1 Firemní kultura a etické kodexy doc. E. Mazák, CSc. BIVŠ 2009.

Prezentace na téma: "1 Firemní kultura a etické kodexy doc. E. Mazák, CSc. BIVŠ 2009."— Transkript prezentace:

1 1 Firemní kultura a etické kodexy doc. E. Mazák, CSc. BIVŠ 2009

2 2 O čem bude tento předmět? O čem bude tento předmět? Co všechno se skrývá pojmem firemní kultura Proč je firemní kultura důležitá navenek a proč je důležitá uvnitř podniku Kdo a co firemní kulturu ovlivňuje Jak mohou manažeři ovlivnit firemní kulturu Co to jsou etické kodexy Co se rozumí dobrou správou a řízením společností (Corporate governance)

3 3 Seznam kapitol Seznam kapitol 2.kap. Pojem a úloha firemní kultury 7-16 8 3.kap. Poslání, vize, hodnoty a strat. firmy 17-31 19 4.kap. Lidský rozměr firemní kultury 32-68 26 5.kap. Firemní kultura a nároky na zaměst. 69-75 51 6.kap. Kultura práce manag. jako součást FK 76-91 57 7.kap. Úloha manažera v rozvoji FK 92-111 67 8. kap. Nár. kultury a FK v multinár. konextu 112-135 77 9.kap. Etika podnikání a etické kodexy 136-199 92 10.kap. Corporate governance 200-224 133- 140

4 4 Cíle předmětu Firemní kultura a Etické kodexy Na konci studia tohoto předmětu byste měli Umět analyzovat kulturu organizace (firmy), především umět identifikovat faktory, které přispívají k jejímu rozvoji Porozumět problému motivace pracovníků ve firmě Znát způsoby, jak je možné firemní kulturu změnit Znát možnosti a povinnosti manažera v oblasti firemní kultury Znát cíle etických kodexů a úskalí jejich naplňování Znát zásady řízení a správy společností, které vycházejí z etických kodexů

5 5 Použitá a doporučená literatura E. Mazák: Firemní kultura a etické kodexy, učební text BIVŠ, (v tisku), dostupné na ISu) I. Brooks: Firemní kultura. Jedinci, skupiny a jejich chování, Computer Press, Brno, 2003 P. Vosoba a kol. :Firemní inteligence, Ekopress, 2001 L. Pfeiffer, K.Umlaufová: Firemní kultura, síla sdílených cílů, hodnot a priorit, Grada, 1993 A. Putnová aj.: Etické řízení ve firmě. Grada 2006, H.Steinmann H., Lohr A.: Základy podnikové etiky. Victoria Publ. 1995 I. Šroněk: Etiketa a etika v podnikání, Management Press, 2005 J. Bláha, Z. Dytrt: Manažerská etika. Management Press, 2003 Z. Šigut: Firemní kultura a lidské zdroje. ASPI, 2004 J Klírová : Corporate governance- správa řízení obch. společností, Management Press, 2001 Další literatura je uvedena na ISu

6 6 Studijní materiály Slide k přednáškám Skriptum : E. Mazák, Firemní kultura a etické kodexy, BIVŠ, dostupné na IS BIVŠ

7 7 Uzavření semestru Sem. práce + test Téma: Hlavní myšlenky vybrané publikace a její porovnání se skriptem Firemní kultura a etické kodexy Rozsah zprávy min. 10000 znaků (ve Wordu) a její prezentace v rozsahu min. 10 slide (v Power Pointu MS Office 2003) Obojí můžete zasílat ke kontrole a připomínkám vyučujícímu na adr. emazak@bivs.cz. V případě nutnosti Vám bude draft práce vrácen k provedení oprav či úpravemazak@bivs.cz Definitivní verze práce a prezentace se odevzdávají nejpozději v den zápočtu ve dvou verzích 1.tištěná verze (svázaná ) a 2.elektronická verze práce i prezentace. Presentace s vyplněným polem Poznámka na CD ROM (vložte v papírové obálce, kterou přilepíte na zadní stranu )

8 8 2. kapitola Pojem a úloha firemní kultury

9 9 Výukové cíle 2.kapitoly Po prostudování 2. kapitoly byste měli : Znát obsah pojmu a některé definice firemní kultury Vědět proč (a pro koho) je firemní kultura důležitá Vědět jak rozdělili firemní kultury někteří autoři Chápat proč se firemní kultura musí měnit

10 10 Pojem a úloha firemní kultury FK u firmy = analog. Osobnosti u člověka Ucelená teorie firemní kultury neexistuje Firemní kultura je společenským jevem, nikdy neexistuje sama o sobě, je sdílena Jedna z mnoha definic: Firemní kultura je společné zaujímání určitých postojů a projevování určitých společných rysů chování všemi členy firmy, nehledě na různost jejich postavení a funkce.

11 11 Proč je firemní kultura důležitá? Firemní kultura může firmě pomáhat nebo jí škodit FK je nejvlivnějším motivačním (nebo demotivačním) faktorem ve firmě FK je důležitou součástí image firmy a významně ovlivňuje postoje zákazníků

12 12 Scheinův třívrstvý model kultury 1985 Schein Chování Hodnoty Důležitost role „klíčových lidí“pro nastavení kultury v organizaci Pojem integrity u jednotlivce a organizace Co je viditelné? Předpoklady, názory považované za zřejmé

13 13 Teoretický problém s velkými praktickými důsledky Handy předpokládal, že existuje úzké spojení mezi strukturálními faktory a firemní kulturou, čili, že zásadní strukturální změna povede ke změně firemní kultury

14 14 Handyho rozdělení kultur Mocenská kultura výskyt- v malých podnikatelských firmách (struktura pavučina) Funkční kultura výskyt-ve velkých byrokraticky řízených organizacích (organogram-org.pavouk) Úkolová kultura výskyt-v organizacích s maticovým řízením (struktura- mřížka) Osobní kultura výskyt- ve společnostech jedinců, kteří sdružují své síly pro realizaci osobních cílů (struktura -galaxie)

15 15 Dělení kultur podle strategií organizace Miles a Snow Organizace s kulturou „obránců“ konzervativní, akceptují jen malé riziko, používají jen osvědčená řešení a postupy Organizace s kulturou „prospektorů“ průkopnické, hledají inovace, nevyhýbají se riziku

16 16 Hierarchie kultur Subkultura Profesní kultura Firemní kultura Odvětvová kultura Národní kultura Nadnárodní kultura

17 17 Nutnost změny firemní kultury Globalizace je spojena se změnou všeho. Peter Drucker Hyperkonkurence a globalizace jsou nové faktory, která si vynutí změnu firemní kultury většiny společností

18 18 3. kapitola Poslání, vize, sdílené hodnoty a strategie firmy

19 19 Výukové cíle 3.kapitoly Po prostudování této kapitoly byste měli Rozumět pojmům poslání, vize, sdílené hodnoty a strategie firmy a jejich vztahu k firemní kultuře Uvědomit si jaká musí vize být, a kdo ji musí sdílet, aby mohla ovlivňovat postoje a chování zaměstnanců Uvědomit si význam vztahu mezi vizí a každodenními firemními aktivitami, význam strategického souladu Pochopit obsah a účel definice sdílených hodnot

20 20 3 hlavní otázky k firmě Hlavními otázkami jsou : Co? Proč? Jak? Na tyto tři otázky odpovídají: Vize, Poslání a Sdílené hodnoty. VIZE dopovídá na otázku CO děláme?- Popisuje obraz budoucnosti, kterou se firma snaží vytvořit POSLÁNÍ odpovídá na otázku PROČ existujeme? Klíčové SDÍLENÉ HODNOTY odpovídají na otázku JAK ? Jak budeme jednat v souladu se svým Posláním na cestě k uskutečnění Vize?

21 21 Poslání Např. Zaujmout určité místo na trhu, např. stát se vedoucí firmou odvětví v jistém regionu Nebo: Přispět něčím k rozvoji společnosti např. Umožnit vlastní bydlení všem rodinám, které jsou ochotné vynaložit příslušnou investici. Městský dopravní podnik. Univerzitní klinika. Akademie věd. Nebo: Zajistit nebo zlepšit sociální postavení svých zaměstnanců Např. Zemědělské družstvo, Družstvo invalidů, Právnická firma. S rozvojem firmy a vývojem situace na trhu se může ukázat potřebným původní Poslání změnit. Pozn. V publikovaných Posláních se zpravidla ani podnikatelské firmy nezmiňují, že jejich prvním posláním je rozmnožit vložený kapitál vlastníků, tj. vytvářet zisk!

22 22 Vize-1 Firemní vize je sdílená představa o firmě, v níž věří nebo ji podporuje většina manažerů Vize sjednocuje strategická rozhodnutí a aktivity firmy. Bez vize nelze vytvořit dobrou strategii firmy

23 23 Vize -2 Vize patří k nejsilnějším měkkým nástrojům řízení. Zvyšuje nasazení manažerů a působí i na ostatní zaměstnance. Pro vizi je nutné získat především klíčové zaměstnance Formulovat firemní vizi je požadavkem firemní kultury dneška Vizi je nutné široce publikovat Vizi je nutné integrovat do každodenních aktivit

24 24 Strategický soulad jednání Vize // strategie // jednání Vize musí být podloženy strategiemi, které vedou podnik krok za krokem kupředu Strategický soulad je situace, kdy každý zaměstnanec organizace jedná uvnitř i mimo pracovní prostředí způsobem, jenž vede v pojetí zvolené strategie ke vzniku konkurenčních výhod a naplnění vize. (prof. Pitra, upraveno)

25 25 Úskalí vizí 90% vizí ztroskotá  důvody špatná volba vize vize „stojí na vodě“(nesplněné předpoklady) nedostatečné úsilí o prosazení vize nedosažení strategického souladu jednání pracovníků a manažerů s vizí vizi chybí správná vazba na okolí vize nemá motivační účinek na pracovníky

26 26 Motivační úloha vize Vize musí být nosná, musí obsahovat „silnou myšlenku“, která motivuje vlastníky, management, i pracovníky firmy Vize musí obsahovat něco skutečně nového a být dotažena do podnikatelských souvislostí Vize musí být realizovatelná ve stanoveném čase (v historicky krátké době), s přijatelnými riziky nebo možností jejich prevence Vize musí být přitažlivá. Rozdíl mezi současným a žádoucím stavem musí být zřetelný a přitažlivý pro zaměstnance. Dale Carnegie: 2 kopáči odpovídají na otázku Co děláte?: První: Kopu jámu. Druhý: Stavím chrám.

27 27 Firemní hodnoty- sdílené hodnoty Mohou vyjadřovat: Jak chceme jednat se zákazníky. Jaké interpersonální vztahy chceme rozvíjet. Jaké standardy výkonu chceme naplňovat Jaké vlastnosti mají mít manažeři a zaměstnanci. Jaké hranice nesmíme překročit (např. etické). Pozn. Základních pravidel nesmí být mnoho! Lidé si je musí pamatovat!

28 28 Příklady sdílených hodnot -1 ČSOB 2004 Profesionalita Etické jednání Dokonalost výkonu Týmová práce Dynamičnost Dom. cvičení: zjistěte seznam sdílených (firemních) hodnot dalších firem.

29 29 Příklady sdílených hodnot -2 Josephson Institute of Ethics: Důvěryhodnost: čestnost, integrita, dodržování slibů, loajalita Respekt: autonomie, ohled na soukromí, důstojnost, ohleduplnost, tolerance a vstřícnost Odpovědnost : Snaha dosahovat vynikajících výsledků Péče: účastnost, ohleduplnost, štědrost, laskavost, lidskost Spravedlnost a rovné zacházení: spravedlnost pravidel a postupů, nestrannost, dodržování řádného procesu Podnik jako odpovědný občan (Corporate citizenship) : dodržování zákonů, služba veřejnosti, ochrana život. prostředí

30 30 Příklady sdílených hodnot -3 Hewlett- Packard (HP Way): Důvěra a respekt k lidem Zaměření na vysokou výkonnost Nekompromisní integrita Výsledky prostřednictvím týmové práce Flexibilita spolu s inovacemi

31 31 Trendy ve sdílených hodnotách: CRM Budoucnost mají jen firmy, které převezmou odpovědnost za spokojenost zákazníka Musíme se vidět očima zákazníka Prostředkem by mohl být systém CRM Customer Relationship Management CRM prostředkem otevírání se firmy zákazníkovi Potřeby a náměty zákazníka hlavním zdrojem inovací Naslouchání zákazníkům při volbě základních hodnot a při formulaci strategie.

32 32 TrendY ve sdílených hodnotách: Učící se organizace Praxe firmy zdrojem poznatků, které se šíří mezi zaměstnanci Učit se z úspěchů i neúspěchů Zavést znalostní management-sdílení znalostí Znalostní mapy – materializace -zpřístupnění

33 33 4.kapitola Lidský rozměr firemní kultury

34 34 Výukové cíle 4.kapitoly Po skončení studia této kapitoly byste měli 1.Chápat pojem osobnost zaměstnance 2. Rozumět vlivu firemní kultury na pracovní motivaci a na kvalitu života zaměstnance

35 35 Osobnost člověka jako zaměstnance Osobnost jsou specifické vlastnosti jedince, mohou být zjevné nebo skryté a mohou určit stejnost nebo rozdílnost jeho chování Rozhoduje o jeho postojích a hodnotách Rozhoduje o tom, co ho bude a co ho nebude motivovat Rozhoduje o jeho chování v týmu Ovlivňuje jeho reakce na působení organizace

36 36 Levinova teorie osobnosti Chování člověka ovlivněno jednak faktory vrozenými a faktory prostředí Faktory mohou mezi sebou interakovat Spor: jsou vrozené faktory ovlivnitelné? Pokud ano – platí typologie?? Využitelnost : při výběru i motivování pracovníků, při řízení pracovníků F. VROZENÉ nomotetické F. PROSTŘEDÍ idiografické OsobnostOrg. a prac. faktory VnímáníRodina HodnotyVliv skupiny SchopnostiZkušenosti z osob. života Národní kultura

37 37 Jsou osobnostní testy relevantní? Zastánci idiografického přístupu uznávají, že jedinec má určité vrozené vlastnosti, ale zároveň věří, že osobnost lze ovlivnit Osobnost i chování člověka jsou ovlivňovány specifickými zážitky, které mají svůj původ v působení prostředí Důsledek: To zpochybňuje snahu o identifikaci osobnosti pomocí testů. Vlivem okolí může dojít ke změnám osobnostních charakteristik zjištěných v testech

38 38 Teorie osobnosti Hippokrates: flegmatik, cholerik, sangvinik, melancholik Eysenck: kombinoval dvě stupnice: od extroverta k introvertovi a od neurotika po stabilní osobnost. Eysenck tvrdil, že pokud lze identifikovat relevantní osobnostní rysy jednotlivce, je možno předpovědět i jeho chování. Byly vytvořeny baterie testů, ověřujících výskyt určitých povahových vlastností, vytypovaných jako důležité pro určité profese

39 39 Další teorie osobnosti Weisova teorie pěti osobnostních rysů, které určují chování 1.Ochota ke spolupráci 2.Otevřenost novým zkušenostem 3.Extrovert nebo introvert 4.Uvědomělost 5.Emoční stabilita

40 40 Teorie určenosti chování-1 Rogersova teorie Jednotlivci jednají tak, aby dosáhli osobního růstu a naplnění (seberealizace) Freudova psychoanalýza Hnací silou chování může být podvědomí, nebo skryté faktory osobnosti. Těmito vlivy je někdy možné vysvětlit různé typy iracionálního chování ( Konflikt Ega, Superega a Id)

41 41 Vlivy osobnostního faktoru těžiště kontroly chování pracovníka Pracovníci s vnitřním těžištěm kontroly mají tendenci k vyšší motivaci a projevují větší loajalitu k firmě Pokud jedinec cítí, že může ovlivnit prostředí v němž působí, vynaloží zpravidla na dosažení cíle více úsilí a může pracovat nezávisleji. U pracovníků s vnějším těžištěm kontroly lze očekávat menší motivaci, menší kreativnost a menší loajalitu k firmě Takoví potřebují přímé vedení, raději pracují ve strukturovaném prostředí, typickém pro byrokratické organizace. Někdy potřebujeme zvýšit jejich sebedůvěru- pomáhá vzdělávání, kladné hodnocení, tolerance k chybám.

42 42Postoje-1 Častým úkolem manažera je dosáhnout změny postoje zaměstnanců Postoj: vzniká spolupůsobením emočních faktorů, poznání, vzorců chování atd. Postoje se formují v procesu reakce osobnosti na vnější události. Mechanismy: Přejímání postojů, napodobování Důležitost postojů nespočívá ani tolik v nich samých, jako v tom, že mohou spouštět určité chování, tzv. postojovou reakci

43 43Postoje-2 Manažeři by se měli zabývat postoji svých podřízených k práci, protože postoj k práci může mít zásadní vliv na produktivitu práce, postoj k inovacím (iniciativní, odmítavý) řešení pracovních problémů

44 44 Hodnoty jako faktor osobnosti-1 Hodnoty jsou další činitel ovlivňující individuální chování zaměstnanců Hodnoty jsou uloženy v naší osobnosti hlouběji než postoje a mají dlouhodobější charakter. Říkají nám co je správné a co ne Vyvíjejí se a jsou čerpány z rodiny, víry, vyznávané ideologie, často od společenské nebo profesní skupiny k níž patříme

45 45 Hodnoty -2 Firmy se silnou firemní kulturou se snaží získat svoje zaměstnance pro firmou definované hodnoty tzv, firemní hodnoty a vytvořit z nich tzv. sdílené hodnoty. Souborem sdílených hodnot vytvářejí organizace základ pro specifickou firemní kulturu. V bankovnictví je to právě firemní kultura, co umožňuje bankám navzájem se odlišit, nebo dokonce dosáhnout konkurenční výhody

46 46 Proces učení zaměstnanců Proč je potřebný? Produkty - stále sofistikovanější, - jejich životní cyklus kratší Technologie se rychle vyvíjejí Legislativa stále obsáhlejší Nároky klientů vyšší Globalizace, internacionalizace Rozhodovací procesy se přibližují úrovni realizace (Zplošťování struktur) Důsledky potřeby vzdělávání: Vzdělávat se musí jednotlivci i týmy – učící se organizace Znalostní management Znalosti –know how se stávají důležitým kapitálem Cena vzdělaného personálu se stává rozhodující pro cenu firmy

47 47 Proces rozhodování jednotlivce -1 Jedním z největších problémů organizací je zajištění,aby její členové dělali efektivní rozhodnutí rychle a kvalitně a rádi Různí lidé preferují různé kultury, protože různé kultury vyžadují různé psychologické smlouvy mezi zaměstnancem a podnikem Podle Handyho rozlišujeme kultury : mocenskou (pavučina), funkční (chrám, organogram), úkolovou (mřížka) a osobní (galaxie)

48 48 Proces rozhodování jednotlivce -2 Aplikace Handyho poznatků o kultuře na preference jednotlivce Jednotlivci s vysokou potřebou bezpečnosti preferují funkční kulturu Jednotlivci s vysokou potřebou uplatnění identity- preferují mocenskou či úkolovou Jednotlivci inklinující k vyšší kvalifikaci dtto Jednotlivců s nižší kvalifikací – preferují funkční atd

49 49 Co ovlivňuje firemní kulturu? Historie společnosti Vlastnictví Velikost Technologie Cíle, záměry a strategie firmy (vlastníci a top management) Prostředí (okolí) Klíčoví pracovníci organizace Nižší a střední manažeři Postoje pracovníků (dané jejich výběrem při přijímání a jejich vývojem a zkušenostmi získanými z firemní praxe)

50 50 Knowledge workers a loajalita Nová kategorie pracovníků jejíž význam stále roste (knowledge workers = znalostní pracovníci, Wissenarbeiter) Drucker upozorňuje, že tito pracovníci se neidentifikují s firmou, ale identifikuji se svou prací, s tím co znají a umí. Pro zajímavější prací jsou snadno ochotní firmu opustit, jejich loajalita k firmě je nízká Tito lidé chtějí vidět výsledky své práce a nemají rádi, když se s nimi jedná jako s podřízenými. Vyžadují, aby se s nimi jednalo jako s profesionály-experty. Samozřejmě musí být vše v pořádku s jejich finančním ohodnocením, i když ho nestaví na první místo.

51 51 Motivace k pracovnímu výkonu Motivace je velice důležitá z hlediska výkonnosti pracovníků i z hlediska firemní kultury. Motivace je vůle k výkonu Motivace zahrnuje individuální úsilí, vytrvalost a určité zaměření tohoto úsilí Motivovaní zaměstnanci dosahují dlouhodobě vyšších výkonů než nemotivovaní. Projevují vlastní aktivitu, akceptují změny. Jejich kázeň uvědomělá, nevynucená. Nemotivovaní zaměstnanci projevují apatii, zveličují problémy a řešení čekají od jiného. Negují změny. Mají vyšší absenci i fluktuaci. Kázeň vynucená.

52 52 Motivace přispívá k výkonnosti i kultuře Firmy, které dokážou svoje zaměstnance dobře motivovat, spíše dosáhnou svých firemních cílů, než firmy, které motivaci nevěnují pozornost nebo motivují nesprávně. Motivovanější zaměstnanci jsou spokojenější se svou prací a pracovním prostředím, dávají najevo kladné emoce nebo nadšení, snadněji udržují dobré vztahy s kolegy a nadřízenými, jsou vstřícnější ke klientům a loajálnější ke své firmě. Dobrá motivace zaměstnanců je příspěvkem k dobré firemní kultuře.

53 53 Teorie motivace -1 Taylorova vědecká škola řízení jediným motivem zaměstnanců je mzda Téze: Lidé na pracovišti se chovají racionálně ve snaze maximalizovat ekonomickou návratnost své práce. McGregor: Teorie X Práce je pro X lidi nutným zlem. Aby vynaložili úsilí je nutné je kontrolovat, řídit, hrozit trestem. Průměrný jedinec dává přednost tomu, aby ho někdo řídil. Peníze jsou pro lidi mnohem důležitější než charakter práce. McGregor: Teorie Y Jsou lidé, kteří nacházejí v práci svou realizaci. Ti jsou motivováni obsahem práce, výsledky, uznáním

54 54 Teorie motivace -4 Vroom: Motivace (M) = Očekávání (F) x Valence (V) F- míra očekávání úspěchu práce V- míra pojímání důležitosti práce

55 55 Teorie motivace - 6 Adamsova teorie spravedlivé odměny Odměnu, kterou zaměstnanec obdrží za svou práci nehodnotí jen podle absolutní velikosti, ale také podle společenského srovnání s ostatními. Téze: lidé považují za spravedlivé, když poměr jejich výkonu a odměny je stejný jako u ostatních Jen spravedlivá odměna podle Adamse motivuje, nespravedlivá demotivuje

56 56 Teorie motivace - 7 Lockeho teorie cíle Téze:Specifické cíle a výkon jedince jsou vysoké, jestliže jsou mu nastaveny náročné cíle, které jím byly shledány jako akceptovatelné a jestliže výkon podléhá zpětné vazbě Lockeho teorie je základem metody řízení podle cílů (Management By Objective, MBO) MBO se vyznačuje cíli SMART.

57 57 Teorie motivace založená na teorii potřeb - 8 Maslowa teorie potřeb. Téze-zjednodušená verze: Lidské potřeby jsou uspořádány hierarchicky a dokud nejsou uspokojeny potřeby nižší úrovně, dává jim člověk přednost před uspokojováním potřeb vyšší úrovně. Tak to najdete ve většině učebnic! A většina lidí (průměr) se tak chová. Ve skutečnosti sám Maslow tvrdil, že potřeby nižší úrovně nemusí být plně uspokojeny k tomu, aby mohl být jednotlivec motivován k hledání uspokojení potřeb vyšší úrovně (vlastenci, věřící, misionáři, fanatici nějaké myšlenky nebo ideologie, skuteční umělci, cestovatelé, objevitelé a vědci, skuteční sportovci, dobří rodiče pro své děti, hodné děti pro své rodiče, loajální zaměstnanci )

58 58 Aldorferův model potřeb Aldorfer snížil počet kategorií potřeb na 3 1. Potřeby existenční 2.Potřeby sounáležitosti 3.Potřeby růstu ( nezávislost, úspěch, seberealizace) Nepřijal předpoklad sekvenčnosti hierarch. úrovní Připouštěl možnost jejich simultánní aktivace Aldorferův frustračně regresivní efekt: jestliže vyšší potřeby nejsou uspokojeny, jedinec přejde k naplňování potřeb nižší úrovně

59 59 Srovnání teorií modelu potřeb Srovnání teorií modelu potřeb. Seberealizace Společenské uznání Sociální potřeby Bezpečí Fyziolog. potřeby Existence Souná- ležitost Fyziolog. potřeby Vyšší potřeby Růst Maslow Lawler a Shuttle Aldorfer

60 60 McLellandova teorie potřeby dosahování cílů Lidé mají tři základní potřeby: 1.Potřeba dosahování cílů 2.Potřeba sounáležitosti 3.Potřeba moci U každého člověka je jedna z potřeb dominantní. Důsledek: Vzájemný poměr těchto potřeb predisponuje pro výkon různých pracovních rolí Příklad: úspěšní manažeři mají vysokou potřebu moci dobří týmoví hráči mají vysokou potřebu sounáležitosti a dobrou potřebu dosahování cílů

61 61 Herzbergova dvoufaktorová teorie Téze: série tzv. hygienických faktorů může být zdrojem neuspokojení, jestliže je jednotlivci vnímají jako neadekvátní, ale zároveň nedojde k výrazné motivaci, jestliže tyto hygienické faktory vnímají jako adekvátní a dobré. Hygienické faktory nemohou podpořit motivaci, i když mohou vést ke stavu osobního uspokojení Herzberg rozlišuje faktory vnitřní (jsou součástí práce samé) a faktory vnější (souvisejí s podmínkami práce) Pro motivaci jsou využitelné faktory vnitřní (umožňují motivovat rozšířením nebo obohacením práce)

62 62 Tab. Herzbergovy zdroje uspokojení a neuspokojení (Brooks, Firemní kultura, 2003) Hygienické faktoryMotivátory Politika a způsob řízení firmyPocit dosažení výsledků Supervize/ vztahy s nadřízenými Uznání Pracovní podmínkyPráce samotná Odměna: Plat, mzda !!??Zodpovědnost Vztahy s kolegy a podřízenýmiOsobní růst Status/ povýšeníSlužební postup Jistota zaměstnání

63 63 Diskuse Herzbergových výsledků Kritizován malý počet subjektů (210), ale rozsáhlejší experimenty ho nevyvrátily Hodně se diskutuje zařazení mzdy do hygienických faktorů, Např. Taylor měl zcela opačný názor. Podle H. zvýšení platu a jiné hygienické faktory jsou krátkodobě vnímány jako výhoda, ale mají malý účinek na udržení motivace na pracovišti. Téze: K trvalé a udržitelné motivaci vedou: příležitost osobního rozvoje, uznání za odvedenou práci posílení zodpovědnosti za výsledek individuálního, nebo skupinového úsilí povaha samotné práce.

64 64 5. kapitola Firemní kultura a nároky na zaměstnance

65 65 Výukové cíle 5.kapitoly Po prostudování této kapitoly byste měli vědět Jaké nároky na zaměstnance klade organizace, která dbá na svou firemní kulturu? Co bývá obsahem tvrdých a měkkých standardů chování zaměstnance? Kdy je vhodné použít tvrdé a kdy měkké standardy?

66 66 Psychologická smlouva Přijetím určitého zaměstnání musíte akceptovat i její firemní kulturu, tj. uzavíráte vedle pracovní smlouvy i jakousi „psychologickou smlouvu“ Součástí této „smlouvy“ jsou vzájemná očekávání – vy jako zaměstnanec nějaké chování a postoje očekáváte od firmy. a firma očekává jisté chování a postoje od vás

67 67 Co očekává zaměstnanec od zaměstnavatele (firmy) Zaměstnanec očekává spravedlivé hodnocení a odměňování své práce určitou spoluúčast na rozhodování informování o cílech a situaci organizace naději na odborný nebo kariérový růst jistotu pracovního místa určitou úroveň pracovních podmínek určitý společenský status, vyplývající z dobrého jména firmy, její pozice na trhu, historie apod.

68 68 Co očekává firma od zaměstnance Akceptovaní – poslání (mission) – vize (vision) – sdílených hodnot – strategie Loajalitu, tj preferování cílů organizace před cíli osobními (nebo minimálně jejich sladění) Respektování zvyklostí a způsobů chování, které jsou součástí firemní kultury, zvláště - Pracovního řádu a Etického kodexu příp. Brand Promise - Někdy i dodržování firemních standardů chování (etiketa) a oblékání (Dress code) Odborné standardy požadované firmou: Formální – kvalifikace, certifikace Pracovní - klíčové kompetence zaměstnance (specif. dle prac. pozice )

69 69 Tvrdé a měkké standardy a složky FK Tvrdé – hmotné,materializované – symboly, informační tabule, vlajky, architektura, vybavení budov a pracovišť – nebo detailně určené, zachycené v normách, dokumentech atp Měkké - určené jen rámcově, nebo neurčené žádnou normou nebo dokumentem – dané zvykově („tak se to nás dělá“)

70 70 Kdy firma volí jaké standardy? Měkké - když neumí definovat pro danou součást standard tvrdý - když nepovažuje volbu tvrdého standardu za žádoucí - když se může spolehnout na úroveň svých pracovníků Tvrdé - když usiluje o sjednocení image a snaží se ve všech pobočkách vytvořit pro klienta „známé prostředí“ při centrálně organizovaných kampaních, - když se nemůže spolehnout na úroveň svých pracovníků, - nemají-li pracovníci dostatečnou motivaci nebo přípravu pro žádoucí způsob jednán s klientem

71 71 Koncept vnitřního zákazníka Ke svým spolupracovníkům přistupuj se stejnou vstřícností a péčí, jako ke klientům firmy

72 72 6. kapitola Kultura práce manažera jako součást FK

73 73 Výukové cíle 6.kapitoly Po prostudování 6. kapitoly byste měli mít přehled o mnohostrannosti rolí managera o náplni jeho hlavních činností chápat, že výkon funkce manažera i vůdce současně spoluvytváří FK (třeba i proti jeho vůli, nebo jinak než si přeje)

74 74 Obsah činnosti manažera Proč se jím zde zabýváme? Výkon funkce manažera i vůdce je i současně procesem vytvářejícím firemní kulturu Henry Fayol : 5 okruhů povinností: Plánování, Organizování, Koordinování, Nařizování a Řízení 14 principů řízení: Primárně strukturní: Dělba práce, Autorita a odpovědnost, Jednota příkazů, Jednota řízení, Centralizace, Stálý řetězec, Pořadí Ostatní: Disciplina, Loajalita, Odměňování, Spravedlnost, Iniciativa, Stavovské sebevědomí Pro formování FK jsou důležité jednak principy skupiny „ Ostatní“ a styl uplatňování principů první skupiny („Primárně strukturní“)

75 75 Mintzberg – co dělá manažer Zamyslete se : co z toho ovlivňuje FK? Manažerské úlohyManažerské činnosti Mezilidské úlohy Reprezentant Vedoucí Prostředník Manažerské chování, které ustanovuje vztahy -Provádí ceremoniální povinnosti -Motivuje zaměstnance, přijímá a propouští, hodnotí -Organizuje styk s vnějšími i vnitřními partnery Informační role Monitor Šiřitel Mluvčí Sběr a distribuce informací -Sleduje relevantní informační zdroje, -Je adresátem oficiálních informací zevnitř i z vnějšku organizace -Dělí se o získané informace se svými zaměstnanci -Sdílí informace s veřejností -.Informuje nadřízené a spolupracující útvary Rozhodovací role Podnikatel Alokátor zdrojů Vyjednavač Rozhoduje o opatřeních pro dosažení cílů -Čelí operativním problémům, odpovídá na tlaky i krize -Přiděluje ostatním zdroje, řídí rozpočet, plánuje - Dosahuje dohody – řeší pracovní spory, rozhoduje neshody

76 76 Firemní kultura řízení Častá chyba řízení – strategie není pojímána procesně Dobře řídit firmu znamená vést lidi s citem (IQ i EQ, psychologie, mluvit s lidmi, coaching,) Součástí FK je styl řízení (participativní, leadership, „hledat cesty jek zmenšit propast mezi podřízenými a šéfy“, vyloučit politikaření a neférové jednání z pracoviště) Vztah důvěry mezi manažery a podřízenými „ V nových podmínkách utvářet vztahy na pracovišti tak, aby lidé podporovali cíle své firmy“

77 77 Odlišnost vedení a řízení Různá pojetí Vedení se více týká věcí lidských, vizionářských, inspirativních, motivačních a dynamických aspektů celkové role manažera nebo vůdce Opírá se o charisma vůdce a ochotu lidí poslechnout ho, tj. udělat co on chce bez nucení, dobrovolně Řízení se zaměřuje na plánování, organizování, koordinování, nařizování a kontrolování Opírá se o úřední autoritu a povinnost lidí, ať chtějí či nechtějí dělat co chce manažer

78 78 Tři teorie vedení Otázka: Kde se bere ta schopnost vést lidi? 1.Teorie povahových rysů (osobní charakteristiky- je to v osobnosti) 2. Teorie chování (chování vůdců a styl vedení) 3. Situační teorie (vůdce je ten, kdo je ve správné chvíli na správném místě, naplňuje aktuální společenskou potřebu, tj. říká to, co lidé chtějí slyšet )

79 79 Teorie povahových rysů Mnoho seznamů rysů, malá shoda autorů Diskuse : vrozené nebo získatelné? Bennis a Nanus, 1985 Povahový rysObsah povahového rysu Logické myšlení Schopnost vyjádřit ideje jednoduše Schopnost přesvědčit lidi Vysvětlit jevy jedinečnými způsoby Vytrvalost Schopnost považovat nezdary za minoritní omyly Schopnost pracovat dlouhé hodiny Být rezistentní vůči zastrašování Zplnomocnění (charisma) Schopnost nadchnout lidi pro zvolené cíle Být sám nadšený a energický Schopnost zvýšit sebedůvěru zaměstnanců

80 80 Teorie chování -1 popisuje chování manažerů na kontinuu: od stylu autokratického k demokratickému (participativnímu) Tannenbaum a Schmidt, 1973 4 výrazné typy manažerů: říká (Autokrastický) Manažer identifikuje problémy a rozhoduje o řešení. Očekává,že lidé je realizují bez diskusí a námitek. „prodává“ (Neautoritativní) Manažer rozhoduje o řešení problému ale svoje řešení „prodává“ personálu tím, že ho přesvědčuje o tom, že je to řešení nejsprávnější konzultuje (Konzultující) Manažer identifikuje problém a rozhoduje o řešení.. ale přijímá ho až poté, co vyslechne názory personálu, které řešení považuje za nejlepší připojuje se (Participativní-demokratický) Manažer identifikuje problém, ale ponechává jej otevřený k širší diskuzi, do které se zapojuje jen jako jeden z řešitelů. Rozhodnutí přijme skupina, ke které se manažer připojuje

81 81 Teorie chování -2, Adair 3 výrazné oblasti potřeb, které musí vedoucí uspokojit 1 Potřeby úkolu 2Potřeby lidí jako jednotlivců 3Potřeby udržování týmu Problémv: Potřeby úkolu bývají krátkodobé. Potřeby lidí a potřeby zachování týmu jsou především dlouhodobé, i když mohou mít i aktuální složku Často jdou proti sobě Schopnost sladění těchto potřeb manažerem je jednou z podmínek rozvoje dobré podnikové kultury

82 82 Teorie chování -3, Z behaviorálních teorií plyne, že existují 4 styly vedení 1 Orientované na úkol nebo na organizaci 2 Orientované na lidi 3 Direktivní nebo autokratické vedení 4 Participativní nebo demokratické Často se vyskytují styly kombinující 1 + 3 a 2+4 1+3 volí vyznavači Mc Gregorovy teorie X 2+4 volí vyznavači Mc Gregorovy teorie Y

83 83 Situační teorie-1 Fiedlerova teorie nahodilosti Každá konkrétní situace vyžaduje stanovení určitého stylu vedení 1 Vztahy vedoucí-členové týmu (Atmosféra ve skupině, loajalita členů, důvěra) 2Struktura úkolu (Vyjasnění organizace práce ve skupině, pochopení skupinových cílů) 3Moc daná postavením (Legitimní moc vedoucího nařizovat co mají dělat) Fiedler radí nesnažit se vedoucího přeškolit na jiný styl, pokud se jeho styl nehodí na konkrétní situaci, radí ho vyměnit

84 84 Situační teorie-2 Househo teorie „cesta –cíl“ (1971) Vedoucí má objasnit podřízeným cestu k dosažení odměny Když lidé pochopí, že cesta vede k odměně, dají se po ní vést Co House vyžaduje od vedoucího? 1 Direktivní chování při plánování, stanovování očekávaných výsledků, a vyjasnění pokynů 2Podpůrné chování (při vysvětlování úkolu, komunikaci 3Účastnické chování (participativní) při zahrnování podřízených do procesu rozhodování) 4 Chování orientované na úspěch Při stanovení cílů a očekávání jejich splnění Situační teorie i teorie nahodilosti působí na firemní kulturu např. volbou stylu vedení a míry participace

85 85 Nová firemní kultura, spojená se změnou manažerského stylu -1 Dnešní firmy zplošťují svoji strukturu, zavádějí projektové řízení, snaží se motivovat pracovníky k přejímání zodpovědnosti, hledají kreativní a samostatné pracovníky Takové pracovníky nelze získat pouhým lepším odměňováním a vzděláváním a formální změnou firemní kultury Čím tedy? Uplatněním principu vůdcovství (leadershipu), strukturními změnami, kulturou založenou na kompetencích, možnostech osobního rozvoje, a na zákaznickém přístupu vně i uvnitř firmy a novým manažerským stylem

86 86 Nová firemní kultura, spojená se změnou manažerského stylu -2 Nový styl řízení obsahuje (zdůrazňuje): Komunikativnost Pozitivní myšlení (Problém = výzva) Otevřenost Spontánnost Nový vztah ke znalostem – znalosti jsou kapitál, Knowledge management - znalosti je třeba řídit Koncept Učící se organizace Nový poměr ke znalostem: Místo znalostí, které si má pracovník přinést s sebou z venku (ze školy, praxe) se vyžaduje schopnost rychle získávat znalosti nové a schopnost tyto nové znalosti rozšířit po celé organizaci

87 87 Kapitola 7 Úloha manažerů při rozvoji firemní kultury

88 88 Výukové cíle 7. kapitoly Po skončení studia kapitoly máte vědět, jaký vliv mají manažeři na firemní kulturu firmy umět v roli manažera ovlivňovat firemní kulturu v souladu s potřebami firmy

89 89 Možnosti ovlivnění FK organizací a manažerem Rozvoj kultury = řízená změna Co se může měnit u pracovníka? Podle Scheina: buď chování nebo postoje Chování: přímo pozorovatelné, snadněji měnitelné než postoje Chování zaměstnanců jako projev firemní kultury je možno ovlivňovat přímo nebo nepřímo Otázka do diskuze: Je možno měnit chování bez změny postojů?

90 90 Přímé způsoby ovlivnění chování zaměstnance Normativy a vzory chování, sdělované v dokumentech (např. pracovní řád, etický kodex, standardy chování a oblékání ) předmětem školení a výcviku (např. prodejní dovednosti, jednání s klientem, vyřizování stížností, vyjednávání pro manažery)

91 91 Nepřímé způsoby ovlivnění chování zaměstnance Ovlivněním hodnot a postojů prostřednictvím informování o žádoucích hodnotách a postojích vysvětlování proč jsou žádoucí hodnoty a postoje důležité pro firmu a pro zaměstnance Kdo? Personalisté Lektoři Spolupracovníci, team Manažeři – největší vliv! Manažer mění chování zaměstnance, Vůdce (leader ) mění jeho hodnoty a postoje Jak? Manažer – využívá příkazy, argumenty, Vůdce (leader) - využívá svého charisma, působí na city, vyvolává emoce, vytváří vzory.

92 92 Proč má manažer působit nejen na chování ale i na hodnoty a postoje zaměstnanců? Častý postoj manažerů: ať si myslí co chtějí, ale ať dělají co jim nařídím. CHYBA !! Jen tím, že zaměstnance pro firemní hodnoty a žádoucí postoje získáme dosáhneme změny individuálních hodnot a postojů zaměstnance v duchu požadavků firemní kultury A jen tehdy budou žádoucí změny chování trvalé a nezávislé na vnějším dohledu a kontrole manažera.

93 93 Proč se má manažer zaměřovat především na tzv. klíčové pracovníky? Někteří autoři považují nejvnitřnější vrstvu kultury (předpoklady a názory, které jednotlivec považuje za zřejmé) za zvnějšku neovlivnitelné Schein naproti tomu tvrdil, že na ně má vliv příklad vzorů, které zaměstnanec respektuje jako autoritu. Prostřednictvím dosažení žádoucích změn chování, postojů a hodnot u klíčových pracovníků lze ovlivnit i předpoklady a názory, které jednotliví zaměstnanci považují za zřejmé

94 94 Hodnocení zaměstnanců-příležitost k ovlivnění firemní kultury I když by měl manažer ovlivňovat chování zaměstnanců svým každodenním působením na ně, často se omezuje jen na operativní problémy Hodnocení zaměstnanců, prováděné periodicky je dobrou příležitostí vyjádřit se i k jednání a postojům zaměstnance a zhodnotit je ve vztahu k požadavkům FK

95 95 Změna firemní kultury Protichůdné názory teoretiků na možnosti změny Naše východiska: Měnit firemní kulturu je možné, ale obtížné. Organizace, které byly úspěšné, měly podle výzkumů i dobrou FK. Ne vždycky ale zůstaly úspěšnými trvale. Základním pravidlem jakékoli změny firemní kultury by mělo být: Znát svou současnou kulturu a pak ji teprve měnit.

96 96 Model změny kultury podle Dobsona Aktivní role HRM přijímání, povyšování a propouštění, podporující zastánce a eliminující odpůrce změny Reorganizace a restrukturalizace manažery splňující požadavky nové kultury dostat na klíčové pozice Účinná komunikace nových hodnot Změny systému za účelem posílení nových hodnot např. změny systému hodnocení zaměstnanců, systému odměňování,

97 97 Předpoklady změny kultury podle Cummingse a Huse Existuje jasná strategická představa změny Existuje věrnost nejvyššímu managementu (zaměstnanci podporují vedení) Vedení podporuje změny v organizaci Členové organizace se mění

98 98 Předpoklady změny firemní kultury podle Brookse a Bate Povědomí o současné kultuře Povědomí o žádoucí kultuře Řízení politiky přijetí změny Aktivační mechanizmy změny

99 99 Kdy je vhodná chvíle pro změnu FK? Někteří manažeři odkládají změnu FK až budou vyřešeny akutní problémy. Čekají na stabilizaci. Někteří považují za vhodnou příležitost existenci nebo zdání kritické situace.

100 100 Překážky změn kultury Kultura existuje v mnoha úrovních od myšlení až ke kulturním artefaktům Všudypřítomnost Implicitnost (mnohé prvky kultury se lidem zdají samozřejmé, ty je zvlášť obtížné měnit) Socializace – kultura má hluboké kořeny, část spočívá v historii a je „nasávána s mateřským mlékem“ Političnost – souvisí s rozdělením moci v organizaci, proto ji některé skupiny nechtějí měnit Pluralita - organizace může mít řadu subkultur Vzájemná závislost –provázanost s mnoha prvky : politikou organizace, strukturou, velikostí, systémy, lidmi (Pettigrew, empir. výzkum v ICL a Jaguar Car)

101 101 Subkultury v kulturách Organizace má vedle společné kultury často řadu subkultur Mezi nimi panují rozdílné vztahy (nemusí být v souladu)

102 102 Podmínky vzniku subkultury Zvláštní kolektivní chápání problémů „své“ skupiny Organizační platforma Mechanizmy, přitahující jedince do skupiny Společné hodnoty Kolektivní normy chování

103 103 Společné charakteristiky kultur a subkultur Jejich příslušníci „hovoří jedním jazykem“ Vytvářejí zvláštní společenskou totožnost Dotýkají se zdrojů moci, potřebných ke zlepšení sociálního a ekonomického postavení členů skupiny

104 104 Zdroje moci subkultur Odbornost členů skupiny „Monopol“ na určité činnosti Privilegovaný přístup k určitým zdrojům Privilegovaný přístup k určitým informacím Privilegovaný přístup k nositelům moci v organizaci

105 105 Co by si měli o FK uvědomit manažeři FK je všudypřítomná, ovlivňuje každý aspekt života organizace FK nutno považovat za důležitou pro dosažení ekonomických cílů organizace i pro kvalitu života zaměstnanců FK je důležitá pro řízení změn (nástroj i cíl) Vše co manažer dělá má vysílá zaměstnancům signály, ovlivňující FK Některé org. rutiny se mění v rituály, které samy málo přispívají k cílům organizace, ale stmelují ji.

106 106 Konec 7. kapitoly

107 107 Kapitola 8 Národní kultury a firemní kultury v multinárodním kontextu

108 108 Výukové cíle 8. kapitoly Po prostudování této kapitoly byste měli 1.umět akceptovat nutnost posuzování jednání osob s respektováním jejich rozdílnosti vyplývající z různosti jejich národních kultur. 2. považovat při svém pobytu v prostředí jiné kultury za svou povinnost poznat a respektovat jejich kulturní odlišnosti 3. umět přistupovat tolerantně k neschopnosti našich zahraničních spolupracovníků respektovat naše kulturní specifika 4. znát hlavní rozdíly mezi různými kulturami a jejich dopady do obchodního a pracovního styku

109 109 Firemní kultura ve světovém kontextu Neexistuje jednotná „světová firemní kultura“ Globalizace k ní sice tenduje, ale zatím se některé oblasti považují za samostatně charakterizovatelné specifickou nebo příbuznou firemní kulturou: např. v r. 1966 Porter a Ghiseli popisovali tyto: 1.Nordicko –evropská (Dánsko, Německo, Norsko, Švédsko) 2.Latinsko- evropské (Belgie, Francie, Španělsko, Itálie) 3.Anglo-americká 4.Rozvojové země (Argentina, Chile, Indie) 5.Japonsko Z dnešního hlediska není toto členění vyčerpávající, vždyť na Zemi je cca 200 států, ale platí, že i přes globalizační tendence existují určité regionální případně národnostním vývojem dané skupiny firemních kultur Největší rozdíly mezi nimi existují v etiketě a etice.

110 110 Výzkum firemních kultur ve světovém kontextu Co se zkoumá? Univerzální standardy: Srovnatelné hodnoty: Jsou blízké v různých kulturně blízkých oblastech Hodnoty v napětí : Jsou velmi rozdílné Neslučitelné hodnoty: – Jsou protikladné v různých kulturách např. rovná příležitost v pracovním uplatnění mužů a žen, někde chráněna zákonem, jinde zakázána zákonem nebo- dětská práce, Hofstede-ova kulturní kriteria Individualismus, Mocenský odstup, Tendence k úniku před nejistotou Zastoupení mužského a ženského prvku v kultuře podniků

111 111 Co měří Hofstede-ova kulturní kriteria?-1 Individualismus: rozsah, v němž je jednotlivec závislý nebo nezávislý na skupině. Mocenský odstup: společenský odstup mezi lidmi nestejné společenské vrstvy nebo postavení (např. podřízený x nadřízený) Tendence k úniku před nejistotou: měří neochotu přijímat riziko, samostatně se rozhodovat bez čekání na pokyny shora, neochota akceptovat změny

112 112 Co měří Hofstede-ova kulturní kriteria?-2 Podíl mužského a ženského prvku pracovní kultuře Mužské prvky v pracovní kultuře Např. průbojnost, soutěživost, zaměření na výsledek Ženské prvky v pracovní kultuře Např. kooperativnost, vstřícnost, smysl pro spravedlnost a rovnost příležitostí, emocionálnost

113 113 Některé výsledky Hofstede-ova výzkumu Individualismus nejvyšší v USA, pak Austrálie a Anglie, nejnižší jihoamerické a asijské Důsledky: V některých asijských kulturách je kolektivní soudržnost (rodinná nebo týmová) tak silná, že individualisticky orientovanou kulturu USA hodnotí velmi negativně Manageři vzdělaní v anglosaských zemích často nutí své podřízené k vyšší samostatnosti, což zaměstnanci ze zemí s nízkým indexem individualizmu nesou špatně Mocenský odstup: V zemích s vysokým koeficientem mocenského odstupu jsou pracovníci zvyklí přijímat rozhodnutí managerů zcela nekriticky. Naproti tomu existují země s nízkým koeficientem mocenského odstupu, v nich pracovníci méně ochotně akceptují autoritativní řízení Aj.

114 114 7 aspektů kultury podle Trompenaarse Problémy, s nimiž se setkávají pracovníci v multikulturním prostředí: ( Cit. dle Brookse) 1.Universalismus vs partikularismus 2.Kolektivismus vs individualismus 3.Emoční vs neutrální kultury 4.Konkrétní vs nejasné vztahy 5.Dosahovaný vs přiznaný status 6.Čas jako posloupnost vs čas jako synchronizace 7.Vnitřní orientace vs vnější orientace

115 115 Důležitost znalosti kulturních rozdílů pro organizace Jestliže se mají organizace fungující v mnohonárodním kontextu vyhnout možným problémům, na které pravděpodobně narazí, musí si být vědomy kulturních rozdílů Vědomí rozdílů ale nestačí. Jak na rozdíly reagovat??

116 116 Jak reagovat na kulturní rozdíly? 2 přístupy: Etický relativismus. Když jsi v Římě, jednej jako Říman. Kantův princip respektu k druhým. Každá osoba má být respektována ve své vlastní identitě, víře, ve svých hodnotách a cílech.

117 117 Jak by se měly chovat firmy působící v zahraničí? Pokusem o překonání problémů, vyplývajících pro podnikání z kulturních (a ekonomických) odlišností různých zemí jsou různá doporučení pro působení nadnárodních firem

118 118 Vsuvka o doporučeních Vlády i nadnárodní instituce doporučují firmám : respektujte kulturní specifika (diversitu)  Ale respektují to jen někdy a někde.

119 119 Pravidla doporučená nadnárodním firmám vládami 1.Nenarušitelnost národní suverenity Podniky mají respektovat ekonomický a sociální rozvoj a tradice cizí země v níž působí 2.Sociální rovnost Platové předpisy zajistí rovnost mezi pohlavími, rasovými a etnickými skupinami 3.Čestnost při obchodních transakcích Omezení korupce zanášení netržních vztahů do obchodu, npř. z důvodů politických, 4.Respektování lidských práv a svobod Vycházejí z principu víry v hodnotua důstojnost každého člověka a z rovnosti práv všech lidských bytostí

120 120 Konkretizace 4 pravidel do 7 +3 požadavků Nadnárodní podniky by 1.neměly záměrně působit přímé škody 2.měly přinášet více dobrého než špatného pro zemi, v níž podnikají 3.měly přispívat k rozvoji země ve které podnikají 4.měly respektovat lidská práva zaměstnanců 5.měly správně odvádět daně 6.měly respektovat místní kulturu 7.měly spolupracovat s místními vládami v oblasti daňových, bezpečnostních a zdravotních standardů

121 121 Konkretizace 4 pravidel do 7 +3 požadavků (dodatečně připojené požadavky) Nadnárodní podniky by 1.neměly záměrně působit přímé škody a měly by kompenzovat všechny škody, které způsobí 8. Majoritní vlastník má etickou odpovědnost za činnost a neúspěchy firmy 9. Nadnárodní společnost má povinnost zajistit bezpečnost provozu a technologií 10 Nebezpečná technologie musí být upravena tak, aby mohla být bezpečně použita v hostitelské zemi

122 122 Směrnice OECD pro nadnárodní společnosti z 27.6.2000 Formulují dobrovolné principy a standardy pro odpovědné chování nadnárodních společností(NS) 1.Zajistit, aby operace NS byly v souladu s politikou vlád 2.Posilovat důvěru mezi NS a obyvatelstvem zemí, v nichž působí 3.Pomoci zlepšit klima pro zahraniční investování 4.Zvýšit příspěvek k udržitelnému rozvoji

123 123 Konec vsuvky o doporučeních Vraťme se k vlivu rozdílů národních kultur na chování jednotlivců

124 124 Vliv kultury na vnímání lidí Pravděpodobně existuje vysoká úroveň selektivního vnímání mezi různými kulturami (příklad: jak Češi vnímají Němce a naopak) Selektivní vnímání může vést k určitému stereotypu vnímání, kdy se projevuje tendence zařazovat lidi do jedné skupiny podle několika nápadných znaků, např. národnosti. (Všichni Skotové jsou lakomci…) Stereotypy vnímání při jednání s lidmi jiných kultur můžeme zvládnout jedině cíleným zaměřením na efektivnost vzájemné komunikace s uvědoměním si možných zdrojů nedorozumění, které bývají specifické pro každou kulturu.

125 125 Národní kultura x chování jednotlivce Národní kultury ovlivňují většinu aspektů chování jednotlivce včetně poznávacího rámce, kterým posuzujeme lidi z ostatních zemí V různých kulturách jsou preferovány i různé poznávací způsoby Rozsah i význam multinacionálních činností roste. To vyžaduje smluvní vztahy mezi partnery s různými kulturami, a to zase vyžaduje globálnější postoje účastníků, při nichž se na problémy nahlíží šířeji než při etnocentrickém pohledu Nadnárodní společnosti se snaží převést svoje manažery z etnocentrického postoje k postoji globálnímu

126 126 Kultura a motivace Teorie motivace většinou vycházejí z amerických výzkumů Jejich přenositelnost bývá přeceňována. (Adler: americké motivační teorie …neuspěly… pro chování mimo USA) Hofstede to potvrzuje v Číně: Např. Maslowova pyramida tam neplatí, neboť seberealizace není považována za potřebu nejvyšší úrovně a potřeba někam patřit má vyšší prioritu než uspokojení základních fyziologických potřeb Problémy s Herzbergovou dvoufaktorovo teorií máme i u nás, stejně jako na Novém Zélandě Vroomova teorie očekávání (jednotlivci volí chování, které jim přinese pravděpodobně větší výhody) nejlépe funguje v kulturách zdůrazňujících „vnitřní řízení“. V kulturách kolektivistických bude méně uplatnitelná, protože u nich má „soulad s mezi jednotlivcem a organizací“ prioritu i před osobním prospěchem.

127 127 Kultura a vedení Pro manažery, kteří pracují v zahraničí, je důležité si uvědomit, že každá kultura má vůči nim svoje očekávání a požadavky. Z jejich zorného úhlu bude hodnotit jejich činnost. To se týká zvláště stylu vedení a mocenského odstupu. Př. Srovnej francouzský, japonský a americký přístup Efektivní vedoucí pracující v mezinárodním kontextu se musí přizpůsobit omezením a očekáváním konkrétní kultury, ve které pracují. Organizační chování, které je běžné v jedné kultuře, nemusí být běžné (ani efektivní) v jiné kultuře

128 128 Otazník nad trendy Do konce 60.let převládala hypotéza o konvergenci národních kultur, důsledkem byla víra, že management může být univerzální Přes prohlubující se globalizaci a vznik nadnárodních seskupení v oblasti politiky i obchodu (EU, NAFTA aj.) se nyní prosazuje i hypotéza o divergenci. Prohlubující se rozdíly životní úrovně vedou k růstu napětí mezi bohatým severem a chudým jihem. To se promítá do politiky i jinam. V oblasti ideologické je důsledkem konfrontace kultur, často prezentovaná jako konflikty náboženství, etiky nebo práva. Osobní názor E.M.: Konvergence pravděpodobně zvítězí, ale nedojde k tomu během několika let, ani několika málo desítek let

129 129 Shrnutí o mezikulturních rozdílech 1.Národní kultury ovlivňují styly řízení i vedení 2.Byly stanoveny některé aspekty, sloužící ke stanovení rozdílů mezi národními kulturami 3.Setkání s cizí kulturou může způsobit tzv. kulturní šok 4.Existuje proces tzv. kulturního posunu. Spočívá ve stálém vývoji kultur. 5.Národní kultury mají vliv na stereotyp vnímání 6.Při spolupráci lidí z různých kultur je důležitá komunikace. Ale pozor- i ta je poznamenána rozdíly v kulturách! 7.Mnohé teorie managementu, org. chování, prodeje aj., které se vyučují jsou etnocentrické (aniž se na to upozorňuje) Jejich použitelnost v jiných kulturách může být omezená.

130 130 Konec 8. kapitoly

131 131 9.kapitola Etika podnikání a etické kodexy

132 132 Výukové cíle 9. kapitoly Po prostudování této kapitoly byste měli znát základní pojmy etiky znát základní etické zásady podnikání umět vyložit hlavní myšlenky  etického kodexu ČAP  etického kodexu Bankovní asociace

133 133 Co to je etika -1 Etika- nauka o morálce Éthos- (staroř. ) Charakter, mravnost, morálka Etika- rozlišování dobra a zla

134 134 Co to je etika -2 Soubor pravidel (e.normativní) nebo soubor způsobů jednání (e.deskriptivní) které: byly většinově přijaty určitým společenstvím lidí (např. manažery a zaměstnanci bank nebo určité banky, občany nějaké země, členy nějaké církve atd., třídami a sociálními skupinami) platí v konkrétních podmínkách, místě a době stanovují konvenční pravidla soužití a práce vedou k minimalizaci počtu a hloubky konfliktů zajišťují nejvyšší možnou efektivnost fungování společenství v delším časovém horizontu volně podle K Trinkewitze

135 135 Co to je etika -3 Etika hodnotí skutky a postoje člověka, lidí, organizací z hlediska určité morálky, To znamená: říká, co je z morálního hlediska dobré, co by se mělo dělat špatné , co by se nemělo dělat

136 136 Důsledek : kdy má problém etický rozměr? Jde li u rozhodnutí mezi dobrem a zlem Dva druhy konfliktů s etickým rozměrem? Konflikty, které mají lidé v sobě (konflikt rolí, konflikt svědomí) Konflikty, které mají lidé mezi sebou (konflikt práv, konflikt práv a povinností, spravedlnost) Pozn. Zda se jedná o etický konflikt posuzuje každý trochu nebo úplně jinak, v závislosti na své etické citlivosti, na schopnosti vnímat a rozpoznat etické konflikty(tzv. informované svědomí)

137 137 Je etika aktuální problém?-1 Celospolečenský pohled verbálně –všichni nějakou etiku uznávají praxe- ? růst kriminality, lokální i globální konflikty, Ekonomický pohled verbálně –všichni jsou pro etiku praxe- ? Není to luxus?, Vyplatí se?, Je doba vhodná? V jedné anketě z roku 2000 78% manažerů odpovědělo, že v jejich podniku je etika zabezpečena zahrnutím do strategie nebo jiného základního dokumentu firmy 86% současně odpovědělo, že se cítí ohrožení neetičností podnikatelského prostředí

138 138 Je etika aktuální problém?- 2 Ing. Jan Preclík, předseda poroty soutěže Manažer roku Jaké vlastnosti jsou jsou pro manažera nejdůležitější? Vedle profesionalismu, komunikativnosti, pružnosti a zodpovědnosti je to poctivost a morálnost. Nutná je poctivost a morálnost, abychom na všechno nemuseli mít hory smluv a nekonečné soudy. U nás se stává, že když podepisuji smlouvu, už koukám, aby tam chyběla čárka nebo písmeno, abych dohodu vzápětí nemusel plnit. Již při vstupu do obchodního vztahu hledám, jak toho druhého okrást, míst abych se snažil o vzájemný úspěch. Moravskoslezský deník, 14,2.2005, s. 6

139 139 Vymezení pojmů podle různých autorů Etika nauka o morálce Skutečnost jaká je Etika deskriptivní Skutečnost jaká by měla být Etika normativní Mravní chování zahrnuje odpovědnost člověka za důsledky jeho činů usměrňuje jednání člověka v sociální skupině jedinec si uvědomuje svou odpovědnost za jednání vůči druhým i vůči okolí, a zkoumá, jak ovlivňuje práva druhých a volí takové jednání, pro které má nejlepší důvody. Mravní norma je pravidlo, doporučení, které usměrňuje jednání člověka v sociální skupině ednán

140 140 Konfuciovy základy etiky (552-479 p.n.l.) 1.Všichni lidé jsou si rovni svou přirozeností 2.Čeho chceš sám dosáhnout, k tomu dopomáhej i druhým 3.Co sám nechceš, nečiň jiným

141 141 Kantův kategorický imperativ Emmanuel Kant (172-1804) Jednej tak, aby se účel tvého jednání mohl stát obecným zákonem

142 142 Etické zásady v historických i soudobých dokumentech Lidé potřebují dokument, který by jim pomohl orientovat se v etických otázkách. Různé etické příkazy se nejprve staly součástí náboženství (např. Bible, Koránu apod.) Později i se dostaly i do světských dokumentů, jako např. -Magna Charta Libertatum (Britanie 1215) -Všeobecná deklarace lidských práv (OSN) -Charta základních práv EU (7.12. 2000, Nice) - Zákony jednotlivých zemí

143 143 Etika-Zákony –Kodexy

144 144 Etické zásady a právo Právo se někdy pojímáno jako minimum morálky, a to jako minimum, které je kodifikovatelné a vynutitelné mocí státu

145 145 Etika a Zákony Etické jednání – přijímáno jako konvenční Zákonné jednání - vynucováno státem Etické jednání Zákony Neetické jednání

146 146 Etika a Zákony a E. Kodex Etický kodex- obsahuje závazky zákonné i závazky nad rámec zákona Etické jednání Zákony Kodex ? Vymahatelnost? Neetické jednání

147 147 Příklady etických kodexů „ze života“ Robert Fulgham Desatero Hyppokratova přísaha

148 148 Etický kodex Roberta Fulghuma O všechno se rozděl! Hraj fér! Nikoho nebij! Vracej věci tam, kde jsi je našel! Uklízej po sobě! Neber nic, co ti nepatří! Když někomu ublížíš, řekni „promiň“! Před jídlem si umyj ruce ! Splachuj! ……. Publikováno v knize R.F. Všechno co opravdu potřebují znát… jsem se naučil v mateřské školce Převzato z kurzu PhDr V.Soldáta Etika v bance (2001)

149 149 Nejznámější etický kodex – Desatero Božích přikázání 1.V jednoho Boha věřiti budeš. 2.Nevezmeš jména Božího nadarmo. 3.Pomni, abys den sváteční světil. 4.Cti otce svého i matku svou, abys byl dlouho živ a dobře se ti vedlo na zemi. 5.Nezabiješ. 6.Nesesmilníš. 7.Nepokradeš. 8.Nepromluvíš křivého svědectví proti bližnímu svému. 9.Nepožádáš manželky bližního svého. 10.Aniž požádáš statku jeho.

150 150 Nejstarší oborový kodex (5-4 stol.p.n.l.)- Hippokratova přísaha (výňatek)..pokud se týká léčení nemocných, dle možnosti a svého úsudku jim stanovím vhodnou léčebnou dietu a budu je ochraňovat před veškerou újmou a křivdou. Ničími prosbami se nedám pohnout, abych komukoliv podal jed, aniž v té věci poskytnu radu. Rovněž tak žádné ženě nepodám tajný prostředek k přerušení početí či vyhnání plodu. Dále pak budu žít čistě a počestně a budu chránit své umění. Do kterýchkoli domů vkročím, vejdu tam kvůli užitku nemocných a vystříhám se jakékoliv pohnutky působit křivdu a škodu, jakožto i obzvláště tělesných tužeb, ať budu pečovat o těla ženská či mužská, nebo těla svobodných lidí či otroků. Cokoliv pak při léčebné péči spatřím či vyslechnu a stejně tak cokoli se dovím tam, kde jsem nebyl povolán k léčení, ze společného života lidí, co nebude povoleno vyzradit, smlčím a podržím v sobě jako nejvyšší tajemství

151 151 Etický kodex pramenem práva? Některé paragrafy našich zákonů se dotýkají etických otázek, např. §3 a §39 Občanského zákoník se odvolává na „dobré mravy“ § 44 1. odstavec Obchodního zákoníku operuje s „dobrými mravy soutěže“ § 1148 Trestního zákona definuje trestný čin „nekalé soutěže“ § 127 Trestního zákona zmiňuje „závazná pravidla hospodářské soutěže“ Soudce posuzuje, zda konkrétní jednání lze považovat za naplnění některé z těchto skutkových podstat. Záleží jen na něm, zda přitom přihlédne na relevantní část odpovídajícího etického kodexu, Často to udělá, nebo si vyžádá znalecký posudek, a znalec se také může o tento dokument opřít,

152 152 Etické zásady v podnikání Firemní etické kodexy Etickým kodexem nazýváme soubor pravidel, kterými se hodlá firma řídit ve vztahu ke svým konkurentům, dodavatelům a zákazníkům a soubor pravidel jednání vlastníků, manažerů a zaměstnanců firmy v profesionálním a částečně i osobním životě Oborové etické kodexy Přijímají je profesní společenství např. komory živnostenské, obchodní, lékařské, lékárníků aj. případně občanská sdružení. Také imatrikulační slib a promoční slib obsahuje výčet určitých etických zásad.

153 153 Co obsahují etické kodexy? Soubor konkrétních etických pravidel, který vycházejí z z hodnot a principů organizace Vymezují standardy profesionálního jednání Stanovují, jak se podniky mají chovat v eticky obtížných situacích, které přináší každodenní rutina Podpisem či přihlášením k etickému kodexu se firma či jednotlivec zavazují k dodržování konkrétních pravidel a postupů

154 154 Některé problémy uplatňování etiky v podnikání -1 Přechod od socialismu ke kapitalismu u nás byl provázen podceněním vztahu mezi etikou a racionalitou ( viz L.Mlčoch citovaný ve skriptu) Někteří manažeři se řídí zásadou „Vše pro firmu“, což chápou tak, že ekonomický zájem ospravedlňuje i neetické jednání.

155 155 Některé problémy uplatňování etiky v podnikání -2 Považování etických přístupů za „třešničku na dortu“, na kterou dojde, až vyřešíme důležitější problémy (bytí a nebytí podniků. A později hospodářského úspěchu firmy) Mlčoch: Jenom když pochopíme, že morálka není luxusem, na který zatím nemáme ale, zdrojem bohatství národů, máme šanci se dopracovat a být přijati za rovnocenné členy rodiny sjednocené a integrované Evropy.

156 156 Některé problémy uplatňování etiky v podnikání -3 Vztah mezi etikou a vymahatelností práva Potřeba vzájemné podpory mezi „žitou etikou byznysu“ a právem Je oboustranný – nefungující právní řád zesiluje erozi morálních norem Private ordering – morální řád rodící se evolucí zdola, dlouhodobým učením se účastníků trhu praxí. ale funkci státu ( právní řád a vymahatelnost práva) nelze private orderingem nahradit!

157 157 Struktura vzorového etického kodexu A.Preambule (vztah kodexu a zákl. hodnot firmy) B.Vztahy se zákazníky C.Vztahy k akcionářům a ostatním investorům na trhu D.Vztahy k zaměstnancům E.Vztahy s dodavateli F.Vztah k vládě a místním orgánům G.Vztahy s konkurencí H.Otázky týkající se mezinárodního obchodu I.Otázky v případě převzetí nebo fúze J.Etické otázky týkající se řízení K.Dodržování norem a jeho ověřování

158 158 Obsah vzorového etického kodexu -1 A.Preambule (vztah kodexu a zákl. hodnot firmy) Dodržovat soubor základních hodnot a přístupů k podnikání Dodržování závazků ke všem subjektům Pověst firmy a důvěra všech zainteresovaných jsou důležitým zdrojem, které musí ochraňovat Nejvyšší etické standardy při všech činnostech Nepřípustnost korupce Sledování dodržování etických norem

159 159 Obsah vzorového etického kodexu -2 B. Vztahy se zákazníky Čestnost předpokladem úspěšného obch. vztahu Kvalita produktů a služeb. Bezpečnost Vysoký standard záručních i pozáručních služeb Vyhnout se nepravdám, zatajování a přehánění v reklamě Žádné úplatky zákazníkům Informace zákazníků považovány za důvěrné

160 160 Obsah vzorového etického kodexu -3 C. Vztahy k akcionářům a ostatním investorům na trhu Firma dbá na jejich zájmy Snaží se jim poskytovat dlouhodobé atraktivní výnosy Nezvýhodňuje jednu skupinu investorů Účetní zprávy pravdivé, včasné a přesné Investoři jsou informování otevřeně a poctivě o obchodní politice, hosp. výsledcích a výhledech

161 161 Obsah vzorového etického kodexu -4 D.Vztahy k zaměstnancům Založeny na úctě k důstojnosti každého člověka Kariérový růst – bez všech druhů diskriminace Poskytování přiměřeného zaměstnání, odpovědný nábor, informování o pracovních vyhlídkách Vytváření hyg. nezávadné a bezpečné prac. prostředí Zaměstnanci opatrní – nezranit sebe, kolegy ani jiné Zdravotní péče poskytována s resp. etických zásad Spravedlivé odměňování podle zásluh jednotlivců i útvarů Péče o rozvoj zaměstnanců. Pomoc při vzdělávání

162 162 Obsah vzorového etického kodexu -5 D. Vztahy k zaměstnancům - 2 Komunikace – sdělovat cíle, význam prací, zainteresovat na zlepšování výkonu Zákaz využívaní insider information pro osobní účely Přiznávání veškerých osobních prospěchů zaměstnance a členů jeho rodiny z činnosti firmy Zřetel na zájmy dlouhodobě zaměstnaných a odcházejících do důchodu Netrpět sexuální, psychické a fyzické obtěžování zaměstnanců Péče o penzijní fondy zaměstnanců pokud existují, by sloužily svému účelu Komunikace a konzultace s přirozenými pracovními celky a odbory, vytvoření vhodných struktur pro jednání s nimi. Mohou zastupovat i jednotlivce.

163 163 Obsah vzorového etického kodexu -6 E. Vztahy s dodavateli Založeny na vzájemné důvěře Platby včas a dle sjednaných podmínek Nezneužívat postavení na trhu Zaměstnanci –zásady Nevyžadovat peníze a protislužby jako úplatek Nikdy nepřijímat peněžní dary Lze přijmout nezavazující malé dárky, které možno oplatit Dárky a úsluhy s pochybným cílem nahlásit nadřízenému Informace o vztazích s dodavateli považovány za důvěrné

164 164 Obsah vzorového etického kodexu -7 F.Vztah k vládě a místním orgánům -1 Snaha být dobrým korporátním občanem (citizenship) efektivní a prospěšná výroba, poskytování prac. příležitostí Brát v úvahu zájmy celospolečenské, národní i regionální Aktivní charita a sponzoring školství a kultury komunity v níž působí. Pod dohledem představenstvo nebo dozorčí rada nezávislého charit. fondu

165 165 Obsah vzorového etického kodexu -8 F.Vztah k vládě a místním orgánům -2 Péče o životní prostředí Zvířata- využívání jen v případě nezbytí, při dodržování oficiálních standardů Daně – nepokusí se o daňový únik,. - zveřejní fin. transakce, včetně hotovostních - vedlejší příjmy zaměstnanců evidovány a přiznány ke zdanění

166 166 Obsah vzorového etického kodexu -9 G.Vztahy s konkurencí Firma vede konkurenční boj rázně ale čestně Nepoškozuje konkurenci přímo ani náznaky Zaměstnanci s konkurencí nediskutují o patentových a důvěrných informacích Zákaz nečestných způsobů získávání informací o konkurenci (špionáž, důvěrné info od zákazníků aj) Nezneužívání dominant. postavení na trhu Nepoužívání restriktivních obchodních praktik

167 167 Obsah vzorového etického kodexu -10 H. Otázky týkající se mezinárodního obchodu Firma respektuje tradice a kulturu a zákony zemí v nichž podniká Přispívá k ekonomickému blahobytu a soc. rozvoji hostitelské země a jejích komunit Odpovědné obch. chování, zdůvodněné ceny, bez dumpingu, cenových dohod Při nutné různosti obch. Praxe v jednotlivých zemích snaha o jednotný postup a vysoký společný standard Soulad s místními zákony o konkurenci a neúčast na kartelových dohodách Pečlivě zvažuje obchodování s represivními režimy, porušujícími Chartu OSN

168 168 Obsah vzorového etického kodexu -11 I.Otázky v případě převzetí nebo fúze respektování místních doporučení a předpisů a dále mj. -Stejné zacházení se všemi akcionáři téže kategorie -Stejný přístup k informacím pro všechny zúčastněné -Pravdivé a jasné informování o nabídce -Poskytnutí dostatečného času pro uvážené rozhodnutí akcionářů -Včasné informování o postupu zúčastněných -Respektování oprávněných zájmů zaměstnanců -Pro případ nabídky na manažerský buy-out, bude akcionářům zajištěna nezávislá odborná rada

169 169 Obsah vzorového etického kodexu -12 J.Etické otázky týkající se řízení Firmy doporučují regionálním pobočkám dodržovat místní etické kodexy a doporučení pro management

170 170 Obsah vzorového etického kodexu -13 K. Dodržování norem a jeho ověřování Dodržování etického kodexu firmy je pro zaměstnance podmínkou zaměstnání u firmy Vytvoření klimatu umožňujícího zaměstnancům vyslovit se k chování společnosti nebo neetickým rozhodnutím Ve firmě je určena osoba, která dozírá na prošetření stížností na porušování etického kodexu a zajišťuje případná disciplinárního řízení Od interních auditorů je možno požadovat zprávy o jejich zjištění porušování etického kodexu

171 171 Etické problémy bankovnictví Bankovnictví je jedním z oborů podnikání, ve kterém se projevuje veliké množství etických problémů Viz pozn.

172 172 Etické problémy bankovnictví - koho se týkají?. TRH Klienti Konkurence BANKA Vlastníci Manažeři Zaměstnanci Životní prostředí Globální vesnice EU Stát ČR Veřejná správa Veřejnost

173 173 Etický kodex v bankovnictví a finančních službách Některé obory podnikání a služeb jsou zvláště citlivé na dodržování specifických etických zásad, proto mají vlastní oborové etické kodexy. Jsou to např. lékařství, veřejná správa, advokacie, notářství, audit, A také BANKOVNITVÍ a POJIŠŤ OVNICTVÍ, OBCHODOVÁNÍ S CENNÝMI PAPÍRY, LEASINGOVÉ FIRMY, PENZIJNÍ A PODÍLOVÉ FONDY, ATD. Důvod? Podnikají s penězi klientů Etický kodex zajišťuje vyšší etický standard než vyžadují příslušné zákonné normy

174 174 Důležitost EK pro podnikání v bankovnictví a finančních službách Dobrá pověst u veřejnosti a důvěra u klientely je základní podmínkou jejich podnikání Jednou ze základních podmínek dobré pověsti u veřejnosti a důvěry u klientely je – vedle dodržování regulatorních podmínek – dobrých hospodářských výsledků dodržování etických zásad bankovního podnikání v celém bankovním sektoru a v dané bance jmenovitě Platí analogicky pro všechny ostatní finanční služby

175 175 Kodex bankovní asociace Název: ETICKÝ KODEX BANKOVNÍ ASOCIACE ČR Obsah: 1.Obecné zásady chování bank 2.Vztah pracovníka k bance 3.Vztah pracovníka banky ke klientele 4.Vztahy bank navzájem

176 176 ETICKÝ KODEX BANKOVNÍ ASOCIACE ČR- 1 1.Obecné zásady chování bank Zásada důvěrnosti ve fin. záležitostech klientů Zásady nesdělování info. o stavu účtů + výjimky Obezřetnost k podezřelým vkladům a operacím podle zákona proti praní špinavých peněz a podpoře terorismu Zásada neposkytovat neoprávněné výhody při sdružování prostředků v zájmu klienta V reklamě a publicitě : své služby- prezentovat odpovědně, pravdivě, seriózně služby konkurentů- bez zavádějících či zkreslujících info

177 177 ETICKÝ KODEX BANKOVNÍ ASOCIACE ČR - 2 2. Vztah pracovníka k bance -1 Vykonávat svou funkci čestně a svědomitě, v dobré víře, s řádnou péčí a v nejlepším zájmu banky Prohlubovat svou odbornou a jazykovou kvalifikaci Svůj potenciál a kvalifikaci plně využívat v zájmu banky Vyvarovat se konfliktu zájmů Nepodnikat samostatně s informacemi z banky Nevyužívat soukromě bez souhlasu banky její materiál. a info. vybavení Nepřijímat členství či funkci v jiném podnikatelském subjektu a jeho orgánech

178 178 ETICKÝ KODEX BANKOVNÍ ASOCIACE ČR - 3 2. Vztah pracovníka k bance -2 Přísná mlčenlivost o záležitostech banky a klientů Ve veřejném vystupování – dbát zájmů banky a její obchodní politiky – info o vnitřních záležitostech jen po schválení vedním – nesdělovat hodnocení klientů Nepřijímání ani nevyžadování finančních či věcných výhod od klientů Spravovat své osobní a rodinné záležitosti aby nepoškodil pověst banky a nezadal podnět k nedůvěře

179 179 ETICKÝ KODEX BANKOVNÍ ASOCIACE ČR- 4 3.Vztah pracovníka banky ke klientele Uplatňuje zdvořilá, korektní a nestranný přístup Obchodní jednání vede - slušně, nestranně a podle kriterií obchodního zájmu banky - bez jakékoli předpojatosti a zvýhodňování klienta z osobních důvodů Informace klientovi úplné, pravdivé a srozumitelné Podmínky obchodního vztahu – srozumitelné klientovi Stížnosti klientů řeší analogicky (nepředpojatě, transparentně, seznámí klienta s postupem řešení) Zachovává důvěrnost informací spojených s obch. vztahem

180 180 ETICKÝ KODEX BANKOVNÍ ASOCIACE ČR- 5 4.Vztahy bank navzájem Obchodní soutěž pouze prostřednictvím nabídkx vysoké kvality a úrovně služeb Za neetické : - nepřiměřeně vysoké úroky z vkladů - nepřiměřeně nízké úroky z úvěrů - využívání jiných výhod z důvodů tkvících mimo banku - explicitní poukazování na nedostatky v kvalitě a mezery v nabídce konkurence - dtto v personálním vybavení konkurence Obchodní soutěž, akvizice, reklama nenarušující pretiž a důvěryhodnost komerčních bank jako celku

181 181 ETICKÝ KODEX BANKOVNÍ ASOCIACE ČR- 6 4.Vztahy bank navzájem -2 Obchodní soutěž, akvizice, reklama nenarušující prestiž a důvěryhodnost komerčních bank jako celku Navzájem se zdrží všeho co by narušovalo tento kodex v části obecné i částech týkajících se pracovníků Postupovat obezřetně v personálních záležitostech (nepřijímání pracovníků, kteří hrubě narušili v jiné bance etický kodex)

182 182 ETICKÝ KODEX BANKOVNÍ ASOCIACE ČR- 7 Nedodržování kodexu Bude sledováno na půdě asociace Závěry sledování či rozpory budou řešeny podle Stanov Asociace Poznámka Asociací bude posuzována eventuální aktualizace či zpřesnění tohoto kodexu

183 183 ETICKÝ KODEX POJIŠŤOVNICTVÍ 1 Poslání Prosazování korektních vztahů a přispět ke zdravému vývoji na českém pojistném trhu Etické normy pro pojišťovny, jejich zaměstnanci a zprostředkovatelé EK napomáhá dodržování právních norem tím, že některé jejich obecné požadavky konkretizuje (např. dobré mravy hospodářské soutěže) EK napomáhá udržení dobrého jména pojišťovnictví, informování klientů řádně a v plném rozsahu vztahy zdravé konkurence mezi pojišťovnami

184 184 ETICKÝ KODEX POJIŠŤOVNICTVÍ 2 Při uplatňování EK zřetel na to, že Pracují se svěřenými prostředky a musí s nimi dobře hospodařit Musí zachovávat mlčenlivost o klientech ( podle § 11 a dalších Občanského zákona)

185 185 ETICKÝ KODEX POJIŠŤOVNICTVÍ 3 Česká asociace pojišťoven napomáhá uplatňován kodexu respektuje přitom právní řád, záměry kodexu a Zásady etické reklamní praxe Rady pro reklamu České pojišťovny mohou uplatňovat na vlastní chování a jednání svých zaměstnanců a zprostředkovatelů vyšší etické nároky než má EK

186 186 ETICKÝ KODEX POJIŠŤOVNICTVÍ 4 Obecné zásady chování pojišťoven Ve vzájemných vztazích Respektují pravidla hospodářské soutěže a obchodních zvyklostí Soutěží pomocí čestných a poctivých prostředků Vyvarují se porušení důvěry klientů, zkreslování dojmu o jiných pojišťovnách, jejich zaměstnancích a zprostředkovat.

187 187 ETICKÝ KODEX POJIŠŤOVNICTVÍ 5 Obecné zásady chování pojišťoven Šíření informací o jiných pojišťovnách je nepřípustné, pokud by jim to mohlo přivodit újmu a nebylo vynuceno okolnostmi Srovnávat vlastní a cizí služby je možno jen na přímý a nevyprovokovaný dotaz klienta (Info nesmí být neúplné, vytržené, nesrozumitelné pro klienta) Zejména nelze používat srovnávací tabulky !!!

188 188 ETICKÝ KODEX POJIŠŤOVNICTVÍ 6 Obecné zásady chování pojišťoven Ve vzájemných vztazích -2 Šíření informací o jiných pojišťovnách je nepřípustné, pokud by jim to mohlo přivodit újmu a nebylo vynuceno okolnostmi Srovnávat vlastní a cizí služby je možno jen na přímý a nevyprovokovaný dotaz klienta (Info nesmí být neúplné, vytržené, nesrozumitelné pro klienta) Zejména nelze používat srovnávací tabulky !!!

189 189 ETICKÝ KODEX POJIŠŤOVNICTVÍ 7 Obecné zásady chování pojišťoven 2 Reklama Jen pravdivá, nelze užít klamavou reklamu a r. se srovnáním Personální záležitosti obezřetně, zda přijímaný zaměstnanec neporušil u předchozího zaměstnavatele právní závazky a etické zásady Zájmy a spokojenost klienta Prvořadé Nelze uplatňovat agresivní způsoby, vyvíjet nátlak, porušovat právo na soukromí

190 190 ETICKÝ KODEX POJIŠŤOVNICTVÍ 8 Obecné zásady chování pojišťoven 3 Zájmy a spokojenost klienta Prvořadé Nelze uplatňovat agresivní způsoby, vyvíjet nátlak, porušovat právo na soukromí nadměrně obtěžovat klienta získávat údaje o potenciálních klientech narušením klientova právo na ochranu a osobnosti a údajů

191 191 ETICKÝ KODEX POJIŠŤOVNICTVÍ 9 Vztahy mezi pojišťovnami a zaměstnanci a zprostředkovateli Řádně reprezentovat svoji pojišťovnu i pojišťovnictví jako celek Předchází konfliktu zájmů Dodržuje obchodní tajemství a mlčenlivost (i po odchodu ) Nesmí zneužívat postavení (přinímat a ani nabízet finanční či věcné výhody¨) Nesmí využívat info a materiální prostředky pro svůj osobní prospěch) Jedná tak, aby nepoškodil dobré jméno své pojišťovny, která odpovídá za jeho jednání Používá jen reklamních materiálů, schválených pojišťovnou

192 192 ETICKÝ KODEX POJIŠŤOVNICTVÍ 10 Vztahy mezi pojišťovnami a zaměstnanci a zprostředkovateli Neučiní nic, čím by své pojišťovně ztížil nebo znemožnil plnění povinností plynoucích ze zákona nebo tohoto kodexu. Osobní život Nejedná v rozporu s platným právním řádem, obecně platnými zásadami slušného chování a nebo tímto kodexem Povinnost vzdělávání V zájmu zvyšování svých profesních znalostí dovedností využívá každé příležitosti ke svfému vzdělávání?

193 193 ETICKÝ KODEX POJIŠŤOVNICTVÍ 11 Vztahy zaměstnanců a zprostředkovatelů pojišťovny ke klientovi Uplatňuje zdvořilý, korektní a nestranný přístup ke klientům Jedná v souladu s obch. zájmy účastníků bez předpojatosti Poskytuje pravdivé, úplné, nezkreslené a srozumitelné informace Vyvaruje se klamavého popisu produktů a klamavé reklamy Nesjedná pojištění s klienty, kteří projevují spekulativní záměry Zachovává mlčenlivost o skutečnostech, které se dověděl při své činnosti (i po skončení činnosti v pojišťovně) Nedává přednost svým zájmům před zájmy klienta

194 194 ETICKÝ KODEX POJIŠŤOVNICTVÍ 12 Uplatňování EK a sankce Závaznost: pro členy ČAP Spory mezi pojišťovnou a za zaměstnanci a stížnosti klientů řeší prezidium ČAP nebo smírčí komise Zásady kodexu prezentuje a prosazuje ČAP i svou výchovnou a publikační činností Sankce : podle stanov ČAP morální sankcí je zveřejnění nálezu smírčé komise v rámci ČAP vůči svým zaměstnancům a zprostředkovatelům – samostatně každá pojišťovna s využitím doporučení prezidia nebo s. komise Řešení sporů v ČAP má objasňovat zbytečné nesrovnalosti a předcházet řešení sporů jinou cestou Přijato shromážděním členů ČAP 18.3.2006

195 195 10.kapitola Problémy správy a řízení společností (Corporate governance)

196 196 Výukové cíle Po skončení studia této kapitoly byste měli vědět, které subjekty se podílejí na správě společností jaké jsou jejich povinnosti znát základní problémy správy a řízení společností Doporučení, které pro správu společností vydala OECD

197 197 Problémy corporate governance Mnohé problémy CG mají etický rozměr Např. Zajištění dohledu neexekutivních orgánů nad výkonným managementem Jak? -Vnitřní mechanizmy kontroly -Přijímání dobrovolných kodexů chování -Zajištění, že členové správních orgánů budou vykonávat řádně své povinnosti výkonné, a povinnosti spojené s manažerskou odpovědností a správou majetku

198 198 Co to je „corporate governance“ Správa a řízení společnosti Závazná definice není Mlčoch : výkon struktur ovládání společnosti Bláha a Dytrt: Širší smysl- soubor právních postupů, určených regulátorem trhu, příp. dobrovolně přijatých společností, které jí (a celému trhu) umožňují akumulovat finanční kapitál, soustřeďovat lidské zdroje a vytvářet podmínky pro dlouhodobý rozvoj organizace tak, že přitom se akcionářům zvyšuje hodnota vloženého kapitálu a jsou respektovány zájmy všech zainteresovaných osob a společností (viz dále) Užší smysl : CG jsou úlohy a postupy správních orgánů, výkonných manažerů a orgánů společnosti

199 199 Zainteresované subjekty Stakeholders vs shareholders Shareholders – akcionáři Stakeholders u některých autorů dtto, v dokumentu OECD širší význam : V širším smyslu jsou to vedle akcionářů i výkonní manažeři, zaměstnanci, dodavatelé, místní společenství

200 200 Úkoly v oblasti správy a řízení Aktuální úkol v oblasti dobré správy : Zamezit nežádoucímu propojování výkonných (exekutivních) a nevýkonných (neexekutivních) složek vedení. Výkonné složky (u nás nejčastěji představenstvo) odpovídají za dobré řízení a provoz podniku Neexekutivní složky (u nás nejčastěji dozorčí rada) zajišťují dohled nad respektováním zájmu vlastníků a příp. dalších zainteresovaných osb a institucí

201 201 Problémy v oblasti správy a řízení Nezávislost dozorčí rady (přístup k informacím, jejich věrohodnost, úloha podřízenost útvaru vnitřního auditu a compliance) Neuspokojivé fungování společností na kapitálovém trhu - Nezajištění ochrany vlastnických práv akcionářů - Manažeři institucionálních investorů nenesou majetkové důsledky svých akcí - Fondy jsou vykrádány zevnitř

202 202 Chyby vlastníků v oblasti CG Megalomanie Současné zastávání pozice výkonných manažerů a majitelů Zapojování se do operativních problémů firmy. Důsledek: ztráta nadhledu Neschopnost včas odvolat špatný výkonný management

203 203 Kritika CG ze strany veřejnosti Výše platů vrcholového vedení Zlaté padáky Smluvní odstupné členů vrcholového vedení i v případech osobního selhání či neúspěchů firmy Insider trading

204 204 Starší dokumenty OECD pro CG Konvence o boji proti úplatkářství při mezinárodních obchodních transakcích Směrnice pro nadnárodní společnosti Doporučení ke zlepšení etického chování ve veřejných službách

205 205 Zásady OECD pro CG -1 Duben 1998 – ministři čl. zemí I.Práva akcionářů II.Spravedlivé jednání s akcionáři III.Úloha zainteresovaných stran v řízení a správě společností IV.Zveřejňování informací a transparentnost V.Odpovědnost správního orgánu

206 206 Zásady OECD pro CG -2 I.Práva akcionářů Práva akcionářů je nutno chránit

207 207 Zásady OECD pro CG -3 II. Spravedlivé jednání s akcionáři Zdůrazňuje „se všemi akcionáři včetně minoritních“ Problémy minoritních akcionářů mohou být poškozováni majoritními mohou poškozovat společnost např. blokací usnesení valné hromady žalobou

208 208 Zásady OECD pro CG -4 III. Úloha zainteresovaných stran v řízení a správě Uznávat práva zainteresovaných stran stanovená zákonem Možnost dobrovolného poskytnutí práv nad rámec zákona – uznání větší šíře zájmů než předepisuje zákon Podporovat spolupráci společnosti se zainteresovanými stranami při vytváření bohatství, pracovních míst a udržení finanční stability podniku

209 209 Zásady OECD pro CG -5 IV. Zveřejňování informací a transparentnost Včas zveřejňovat přesné informace o závažných skutečnostech týkajících se společností včetně finanční situace výkonu vlastnictví řízení

210 210 Zásady OECD pro CG -6 V. Odpovědnost správního orgánu Komu? Společnosti a vlastníkům Co zajišťuje? Strategické řízení společnosti Efektivní monitorování činnosti vedoucích pracovníků Povinnosti členů: Členové správního orgánu by měli jednat na základě plné informovanosti, v dobré víře, s náležitou péčí a v nejlepším zájmu společnosti a akcionářů

211 211 Společenská odpovědnost podniku Názory různých odborníků Sociálně odpovědné chování v nejširším etickém smyslu Morální imperativ podílet se na veřejně prospěšné činnosti např. formou charity Svěřená odpovědnost Friedman: odpovědnost podniku a společenská odpovědnost podniku

212 212 Společenská odpovědnost podniku 2 pojetí – liší se v počtu subjektů jejichž zájmy brány v úvahu Friedman: odpovědnost podniku jediná odpovědnost podniku je maximalizovat jeho zisk - v rámci daných pravidel hry ( kdy podnik je povinen jednat podle zákonných norem a etických zvyklostí) - v otevřené volné konkurenci bez klamání a podvodů, a společenská odpovědnost podniku angažování podniku v podpoře žádoucích společenských výsledků, aktivní závazek zlepšovat společenské podmínky

213 213 Friedmannovo pojetí odpovědnosti vůči vlastníkům-1: Užší pojetí společenské odpovědnosti – vůči vlastníkům: Z maximalizace zisku by měli mít hlavní podíl vlastníci – akcionáři, podílníci Důvody: 1.Jsou vlastníky, zisk jim patří Manažeři jsou zaměstnanci, plnící zákonnou povinnost řídit firmu v zájmu vlastníků

214 214 Friedmannovo pojetí odpovědnosti vůči vlastníkům-2: 2. Nároky všech ostatních zainteresovaných subjekty jsou uspokojovány výrobou a prodejem produktů a služeb. Manažeři a zaměstnanci dostávají mzdu Stát a místní společnost – daně Dodavatelé – platby za zboží atd Zisk je odměnou vlastníkům za riziko investování Každá strana tak získává odměnu s níž svobodně souhlasila

215 215 Širší pojetí odpovědnosti vůči šesti zainteresovaným skupinám : Rozšiřuje množinu subjektů, jejichž zájmy musejí být v rámci společenské odpovědnosti brány v potaz. Někteří teoretici upřednostňují některou ze skupin, jiní požadují jejich rovnost

216 216 Oprávněné zájmy zainteresovaných skupin SkupinaOprávněný zájem Vlastníci Výnosy Zhodnocení vloženého kapitálu Manažeři Zajištění pravomoci pro rozhodování Možnost realizace projektů a záměrů Zaměstnanci Sociální jistoty Mzdy a platy Odpovídající platové zařazení Dodavatelé Platební podmínky Odbyt produktů a služeb Zákazníci Koupě kvalitního zboží a služeb Místní společenství Zajištění pracovních příležitostí Daňový přínos Přínos k rozvoji obyvatelstva

217 217 Společnost jako odpovědný občan Corporate citizenship …..aby se společnost (firma, podnik) chovala a byla vnímána jako odpovědný občan, který si je vědom svého místa ve společnosti (státě, místním společenství)

218 218 Kodex řízení a správy společností -2 Viz Příloha k 10. kapitole Kodex řízení a správy společností založený na principech OECD Kodex je založen na 3 principech Otevřenosti - Základem důvěry mezi podnikateli a zainteresovanými stranami - Otevřená info politika dovoluje akcionářům a ostatním, zejména potenciálním investorům a bankéřům podrobně poznat společnost (firmu) Poctivosti Přímé jednání Finanční zprávy pravdivé a vyvážené Odpovědnosti Respektování skutečnosti, že - správní orgány společnost pouze spravují, ale nevlastní - mají respektovat především zájmy společnosti a jejích vlastníků - jsou plně odpovědny vlastníkům

219 219 10. kapitola Konec 10. kapitoly děkuji vám za pozornost a těším se na příští setkání s vámi