Organizační aspekty řízení IS/IT Správa a řízení IS BIVŠ.

Prezentace na téma: "Organizační aspekty řízení IS/IT Správa a řízení IS BIVŠ."— Transkript prezentace:

1 Organizační aspekty řízení IS/IT Správa a řízení IS BIVŠ

2 Obsah 1. Úvod, organizační modely 2. Hierarchická organizace v IT 3. Projektově orientovaná organizace v IT 4. Maticová organizace v IT 5. Centralizace vs. decentralizace 6. Útvarové organizační struktury

3 IS/IT organizace: Co to zamená?  Organizace  Organizace je buď formální skupina lidí se společnými cíli, nebo se tak označuje činnost, která je součástí procesu řízení (tj. organizování)  IT organizace – mnoho úrovní a aspektů („model stack“,Gartner, 2005):  IT organizace – mnoho úrovní a aspektů („model stack“,Gartner, 2005): IT Business Model IT Business Model IT Operating Model IT Operating Model IT Service Delivery Model IT Service Delivery Model Organizational Model Organizational Model

4 IT Business Model  Jak se organizace vnímá hodnotu IT?  Organizace může přijmout jeden ze tří základních IT business modelů: IT usnadňuje business – důraz na HW, data, komunikaci IT usnadňuje business – důraz na HW, data, komunikaci IT umožňuje business - důraz na aplikace, integrace v rámci organizace IT umožňuje business - důraz na aplikace, integrace v rámci organizace IT řídí business – důraz na e-business, front-end aplikace, integrace vnější s jinými organizacemi IT řídí business – důraz na e-business, front-end aplikace, integrace vnější s jinými organizacemi  Žádný z těchto modelů není lepší nebo horší, pouze odrážejí pohled managementu na IT

5 IT Operating (provozní) Model  IT model může být centralizovaný (jeden vedoucí ( CIO)), centralizovaný (jeden vedoucí ( CIO)), decentralizovný (více nezávislých CUIO, každý pro business unit) decentralizovný (více nezávislých CUIO, každý pro business unit) hybridní (více útvarů IT je řízeno nadřízeným útvarem tak, aby se koordinovaly některé činnosti – sdílené funkce) hybridní (více útvarů IT je řízeno nadřízeným útvarem tak, aby se koordinovaly některé činnosti – sdílené funkce) Záleží na kultuře, míře centralizace obecně Záleží na kultuře, míře centralizace obecně

6 IT Service Delivery Model  Odráží, jak organizace získává IT služby - modely služby se poskytují podle jednotlivých aplikací (application based) služby se poskytují podle jednotlivých aplikací (application based) Služby jsou výsledkem/výstupem procesů (process- based) Služby jsou výsledkem/výstupem procesů (process- based) Sdílené služby (interní poskytovatel služeb) Sdílené služby (interní poskytovatel služeb) Externí poskytovatel služeb (SaaS, offshoring and nearshoring) Externí poskytovatel služeb (SaaS, offshoring and nearshoring) Offshoring: relokace It služeb z jedné země do jiné Nearshoring: (nearsourcing, "nearshore outsourcing") forma outsourcingu, poskytovatel služby je geograficky blíž uživatelům

7 Organizační model  Zahrnuje IT organizační struktury, IT organizační struktury, Rozhodování o outsourcingu, Rozhodování o outsourcingu, Automatizaci procesů, Automatizaci procesů, IT Governance, IT Governance, Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů Jde o detaily implementace, které vyplývají z rozhodnutí, která je potřeba udělat na předchozích úrovních modelů Jde o detaily implementace, které vyplývají z rozhodnutí, která je potřeba udělat na předchozích úrovních modelů

8 Závěr:  Každý z typu modelů představuje celou řadu variant, které by měly být vzájemně provázány  Neexistuje jedno nejlepší řešení  Modely nejsou statické, je potřeba je měnit podle změn v IT a požadavků stakeholderů

9 Obecné typy organizačních struktur – manažerské teorie Hierarchicky orientovaná Hierarchicky orientovaná Projektově orientovaná Projektově orientovaná Maticově orientovaná Maticově orientovaná Procesně orientovaná Procesně orientovaná

10 Hierarchický/funkční model  1.Definice Organizační struktura je základem pro dekompozici odpovědností a pravomocí na různých úrovních řízení Organizační struktura je základem pro dekompozici odpovědností a pravomocí na různých úrovních řízení  2.Cíl Definovat role, jejich nadřízenost a podřízenost, využívat odborných znalostí zaměstnanců Definovat role, jejich nadřízenost a podřízenost, využívat odborných znalostí zaměstnanců  3.Popis Vytváří se útvary, které se specializují na určité činnosti / funkce a v rámci těchto útvarů se definují hierarchické vztahy. To umožňuje shora dolů šířit politiky a strategie Vytváří se útvary, které se specializují na určité činnosti / funkce a v rámci těchto útvarů se definují hierarchické vztahy. To umožňuje shora dolů šířit politiky a strategie

11 Projektový model  1.Definice Dočasná organizace umožňující efektivní dosažení cílů Dočasná organizace umožňující efektivní dosažení cílů  2.Cíl Účinně a účelně plnit jednotlivé dočasné úkoly, které vyplývají ze strategie Účinně a účelně plnit jednotlivé dočasné úkoly, které vyplývají ze strategie  3.Popis Členové projektové organizační struktury se určují podle potřeb plnění cíle bez ohledu na funkční hierarchickou organizaci Členové projektové organizační struktury se určují podle potřeb plnění cíle bez ohledu na funkční hierarchickou organizaci Po splnění cíle se zaměstnanci vrací na svoje pozice a organizace projektu zaniká Po splnění cíle se zaměstnanci vrací na svoje pozice a organizace projektu zaniká

12 Maticový model  1.Definice Kombinace výhod předchozích modelů vedoucí k zlepšení mezi-útvarové komunikaci Kombinace výhod předchozích modelů vedoucí k zlepšení mezi-útvarové komunikaci  2.Cíl Pro důležité úkoly zlepšit efektivnost jejich dosažení Pro důležité úkoly zlepšit efektivnost jejich dosažení  3.Popis Jednotlivci se pohybují ve dvojí podřízenosti aby mohli efektivně plnit svoje úkoly Jednotlivci se pohybují ve dvojí podřízenosti aby mohli efektivně plnit svoje úkoly Zvýšená flexibilita, potřeba zvýšené komunikace Zvýšená flexibilita, potřeba zvýšené komunikace

13 Procesní model  Definice process je přirozená, nebo umělá sekvence aktivit, které vedou ke splnění společného cíle/výstupu. Procesy se definují v rámci systémů process je přirozená, nebo umělá sekvence aktivit, které vedou ke splnění společného cíle/výstupu. Procesy se definují v rámci systémů Procesně orientovaná organizace – primární je výstup procesu a nikoliv funkční organizace, proces je jako každé jiné aktivum organizace Procesně orientovaná organizace – primární je výstup procesu a nikoliv funkční organizace, proces je jako každé jiné aktivum organizace  Cíl: efektivně plnit potřeby zákazníků  Popis: pružná reakce na požadavky zákazníků/uživatelů. Vlastník procesu odpovídá za jeho neustálé zlepšování (modely zralosti)

14 Praxe: kombinace modelů  Hierarchický model (funkčně-orientovaný) je základ, který je možné kombinovat s Projektově orientovanýmn modelem Projektově orientovanýmn modelem Procesně-orientovaným modelem Procesně-orientovaným modelem Oběma najednou Oběma najednou FUNKCE PROJEKTY PROCESY

15 Příklad: Poskytovatel IT služeb (1)  Může zahrnovat několik funkčních útvarů: Prodejci/obchodníci (státní správa, výrobní podniky, SME, nebo podle služeb (ERP systems, networks etc.) Prodejci/obchodníci (státní správa, výrobní podniky, SME, nebo podle služeb (ERP systems, networks etc.) Analytici Analytici Programátoři Programátoři Testeři Testeři Projektoví manažeři atd. Projektoví manažeři atd.

16 Příklad: Poskytovatel služeb IT (2)  Realizuje současně různé projekty: Konsolidace serverů u zákazníka A Konsolidace serverů u zákazníka A Vývoj systému pro zákazníka B Vývoj systému pro zákazníka B Implementace standardního systému u zákazníka C Implementace standardního systému u zákazníka C Upgrade systému u zákazníka D Upgrade systému u zákazníka D Atd. Atd.

17 Příklad: Poskytovatel IT služeb (3)  Je procesně řízen – má certifikaci ISO 20000: Řízení požadavků Řízení požadavků Řízení zákazníků Řízení zákazníků Řízení změn Řízení změn Řízení informační bezpečnosti Řízení informační bezpečnosti Řízení vývoje aplikací Řízení vývoje aplikací Release management,….. Release management,…..

18 2. Hierarchická organizace v IT – role?  Výbory (Strategický výbor pro IT, výbor pro plánování IT  Exekutiva Centrální/korporátní CIO – je podřízen CEO Centrální/korporátní CIO – je podřízen CEO Divizní/regionální (BU) CIO – je podřízen centrálnímu CIO Divizní/regionální (BU) CIO – je podřízen centrálnímu CIO  Podpůrné entity (výbory, rady, kanceláře) Projektová kancelář Projektová kancelář Rada pro technologii Rada pro technologii Výbor pro architekturu IS Výbor pro architekturu IS  Specialisté (administratoři, programátoři, manažeři pro bezpečnost)  Auditoři (interní, finanční, IS) – nezávislé role

19 Výbory Strategický výbor pro IT Výbor pro plánování IT Valná hromada Dozorčí rada Představe nstvo Statutární orgány Exekutiva CIO

20 Strategický výbor pro plánování (IT Strategy Committee)  Odpovědnost Informuje a poskytuje rady týkající se IT na úrovni statutárních orgánů: Informuje a poskytuje rady týkající se IT na úrovni statutárních orgánů: Propojení strategiíPropojení strategií Dostupnost zdrojůDostupnost zdrojů Optimalizace nákladů ITOptimalizace nákladů IT Postup prací na velkých projektechPostup prací na velkých projektech Odpovídá za IT Governance Odpovídá za IT Governance  Pravomoc Poskytuje doporučení ohledně strategie IT Poskytuje doporučení ohledně strategie IT Poskytuje vstupy pro vytváření strategie a připravuje její schválení Poskytuje vstupy pro vytváření strategie a připravuje její schválení Zaměřuje se na současné a budoucí trendy v IT Zaměřuje se na současné a budoucí trendy v IT  Členové Členové statutárních orgánů a specialisté IT mimo statutární orgány Členové statutárních orgánů a specialisté IT mimo statutární orgány

21 Výbor pro plánování IT (IT Steering Committee (1)  Odpovědnost Rozhoduje o celkové úrovni nákladů IT a jejich alokaci Rozhoduje o celkové úrovni nákladů IT a jejich alokaci Navrhuje a schvaluje podnikovou architekturu Navrhuje a schvaluje podnikovou architekturu Schvaluje projekty a rozpočty, určuje priority, milníky Schvaluje projekty a rozpočty, určuje priority, milníky Pořizuje a přiděluje potřebné zdroje Pořizuje a přiděluje potřebné zdroje Hodnotí aktuálnost obchodních případů, portfolia investic, programů Hodnotí aktuálnost obchodních případů, portfolia investic, programů Řeší požadavky na změna Řeší požadavky na změna Komunikuje s vedoucími projektů celkovou strategii IT Komunikuje s vedoucími projektů celkovou strategii IT

22 Výbor pro plánování IT (IT Steering Committee (2)  odpovědnost Pomáhá exekutivě při vytváření strategie IT Pomáhá exekutivě při vytváření strategie IT Dohlíží nad projekty a jejich výstupy Dohlíží nad projekty a jejich výstupy Klade důraz na implementace (kapitálové investice) Klade důraz na implementace (kapitálové investice)  Členové Sponzor z řad exekutivy Sponzor z řad exekutivy Business executive (představitelé klíčových uživatelů) Business executive (představitelé klíčových uživatelů) CIO CIO Poradci podle potřeby (IT, audit, právo, finance) Poradci podle potřeby (IT, audit, právo, finance)

23 3. Projektově orientovaná organizace v IT  Vedoucí takové organizace může být: Zvláštní útvar jako součást hierarchické struktury (podporuje zvlášť významné projekty) Zvláštní útvar jako součást hierarchické struktury (podporuje zvlášť významné projekty) Štábní útvar (podporuje koordinaci projektů), Štábní útvar (podporuje koordinaci projektů), Projektový výbor (podporuje u malých organizací projekty v rámci hierarchické organizace Projektový výbor (podporuje u malých organizací projekty v rámci hierarchické organizace  V prvních dvou případech se takový útvar může nazývat programová kancelář programová kancelář projektová kancelář projektová kancelář centrum pro řízení projektů, ….. centrum pro řízení projektů, …..

24 3. Projektově orientovaná organizace v IT

25 Zájmové skupiny (1)  Uživatelé – kdo bude užívat výsledný produkt, službu, výstup projektu  Sponzor zajišťuje finanční a další zdroje projektu zajišťuje finanční a další zdroje projektu Získává podporu nadřízeních úrovní Získává podporu nadřízeních úrovní Je důležitý na počátku projektu (základní parametry projektu) a dále pro eskalaci problémů Je důležitý na počátku projektu (základní parametry projektu) a dále pro eskalaci problémů Potvrzuje změny v rozsahu projektu, účastní se přejímání důležitých dílčích výstupů Potvrzuje změny v rozsahu projektu, účastní se přejímání důležitých dílčích výstupů  PPO/Manažer portfolia/Komise pro kontrolu portfolia Odpovídá za to, že organizace dělá „správné projekty“ Odpovídá za to, že organizace dělá „správné projekty“ Odpovídá za výběr projektů, návratnost investice, náklady projektů, řízení rizik, koordinaci Odpovídá za výběr projektů, návratnost investice, náklady projektů, řízení rizik, koordinaci Odpovídá za správu a řízení skupiny projektů a/nebo programů, které spolu mohou a nemusí souviset Odpovídá za správu a řízení skupiny projektů a/nebo programů, které spolu mohou a nemusí souviset  Manažer programu Odpovídá za koordinaci projektů které mají vazbu na cíl programu Odpovídá za koordinaci projektů které mají vazbu na cíl programu Komunikuje s vedoucími projektů v rámci programu Komunikuje s vedoucími projektů v rámci programu  PMO Odpovídá za to, že se projekty „řídí správně“ Odpovídá za to, že se projekty „řídí správně“ Administrativní podpora (metodologie, politiky, vzory) Administrativní podpora (metodologie, politiky, vzory) Organizační entita odpovídající za projekty pro danou doménu (business unit) Organizační entita odpovídající za projekty pro danou doménu (business unit) Školení a coaching vedoucích projektů (využívání nástrojů) Školení a coaching vedoucích projektů (využívání nástrojů) Přiřazování zdrojů projektům Přiřazování zdrojů projektům Centrální místo pro komunikaci mezi projektovými manažery, sponzory, uživateli Centrální místo pro komunikaci mezi projektovými manažery, sponzory, uživateli

26 Úrovně projektového řízení

27 Zájmové skupiny (2)  Projektový manažer Řídí a organizuje práce na projektu tak, aby se dosáhlo jeho cíle Řídí a organizuje práce na projektu tak, aby se dosáhlo jeho cíle Nejdůležitější osobou pro komunikaci mezi sponzorem projektu, projektovými týmy a dalšími stakeholdery Nejdůležitější osobou pro komunikaci mezi sponzorem projektu, projektovými týmy a dalšími stakeholdery  Projektový tým Zahrnuje vedoucího projektu, členy projektu, další specialisty, kteří jsou účastníky projektu a nemají odpovědnost za jeho řízení Zahrnuje vedoucího projektu, členy projektu, další specialisty, kteří jsou účastníky projektu a nemají odpovědnost za jeho řízení  Funkční manažeři Řídí úkoly v rámci své funkční oblasti Řídí úkoly v rámci své funkční oblasti Poskytují projektu expertýzy nebo jiné služby podle své specializace Poskytují projektu expertýzy nebo jiné služby podle své specializace  Produktoví manažeři Vedoucí, kteří mají za úkol řídit životní cyklus produktů v organizaci (vedoucí vývoje, návrhu, testování, zavedení, údržby) Vedoucí, kteří mají za úkol řídit životní cyklus produktů v organizaci (vedoucí vývoje, návrhu, testování, zavedení, údržby)  Externí dodavatelé Poskytují externí služby a dodávky nutné pro projekt Poskytují externí služby a dodávky nutné pro projekt

28 1.2 Organizační struktury na úrovni organizace Funkční organizační struktura Projektová organizační struktura PMO?

29 Projektová organizační struktura

30 Slabá maticová struktura

31 Střední maticová struktura

32 Silná maticová struktura Řízení projektu Projektové řízení

33 Kompozitní organizace PMO

34 Projektová kancelář (PMO) 25 technik pro omezování nákladů IT

35 4. Maticová organizace v IT funkce vs. projekty funkce vs. projekty funkce vs. procesy funkce vs. procesy funkce vs. dovednosti funkce vs. dovednosti

36 Tabulka: Funkce vs. Projekty Funkce FunkceProjektyAnalyticiProgramátořiTechniciŠkolitelé Projekt A Projekt B Projekt C

37 Funkce vs. procesy Příklad: maticová organizace v General Motors

38 Funkce vs. dovednosti Funkce FunkceDovednosti BU 1 Útvar 1 BU 2 Útvar 2 BU 3 Útvar 3 BU 4 Útvar 4 Webové služby E-business Vývoj aplikací Nákup IT

39 Maticová organizace  Plus: Nižší rozpočet IT Nižší rozpočet IT Lower počet aplikací Lower počet aplikací Lepší vazba na business Lepší vazba na business Integruje různé pohledy (procesy, regiony) Integruje různé pohledy (procesy, regiony) Uzvýšení kvality a produktivity Uzvýšení kvality a produktivity  Mínus: Komplexní vztahy CIO – PIO Komplexní vztahy CIO – PIO Trvá déle, než dojde k rozhodnutí Trvá déle, než dojde k rozhodnutí Efektivita závisí na kvalitě/flexibilitě jednotlivých účastníků Efektivita závisí na kvalitě/flexibilitě jednotlivých účastníků

40 5. Centralizace versus decentralizace  70. a na počátku 80. let – centralizace kolem mainframů  Konec 80. let – růst distribuovaných systémů, decentralizace kolem PC  Poslední roky – nová vlna centralizace

41 Současné druhy centralizace  Centralizatce kolem business procesů (jako např. proces supply chain management, zásobování, distribuce). IT odborník je přidělen jednomu procesu v rámci podniku jako celek (centralized service factories).  Centralizace kolem dovedností (Centers of Excellence model).  Federativní organizace: centralizují se určité vhodné aktivity: infrastructura, sítě, databáze, společné systémy. Zbytek decentrqalizace, protože je potřeba respektovat potřeby daných uživatelů (help desk, údržba)  Organizace sdílených služeb – nabízení sady různých dovedností a technologií formou služeb – insourcing, outsourcing  Datová centra – cloud computing – utility services

42 6. Útvarové organizační struktury  Vyjmenujte faktory, které ovlivňují organizační uspořádání útvarů IT  Vyjmenujte a popište hlavní role IT v útvaru  Nakreslete příklad organizační struktury útvaru IT  Zdroje: https://www.sfia- online.org/v501/en/publications/reference- guide/at_download/file.pdf https://www.sfia- online.org/v501/en/publications/reference- guide/at_download/file.pdfhttps://www.sfia- online.org/v501/en/publications/reference- guide/at_download/file.pdf

43 Faktory ovlivňující organizační strukturu útvaru  Neexistuje jedno doporučení  Záleží na: Velikosti organizace Velikosti organizace Míra centralizace Míra centralizace Míra outsourcingu Míra outsourcingu Druhy aplikací (na míru, standardy) Druhy aplikací (na míru, standardy) Zralost procesů IT Zralost procesů IT Bezpečnostní aspekty (oddělení odpovědností) Bezpečnostní aspekty (oddělení odpovědností)

44 Příklad klasické organizační struktury Příklad klasické organizační struktury MIS Manager/Director Database  Security Administrator Control  Quality Assurance Application Programming Manager Systems Programming Manager Computer Operations Manager Data Comm. Manager Systems Analyst Application Programmer Data EntryComputer Operators Technical Support Librarian

45

46

47

48

49 Otázky pro opakování 1. Uveďte příklady obecných organizačních modelů 2. Popište typické role pro hierarchickou organizaci řízení IT ve velkých organizacích 3. Popište modely projektově orientovaných organizací 4. Popište varianty maticově orientovaných struktur v IT 5. Jakým způsobem lze realizovat centralizaci v IT? 6. Uveďte příklady útvarových (IT) organizačních struktur