokud nezačneme přidělovat zdroje specifickým činnostem, je strategie pouze papírovým cvičením. Při sestavování portfolia budeme sledovat následující cíle: Projekty jsou v souladu se strategií. Projekty jsou v souladu se strategií. Všechny projekty přispívají k dosažení cílů stanovených ve strategii. Všechny projekty přispívají k dosažení cílů stanovených ve strategii. Alokace zdrojů odráží stanovené strategické záměry. Alokace zdrojů odráží stanovené strategické záměry FREE - VaVaI, TT

21 Nejistota a řízení rizik

22 Co je v projektu nejistého? Všechno, ale zvláště: Všechno, ale zvláště: Čas potřebný pro dokončení projektu Čas potřebný pro dokončení projektu Dostupnost klíčových zdrojů Dostupnost klíčových zdrojů Náklady na zdroje Náklady na zdroje Načasování řešení technologických problémů Načasování řešení technologických problémů Aktivity konkurentů Aktivity konkurentů FREE - VaVaI, TT

23 Analýza rizik Nejistotu nelze eliminovat, ale lze ji řídit, být na ni připraven Nejistotu nelze eliminovat, ale lze ji řídit, být na ni připraven Vypracujte model (analytický, simulační, …) Vypracujte model (analytický, simulační, …) Analyzujte výstupy modelu Analyzujte výstupy modelu Dvě dimenze rizika: Dvě dimenze rizika: frekvence frekvence závažnost závažnost FREE - VaVaI, TT

24 Frekvence vs. závažnost rizika závažnost frekvence FREE - VaVaI, TT24

25 Vysoká frekvence – vysoká závažnost: nepřijatelné, eliminovat: snížit buď frekvenci nebo závažnost Vysoká frekvence – vysoká závažnost: nepřijatelné, eliminovat: snížit buď frekvenci nebo závažnost Nízká frekvence – nízká závažnost: můžeme tolerovat Nízká frekvence – nízká závažnost: můžeme tolerovat Ostatní: připravit nápravná opatření Ostatní: připravit nápravná opatření FREE - VaVaI, TT25

26 Analýza nezdarů a následků (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA) Udělejte seznam možných příčin nezdaru projektu Udělejte seznam možných příčin nezdaru projektu Určete závažnost (S) každého nezdaru Určete závažnost (S) každého nezdaru Určete pravděpodobnost (L) výskytu každého nezdaru Určete pravděpodobnost (L) výskytu každého nezdaru Určete možnost detekování každého nezdaru (D) Určete možnost detekování každého nezdaru (D) Vypočtěte priority rizik (RPN) Vypočtěte priority rizik (RPN) Seřaďte potenciální nezdary podle RPN Seřaďte potenciální nezdary podle RPN FREE - VaVaI, TT

27 Nejasná pravidla pro poskytování služeb účastníkům Nedostatky týmové práce Nízká motivace k výkonu Náklady konference nevyčleněny z celkových nákladů organizace Příčiny a následky Uspořádání mezinárodní konference bylo drahé LIDÉ ORGANIZACE Nedostatečná podpora IT Nákladné prezentace FINANCE Nedostatečné operativní informace Špatná vypovídající schopnost a struktura přehledů Plánování a rozpočtování zastaralé ŘÍZENÍ Nedostatky v komunikaci Nerozvinuté manažerské techniky Zastaralá metodika Projektového řízení Špatné určení zodpovědností a pravomocí FREE - VaVaI, TT Zdroj: Pártl J., Řízení procesu projektového cyklu NNO

28 ROLE PROJEKTOVÉHO MANAŽERA

29 Facilitátor Zprostředkovatel při řešení konfliktu projednáváním Zprostředkovatel při řešení konfliktu projednáváním Manažer-jako-nadřízený vs. manažer- jako-facilitátor Manažer-jako-nadřízený vs. manažer- jako-facilitátor Systémový vs. analytický přístup Systémový vs. analytický přístup Musí zajistit, aby členové týmu měli potřebné znalosti a zdroje Musí zajistit, aby členové týmu měli potřebné znalosti a zdroje FREE - VaVaI, TT

30 Komunikátor FREE - VaVaI, TT30 klient Externí stakeholdeři PM vrcholový management projektový tým

31 LS 2006/7 31KIP/CPEU Stakeholders (zájmové skupiny) Stake = sázka Pozor –neplést se shareholders = akcionáři

32 Virtuální řízení projektu Komunikace Komunikace Web Web Telefon Telefon Videokonference Videokonference Kolaborativní nástroje (Zoho, Google Docs) Kolaborativní nástroje (Zoho, Google Docs) “Svého šéfa nesmíte překvapovat - hlavně ne špatnými zprávami” “Svého šéfa nesmíte překvapovat - hlavně ne špatnými zprávami” FREE - VaVaI, TT

33 Tři hlavní zodpovědnosti projektového manažera Zajištění zdrojů Zajištění zdrojů Získání zdrojů potřebné kvality a kvantity je klíčové Získání zdrojů potřebné kvality a kvantity je klíčové Pozor na iracionální optimismus Pozor na iracionální optimismus Překonávání překážek, hašení požárů Překonávání překážek, hašení požárů Vedení (leadership), vyjednávání, řešení konfliktů, nalézání kompromisů, vytváření podmínek pro práci týmu Vedení (leadership), vyjednávání, řešení konfliktů, nalézání kompromisů, vytváření podmínek pro práci týmu FREE - VaVaI, TT

34 Klíčová kritéria pro výběr projektového manažera Důvěryhodnost, kompetence Důvěryhodnost, kompetence technická technická administrativní administrativní Citlivost – uvědomování si a schopnost řešení interpersonálních konfliktů Citlivost – uvědomování si a schopnost řešení interpersonálních konfliktů Vedení, styl, etika – schopnost řídit projekt etickým způsobem Vedení, styl, etika – schopnost řídit projekt etickým způsobem FREE - VaVaI, TT

35 PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU

36 Dva extrémy “Ke střelbě připravit - pal” “Ke střelbě připravit - pal” “Paralýza z analýzy (Paralysis by Analysis)” “Paralýza z analýzy (Paralysis by Analysis)” FREE - VaVaI, TT

37 Prvky projektového plánu - 1 Souhrn Souhrn Stručný popis projektu Stručný popis projektu Výstupy Výstupy Milníky Milníky Očekávaný zisk (přínos), konkurenceschopnost Očekávaný zisk (přínos), konkurenceschopnost Cílová skupina : vrcholový management Cílová skupina : vrcholový management Cíle Cíle Podrobný popis výstupů Podrobný popis výstupů Mise projektu Mise projektu FREE - VaVaI, TT

38 Celkový přístup k řešení Celkový přístup k řešení technické a manažerské aspekty technické a manažerské aspekty vztah k jiným projektům vztah k jiným projektům odchylky od standardních přístupů odchylky od standardních přístupů Smluvní aspekty Smluvní aspekty souhlas s klienty a třetími stranami (stakeholdery) souhlas s klienty a třetími stranami (stakeholdery) požadavky na reporting požadavky na reporting technické specifikace technické specifikace kontrolní dny kontrolní dny FREE - VaVaI, TT Prvky projektového plánu - 2

39 Harmonogram Harmonogram Časový průběh, milníky Časový průběh, milníky Požadavky na zdroje Požadavky na zdroje Odhadované náklaedy Odhadované náklaedy Režie, fixní náklady Režie, fixní náklady Personál Personál Speciální kvalifikační požadavky Speciální kvalifikační požadavky Potřebný výcvik Potřebný výcvik Legislativní požadavky (předpisy, pravidla, …) Legislativní požadavky (předpisy, pravidla, …) FREE - VaVaI, TT Prvky projektového plánu - 3

40 Prvky projektového plánu - 4 Metody hodnocení Metody hodnocení Postupy a standardy hodnocení Postupy a standardy hodnocení Postupy monitorování, sběru a ukládání dat týkajících se výkonnosti projektu Postupy monitorování, sběru a ukládání dat týkajících se výkonnosti projektu Potenciální problémy Potenciální problémy Seznam pravděpodobných potenciálních problémů, analýza rizik Seznam pravděpodobných potenciálních problémů, analýza rizik FREE - VaVaI, TT

41 Akční plán projektu Specifikace činností projektu s rostoucí podrobností (po úrovních) Specifikace činností projektu s rostoucí podrobností (po úrovních) Typ a množství všech zdrojů pro každou činnost Typ a množství všech zdrojů pro každou činnost Předchůdci a doba trvání každé činnosti Předchůdci a doba trvání každé činnosti Stanovení milníků Stanovení milníků Přidělení jednotlivců nebo týmů pro provedení všech činností Přidělení jednotlivců nebo týmů pro provedení všech činností FREE - VaVaI, TT

42 STRUKTURA ROZPISU PRÁCE (THE WORK BREAKDOWN STRUCTURE – WBS)

43 Jednoduchý postup vytvoření WBS Shromážděte projektový tým Shromážděte projektový tým Rozdejte členům týmu samolepící poznámkové lístky Rozdejte členům týmu samolepící poznámkové lístky Členové týmu zapíší všechny úkoly, které je napadnou Členové týmu zapíší všechny úkoly, které je napadnou Poznámkové lístky se roztřídí a nalepí na tabuli Poznámkové lístky se roztřídí a nalepí na tabuli FREE - VaVaI, TT

44 Matice odpovědností FREE - VaVaI, TT44 Zodpovědnost WBSProjektová kancelářTerénní operace podprojekt činnostmanažer projektu admini- strátor proj. spec. obor. spec. terénní manažer … určení potřeby A1 A2 vyhodnocení nabídek B1 vydání specifikací C1 C2 C3 …… podporazodpovídáinformujeschvaluje

45 Paralelizace činností Kroky probíhají paralelně místo postupně Kroky probíhají paralelně místo postupně Klíčové výhody Klíčové výhody Zkrácení doby trvání projektu Zkrácení doby trvání projektu Snazší zahrnutí zpětných vazeb, částečné návraty Snazší zahrnutí zpětných vazeb, částečné návraty Minimalizace konfliktů mezi různými funkcemi v týmu Minimalizace konfliktů mezi různými funkcemi v týmu FREE - VaVaI, TT

46 Delegování, zmocnění Participativní management Participativní management Předání pravomocí a zodpovědností Předání pravomocí a zodpovědností FREE - VaVaI, TT

47 Výhody zmocnění Kvalitní řešení Kvalitní řešení Není nutný mikromanagement Není nutný mikromanagement Tým nese zodpovědnost za část výstupů Tým nese zodpovědnost za část výstupů Řešení využívá synergií Řešení využívá synergií Průběžné hodnocení Průběžné hodnocení Zahrnutí zpětných vazeb Zahrnutí zpětných vazeb FREE - VaVaI, TT

48 ROZPOČTOVÁNÍ PROJEKTU

49 Úvod Rozpočet je plán přidělení zdrojů organizace na provedení činností projektu. Rozpočet je plán přidělení zdrojů organizace na provedení činností projektu. Předpověď požadovaných zdrojů – množství, kdy, náklady Předpověď požadovaných zdrojů – množství, kdy, náklady Rozpočet propojuje projekt s ostáními cíli organizace. Rozpočet propojuje projekt s ostáními cíli organizace. Rozpočet je nástrojem vrcholového managementu pro monitorování a vedení projektů. Rozpočet je nástrojem vrcholového managementu pro monitorování a vedení projektů FREE - VaVaI, TT

50 Rozpočtování shora dolů Je založeno na kolektivním posouzení a zkušenostech vrcholového a středního managementu. Je založeno na kolektivním posouzení a zkušenostech vrcholového a středního managementu. Celkové náklady projektu jsou odhadnuty na základě nákladů hlavních úkolů Celkové náklady projektu jsou odhadnuty na základě nákladů hlavních úkolů Výhody Výhody Přesnost odhadu celkového rozpočtu Přesnost odhadu celkového rozpočtu Nemusíme se zabývat nepřesnosti ve financování méně důležitých úkolů. Nemusíme se zabývat nepřesnosti ve financování méně důležitých úkolů FREE - VaVaI, TT

51 Rozpočtování zdola nahoru Činnosti jsou definovány WBS nebo akčním plánem Činnosti jsou definovány WBS nebo akčním plánem Osoby zodpovědné za provedení činností odhadnou požadavky na zdroje Osoby zodpovědné za provedení činností odhadnou požadavky na zdroje Výhoda Výhoda Přesnější odhady pro všechny (i méně důležité) činnosti Přesnější odhady pro všechny (i méně důležité) činnosti Nevýhoda Nevýhoda Riziko přehlédnutí některé činnosti Riziko přehlédnutí některé činnosti FREE - VaVaI, TT

52 Odhad nákladů činností Určete požadavky na zdroje a pak náklady pro každou činnost Určete požadavky na zdroje a pak náklady pro každou činnost Náklady (např. materiálové) Náklady (např. materiálové) Pracovní doba lidí Pracovní doba lidí Vytížení pracovníků Vytížení pracovníků Pracovní doba strojů Pracovní doba strojů Vytížení strojů Vytížení strojů Režie (nepřímé náklady) Režie (nepřímé náklady) FREE - VaVaI, TT

53 Další faktory Změny v nákladech na zdroje (analýza citlivosti) Změny v nákladech na zdroje (analýza citlivosti) Změňte všechny odhady o stejné procento Změňte všechny odhady o stejné procento Určete změny celkových nákladů a identifikujte vstupy, na něž jsou celkové náklady nejcitlivější Určete změny celkových nákladů a identifikujte vstupy, na něž jsou celkové náklady nejcitlivější Odpad, zmetky Odpad, zmetky Fluktuace členů týmu Fluktuace členů týmu Organizační klima Organizační klima FREE - VaVaI, TT

54 HARMONOGRAM PROJEKTU

55 Terminologie PERT/CPM - 1 Činnost Činnost úkol nebo soubor úkolů úkol nebo soubor úkolů spotřebovává zdroje spotřebovává zdroje Událost Událost stav, který nastane po dokončení jedné nebo několika činností stav, který nastane po dokončení jedné nebo několika činností nespotřebovává zdroje ani čas nespotřebovává zdroje ani čas předchozí činnosti musí být dokončeny předchozí činnosti musí být dokončeny FREE - VaVaI, TT

56 Milník Milník Událost vyznačující významný pokrok Událost vyznačující významný pokrok Síť Síť Graf s uzly a spojnicemi Graf s uzly a spojnicemi Zobrazuje technologické vazby Zobrazuje technologické vazby Cesta Cesta Řada propojených činností mezi dvěma událostmi Řada propojených činností mezi dvěma událostmi FREE - VaVaI, TT Terminologie PERT/CPM - 2

57 Kritická cesta Kritická cesta Cesta složená z činností, při jejichž zpoždění dojde ke zpoždění celého projektu Cesta složená z činností, při jejichž zpoždění dojde ke zpoždění celého projektu Kritická doba Kritická doba Doba potřebná k provedení všech činností na kritické cestě Doba potřebná k provedení všech činností na kritické cestě FREE - VaVaI, TT Terminologie PERT/CPM - 3

58 FREE - VaVaI, TT Síťový graf

59 Ganttův diagram jednoduchého projektu FREE - VaVaI, TT

60 FREE - VaVaI, TT

61 PŘIŘAZENÍ (ALOKACE) ZDROJŮ

62 Úvod Projekty spolu soutěží o zdroje Projekty spolu soutěží o zdroje Cílem přiřazení zdrojů je optimalizace využití omezených zdrojů Cílem přiřazení zdrojů je optimalizace využití omezených zdrojů Je třeba kompromisů Je třeba kompromisů časová omezení časová omezení zdrojová omezení zdrojová omezení FREE - VaVaI, TT

63 Využití softwaru Vypracujte harmonogram Pert/CPM Vypracujte harmonogram Pert/CPM Analyzujte činnosti podle času a zdrojů Analyzujte činnosti podle času a zdrojů Tam, kde požadavek na zdroje převyšuje možnosti, jsou zdroje přiřazovány podle priorit Tam, kde požadavek na zdroje převyšuje možnosti, jsou zdroje přiřazovány podle priorit FREE - VaVaI, TT

64 Pravidla priorit Co nejdříve Co nejdříve Co nejpozději Co nejpozději Nejdříve nejkratší úkoly Nejdříve nejkratší úkoly Nejdříve úkoly s nejmenší rezervou Nejdříve úkoly s nejmenší rezervou Nejkritičtějsí následníci Nejkritičtějsí následníci Nejdříve úkoly s největšími požadavky na zdroje Nejdříve úkoly s největšími požadavky na zdroje FREE - VaVaI, TT

65 Teorie omezení. Goldratův kritický řetězec

66 Standish Group, 1998: tradiční řízení projektů – pouze 44% projektů končí včas, v průměru spotřebují 222% původně plánovaného času, náklady dosahují 189% plánovaných, 70% nesplní plánovaný rozsah a 30% je ukončeno předčasně. Standish Group, 1998: tradiční řízení projektů – pouze 44% projektů končí včas, v průměru spotřebují 222% původně plánovaného času, náklady dosahují 189% plánovaných, 70% nesplní plánovaný rozsah a 30% je ukončeno předčasně FREE - VaVaI, TT66

67 Úvod Při práci na projektech trápí lidi podobné problémy: Při práci na projektech trápí lidi podobné problémy: Nerealistické termíny Nerealistické termíny Příliš mnoho změn Příliš mnoho změn Nedostupnost zdrojů, nedostatek času Nedostupnost zdrojů, nedostatek času Nerealistický rozpočet Nerealistický rozpočet Jsou nutné kompromisy Jsou nutné kompromisy Do jaké míry jsou tyto problémy způsobeny rozhodnutími a postupy? Do jaké míry jsou tyto problémy způsobeny rozhodnutími a postupy? FREE - VaVaI, TT

68 Obvyklé příčiny - 1 Podcenění času potřebného pro dokončení projektu Podcenění času potřebného pro dokončení projektu Členové projektového týmu „nafukují“ odhady potřebného času a zdrojů Členové projektového týmu „nafukují“ odhady potřebného času a zdrojů Práce zabere tolik času, kolik je ho k dispozici Práce zabere tolik času, kolik je ho k dispozici studentský syndrom studentský syndrom předčasné dokončení se neohlašuje předčasné dokončení se neohlašuje FREE - VaVaI, TT

69 Obvyklé příčiny - 2 Špatné zacházení s časovými rezervami vede k nedodržování termínů a komplikuje stanovení priorit projektových činností Špatné zacházení s časovými rezervami vede k nedodržování termínů a komplikuje stanovení priorit projektových činností Nedostatečně jasné priority vedou ke špatnému multitaskingu Nedostatečně jasné priority vedou ke špatnému multitaskingu Špatný multitasking prodlužuje trvání činností Špatný multitasking prodlužuje trvání činností FREE - VaVaI, TT

70 Obvyklé příčiny - 3 Ke špatnému multitaskingu vedou i nerovnoměrné požadavky na zdroje Ke špatnému multitaskingu vedou i nerovnoměrné požadavky na zdroje Aby se zajistilo využití zdrojů, zahajuje se více projektů Aby se zajistilo využití zdrojů, zahajuje se více projektů Více projektů dále znesnadňuje multitasking Více projektů dále znesnadňuje multitasking FREE - VaVaI, TT

71 Obrácení cyklu Snižte počet projektů přiřazených každému jednotlivci Snižte počet projektů přiřazených každému jednotlivci Plánujte zahájení nových projektů na základě dostupnosti „bottleneck“ zdrojů Plánujte zahájení nových projektů na základě dostupnosti „bottleneck“ zdrojů Zkraťte časové rezervy jednotlivých činností a převeďte je do projektového zásobníku (buffer) Zkraťte časové rezervy jednotlivých činností a převeďte je do projektového zásobníku (buffer) FREE - VaVaI, TT

72 MONITORÓVÁNÍ A KONTROLA PROJEKTU

73 Úvod Výběr a plánování Výběr a plánování je základem rozhodování, co monitorovat je základem rozhodování, co monitorovat určuje, co kontrolovat určuje, co kontrolovat Monitorování je sběrem, záznamem a reportováním informací Monitorování je sběrem, záznamem a reportováním informací Kontrola používá monitorovaných informací pro sladění skutečného průběhu s plánem Kontrola používá monitorovaných informací pro sladění skutečného průběhu s plánem FREE - VaVaI, TT

74 Cyklus plánování- monitorování-kontrola Uzavřená smyčka, iterace Uzavřená smyčka, iterace Plánování-monitorování-kontrola se často věnuje málo času, aby ho více zbylo na „skutečnou práci“, ale to se může vymstít Plánování-monitorování-kontrola se často věnuje málo času, aby ho více zbylo na „skutečnou práci“, ale to se může vymstít FREE - VaVaI, TT

75 Návrh systému monitorování Určete veličiny, které je třeba kontrolovat (výkonnost, náklady, čas, …) pro každou úroveň projektu Určete veličiny, které je třeba kontrolovat (výkonnost, náklady, čas, …) pro každou úroveň projektu Data o skutečném průběhu je třeba sbírat a porovnávat s plánovanými hodnotami Data o skutečném průběhu je třeba sbírat a porovnávat s plánovanými hodnotami Nesoustřeďujte se na data, která se sbírají snadno Nesoustřeďujte se na data, která se sbírají snadno FREE - VaVaI, TT

76 Reportování Zprávy Zprávy o stavu projektu o stavu projektu o čase a nákladech o čase a nákladech o odchylkách o odchylkách Různí stakeholdeři potřebují (a požadují) jiné informace Různí stakeholdeři potřebují (a požadují) jiné informace Vezměte v úvahu možnosti elektronických médií Vezměte v úvahu možnosti elektronických médií Informační systém projektu by měl být propojen s informačním systémem organizace Informační systém projektu by měl být propojen s informačním systémem organizace FREE - VaVaI, TT

77 Porady Porady by se měly soustředit na týmové rozhodování Porady by se měly soustředit na týmové rozhodování Rozešlete program porady předem Rozešlete program porady předem Zajistěte, aby byli všichni účastníci na poradu připraveni Zajistěte, aby byli všichni účastníci na poradu připraveni FREE - VaVaI, TT

78 Porady – pokrač. Vedoucí porady zodpovídá za zápis Vedoucí porady zodpovídá za zápis Nebuďte příliš formální Nebuďte příliš formální Pokud se má na poradě řešit určitá krize, omezte se jen na příslušné body. Pokud se má na poradě řešit určitá krize, omezte se jen na příslušné body. Stanovte dobu trvání porady, je-li to třeba, omezte délku diskusních příspěvků Stanovte dobu trvání porady, je-li to třeba, omezte délku diskusních příspěvků FREE - VaVaI, TT

79 Důvod kontroly Identifikace a redukce rozdílů mezi plánem a skutečností Identifikace a redukce rozdílů mezi plánem a skutečností Obtíže: Obtíže: vliv chování lidí vliv chování lidí problémy často nejsou jasně vymezeny problémy často nejsou jasně vymezeny FREE - VaVaI, TT

80 Účel kontroly Správa aktiv organizace: Správa aktiv organizace: fyzické zdroje fyzické zdroje lidské zdroje lidské zdroje finanční kontrola finanční kontrola Změna činnosti Změna činnosti FREE - VaVaI, TT

81 Návrh systému kontroly Účelem je náprava nedostatků, ne potrestání viníků Účelem je náprava nedostatků, ne potrestání viníků Náklady na kontrolu mají snižující se návratnost Náklady na kontrolu mají snižující se návratnost Je třeba brát v úvahu dopad na kreativitu a inovace Je třeba brát v úvahu dopad na kreativitu a inovace Nezdůrazňujte krátkodobé výsledky na úkor dlouhodobých cílů Nezdůrazňujte krátkodobé výsledky na úkor dlouhodobých cílů FREE - VaVaI, TT

82 Typy systémů kontroly Pokračovat / zastavit Pokračovat / zastavit Aby bylo povoleno pokračování projektu, musí být splněny předem stanovené požadavky Aby bylo povoleno pokračování projektu, musí být splněny předem stanovené požadavky Následná kontrola Následná kontrola Po dokončení projektu Po dokončení projektu Účel: učení se, uplatnění získaných zkušeností v dalších projektech Účel: učení se, uplatnění získaných zkušeností v dalších projektech FREE - VaVaI, TT

83 HODNOCENÍ

84 Úvod Hodnocení projektu porovnává průběh a výkonnost projektu ve srovnání s původním nebo revidovaným plánem. Hodnocení projektu porovnává průběh a výkonnost projektu ve srovnání s původním nebo revidovaným plánem. Rovněž porovnává výstupy projektu s cíli stanovenými při výběru projektů Rovněž porovnává výstupy projektu s cíli stanovenými při výběru projektů Projekty by měly být hodnoceny v kritických bodech Projekty by měly být hodnoceny v kritických bodech Účelem je zlepšit proces provádění projektů. Účelem je zlepšit proces provádění projektů FREE - VaVaI, TT

85 Kritéria hodnocení Původní kritéria pro výběr a financování projektů Původní kritéria pro výběr a financování projektů Dosažené úspěchy Dosažené úspěchy Budoucí potenciál Budoucí potenciál Příspěvek k dosažení cílů organizace Příspěvek k dosažení cílů organizace Příspěvek k dosažení cílů členů týmu Příspěvek k dosažení cílů členů týmu FREE - VaVaI, TT

86 Měření Měření výkonnosti ve srovnání s plánovaným rozpočtem a harmonogramem Měření výkonnosti ve srovnání s plánovaným rozpočtem a harmonogramem Analýza přidané hodnoty – složitější Analýza přidané hodnoty – složitější FREE - VaVaI, TT

87 UKONČENÍ PROJEKTU

88 Způsoby ukončení projektu Zánik projektu Zánik projektu Činnosti projektu náhle skončí Činnosti projektu náhle skončí Projekt je buď úspěšně dokončen nebo je vysoce pravděpodobný jeho neúspěch Projekt je buď úspěšně dokončen nebo je vysoce pravděpodobný jeho neúspěch Ukončení připojením Ukončení připojením Přechází do nové části organizace Přechází do nové části organizace Ukončení integrací Ukončení integrací Stává se integrální součástí organizačních systémů Stává se integrální součástí organizačních systémů Ukončení „vyhladověním“ Ukončení „vyhladověním“ Jde o projekt jen podle jména Jde o projekt jen podle jména FREE - VaVaI, TT

89 Proces ukončení Rozhodnutí přijaté vrcholovým managementem Rozhodnutí přijaté vrcholovým managementem Proces by měl být stanoven v plánu projektu Proces by měl být stanoven v plánu projektu FREE - VaVaI, TT

90 Závěrečná projektová zpráva Výkonnost projektu Výkonnost projektu Čeho bylo (a nebylo) dosaženo, důvody Čeho bylo (a nebylo) dosaženo, důvody Administrativní výkonnost Administrativní výkonnost Posouzení administrativních postupů Posouzení administrativních postupů Organizační struktura Organizační struktura Identifikace modifikací, které mohou pomoci budoucím projektům Identifikace modifikací, které mohou pomoci budoucím projektům Techniky projektového managementu Techniky projektového managementu Doporučení pro zlepšení v budoucích projektech Doporučení pro zlepšení v budoucích projektech FREE - VaVaI, TT

91 Nové trendy PM Agilní projektové řízení – inkrementální metoda, zahrnutí zákazníka do procesu vývoje Agilní projektové řízení – inkrementální metoda, zahrnutí zákazníka do procesu vývoje FREE - VaVaI, TT91

92 Stavba pyramidy FREE - VaVaI, TT92

93 Pevné základy FREE - VaVaI, TT93

94 REFERENCE

95 FREE - VaVaI, TT 95 Knihy, příručky Základní Základní Svozilová A., Projektový management, Grada Publishing, Praha, 2006, ISBN Svozilová A., Projektový management, Grada Publishing, Praha, 2006, ISBN Dvořák D., Řízení projektů, Computer Press, Brno, 2008, ISBN Dvořák D., Řízení projektů, Computer Press, Brno, 2008, ISBN Doporučená Doporučená Hyndrák K., MS Office Project – Hotová řešení, Computer Press, Brno, 2008, ISBN Hyndrák K., MS Office Project – Hotová řešení, Computer Press, Brno, 2008, ISBN Fiala P., Projektové řízení – modely, metody, analýzy, Professional Publishing, Praha, 2004 ISBN X Fiala P., Projektové řízení – modely, metody, analýzy, Professional Publishing, Praha, 2004 ISBN X Project management, Project management, Agile Toolkit Presentation, Agile Toolkit Presentation,

96 Osnova Základní pojmy Základní pojmy Řízení projektů Řízení projektů Inovace a podnikání Inovace a podnikání Inovace a podnikání Inovace a podnikání “Soft Skills” ve VaVaI “Soft Skills” ve VaVaI Transfer technologií - hodnocení a ochrana duševního vlastnictví Transfer technologií - hodnocení a ochrana duševního vlastnictví Podpora VaVaI Podpora VaVaI Zpracování návrhu vlastního projektu Zpracování návrhu vlastního projektu FREE - VaVaI, TT


Stáhnout ppt "Řízení projektů Činnosti a milníky, harmonogram, alokace zdrojů Činnosti a milníky, harmonogram, alokace zdrojů Kritická cesta, kritický řetěz Kritická."

Podobné prezentace


Reklamy Google