Řízení projektů Činnosti a milníky, harmonogram, alokace zdrojů

Prezentace na téma: "Řízení projektů Činnosti a milníky, harmonogram, alokace zdrojů"— Transkript prezentace:

1 Řízení projektů Činnosti a milníky, harmonogram, alokace zdrojů
Kritická cesta, kritický řetěz Softwarová podpora

2 Charakteristiky projektu
Jedinečný Specifický výstup Termín dokončení “Časově vymezené úsilí k vytvoření unikátního produktu (výrobku nebo služby” Project Management Institute, 2000 FREE - VaVaI, TT

3 Podmínky efektivního řízení projektu
Řešení konfliktů Kreativita a flexibilita Přizpůsobivost změnám Dobré plánování Vyjednávání win-win vs. win-lose FREE - VaVaI, TT

4 Rozporné cíle projektu
Přínos (výkonnost) Požadovaný přínos CÍL Náklady Rozpočtové omezení Čas Termín dokončení FREE - VaVaI, TT

5 Životní cyklus projektu
100% Pomalý konec Procento dokončení Rychlý růst Pomalý start čas FREE - VaVaI, TT

6 Paretova analýza Také: pravidlo 80:20, ABC analýza
Relativně málo příčin vysvětluje většinu následků Provedení: setřídění položek (problémy, příčiny, rizika, výrobky, varianty) podle důležitosti (tj. ve vztahu k vytvářené hodnotě) Cíl: odhalit nejdůležitější položky, těm pak věnovat pozornost a odhlédnout od nedůležitých FREE - VaVaI, TT

7 Kroky Paretovy analýzy
Sestavte tabulku příčin a jejich důležitosti, stanovte relativní podíl příčin. Seřaďte řádky podle důležitosti příčiny (nejdůležitější příčina na prvním místě) Vypočtěte kumulativní podíl příčin Sestrojte spojnicový graf, na jehož ose x jsou příčiny a na ose y kumulativní podíl S použitím vedlejší osy znázorněte důležitost příčin Určete rozsah skupiny A (80%), stanovte příčinu, při níž je dosažení této kumulativní hodnoty. V případě potřeby pokračujte pro skupinu B Oddělte významné příčiny od méně významných FREE - VaVaI, TT

8 Paretova analýza - skupiny
Skupina položky hodnota A 10 – 20% 80% B 30 – 50% 15% C 45 – 50% 5% Příklad FREE - VaVaI, TT

9 Paretova analýza – př. 2 Manažer přebírá servisní středisko, na které je spousta stížností. Nechá provést průzkum, proč jsou zákazníci nespokojeni a dostane následující odpovědi: Telefony se zvedají až po dlouhém vyzvánění. Personál vypadá utrápeně a vystresovaně. Technici nemají dobrou organizaci práce. Často se musejí vracet pro náhradní díly a zákazníci si musí brát další dovolenou na následující návštěvu. Není určena doba příchodu technika a zákazník na něj často musí čekat celý půlden. Zdá se, že personál často neví, co má vlastně dělat. Často se po příchodu technika zjistí, že celou záležitost bylo možné vyřešit telefonicky. FREE - VaVaI, TT

10 Paretova analýza – př. 2, řešení
Manažer seřadí příčiny stížností podle počtu stížností: Nedostatečný výcvik personálu: položky 5 a 6: 51 stížností Malý počet zaměstnanců: položky 1, 2 a 4: 21 stížností Špatná organizace práce a příprava: položka 3: 2 stížnosti S použitím Paretovy analýzy se ukazuje, že většinu (69%) problémů lze vyřešit lepším výcvikem zaměstnanců. Poté by bylo vhodné zvýšit jejich počet. Je také možné, že se zaměstnanci naučí řešit více problémů telefonicky a nebude nutné počet zvyšovat. Zdá se, že stížností na organizaci práce je málo a mohou být mimo kontrolu manažera. Závěr: manažer by se měl soustředit na výcvik zaměstnanců. FREE - VaVaI, TT

11 VÝBĚR PROJEKTU

12 Výběr projektu – kvalitativní postupy
Nutnost (provozní, konkurenční) Porovnání přínosů Soulad se strategií Vyváženost FREE - VaVaI, TT

13 Výběr projektu – kvantitativní postupy
Finanční hodnocení čistá současná hodnota diskontované peněžní toky doba návratnosti Bodové hodnocení Multikriteriální rozhodování - kritéria, váhy FREE - VaVaI, TT

14 Čistá současná hodnota
kde I0 = počáteční investice Ft = čistý tok hotovosti v období t k = diskontní míra FREE - VaVaI, TT

15 Přijatelnost projektu
Podmínka přijatelnosti: NPV > 0 U mnoha nepodnikatelských projektů není splněno analýza přínosů a nákladů (CBA – cost-benefit analysis) – viz prezentace o podnikatelském plánu FREE - VaVaI, TT

16 Bodové hodnocení kde Si = výsledné hodnocení projektu i
sij = hodnocení projektu i podle kritéria j wj = váha (důležitost) kritéria j FREE - VaVaI, TT

17 Vyváženost V mnoha případech je portfolio projektů podniku nevyvážené, nejčastěji obsahuje příliš mnoho malých projektů a chybí radikální, visionářské - avšak vysoce rizikové – projekty potřebné k udržení konkurenceschopnosti podniku. Vhodným nástrojem k sestavení vyváženého portfolia jsou bublinové diagramy, z nichž nejobvyklejším je diagram riziko – výnosnost FREE - VaVaI, TT

18 Diagram riziko - výkonnost
PERLY ÚSTŘICE BÍLÍ SLONI CHLÉB FREE - VaVaI, TT

19 Perly: potenciální „hvězdné“ projekty: velká pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk. Takových projektů bychom chtěli mít co nejvíc. Ústřice: vysoce spekulativní projekty: malá pravděpodobnost úspěchu, vysoký očekávaný zisk. V případě úspěchu mohou být průlomové. Chléb: jednoduché projekty, velká pravděpodobnost úspěchu, nízký očekávaný zisk. Často jich je příliš mnoho a spotřebovávají velkou část zdrojů. Bílí sloni: malá pravděpodobnost úspěchu, nízký očekávaný zisk; projekty, které by se měly zastavit, ale často je to z různých důvodů obtížné. FREE - VaVaI, TT

20 Soulad se strategií Strategie a rozdělení zdrojů úzce souvisejí: dokud nezačneme přidělovat zdroje specifickým činnostem, je strategie pouze papírovým cvičením. Při sestavování portfolia budeme sledovat následující cíle: Projekty jsou v souladu se strategií. Všechny projekty přispívají k dosažení cílů stanovených ve strategii. Alokace zdrojů odráží stanovené strategické záměry. FREE - VaVaI, TT

21 Nejistota a řízení rizik

22 Co je v projektu nejistého?
Všechno, ale zvláště: Čas potřebný pro dokončení projektu Dostupnost klíčových zdrojů Náklady na zdroje Načasování řešení technologických problémů Aktivity konkurentů FREE - VaVaI, TT

23 Analýza rizik Nejistotu nelze eliminovat, ale lze ji řídit, být na ni připraven Vypracujte model (analytický, simulační, …) Analyzujte výstupy modelu Dvě dimenze rizika: frekvence závažnost FREE - VaVaI, TT

24 Frekvence vs. závažnost rizika
FREE - VaVaI, TT

25 Nízká frekvence – nízká závažnost: můžeme tolerovat
Vysoká frekvence – vysoká závažnost: nepřijatelné, eliminovat: snížit buď frekvenci nebo závažnost Nízká frekvence – nízká závažnost: můžeme tolerovat Ostatní: připravit nápravná opatření FREE - VaVaI, TT

26 Analýza nezdarů a následků (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA)
Udělejte seznam možných příčin nezdaru projektu Určete závažnost (S) každého nezdaru Určete pravděpodobnost (L) výskytu každého nezdaru Určete možnost detekování každého nezdaru (D) Vypočtěte priority rizik (RPN) Seřaďte potenciální nezdary podle RPN FREE - VaVaI, TT

27 Příčiny a následky LIDÉ ŘÍZENÍ ORGANIZACE FINANCE
Nerozvinuté manažerské techniky Nedostatky týmové práce Nízká motivace k výkonu Nedostatky v komunikaci Zastaralá metodika Projektového řízení Uspořádání mezinárodní konference bylo drahé Nejasná pravidla pro poskytování služeb účastníkům Nedostatečné operativní informace Špatné určení zodpovědností a pravomocí schopnost a struktura přehledů Špatná vypovídající Náklady konference nevyčleněny z celkových nákladů organizace Nedostatečná podpora IT Plánování a rozpočtování zastaralé Nákladné prezentace ORGANIZACE FINANCE Zdroj: Pártl J., Řízení procesu projektového cyklu NNO FREE - VaVaI, TT

28 ROLE PROJEKTOVÉHO MANAŽERA

29 Facilitátor Zprostředkovatel při řešení konfliktu projednáváním
Manažer-jako-nadřízený vs. manažer-jako-facilitátor Systémový vs. analytický přístup Musí zajistit, aby členové týmu měli potřebné znalosti a zdroje FREE - VaVaI, TT

30 Komunikátor vrcholový management klient projektový tým PM
Externí stakeholdeři FREE - VaVaI, TT

31 Stakeholders (zájmové skupiny)
Stake = sázka Pozor –neplést se shareholders = akcionáři LS 2006/7 KIP/CPEU

32 Virtuální řízení projektu
Komunikace Web Telefon Videokonference Kolaborativní nástroje (Zoho, Google Docs) “Svého šéfa nesmíte překvapovat - hlavně ne špatnými zprávami” FREE - VaVaI, TT

33 Tři hlavní zodpovědnosti projektového manažera
Zajištění zdrojů Získání zdrojů potřebné kvality a kvantity je klíčové Pozor na iracionální optimismus Překonávání překážek, hašení požárů Vedení (leadership), vyjednávání, řešení konfliktů, nalézání kompromisů, vytváření podmínek pro práci týmu FREE - VaVaI, TT

34 Klíčová kritéria pro výběr projektového manažera
Důvěryhodnost , kompetence technická administrativní Citlivost – uvědomování si a schopnost řešení interpersonálních konfliktů Vedení, styl, etika – schopnost řídit projekt etickým způsobem FREE - VaVaI, TT

35 PLÁNOVÁNÍ PROJEKTU

36 Dva extrémy “Ke střelbě připravit - pal”
“Paralýza z analýzy (Paralysis by Analysis)” FREE - VaVaI, TT

37 Prvky projektového plánu - 1
Souhrn Stručný popis projektu Výstupy Milníky Očekávaný zisk (přínos), konkurenceschopnost Cílová skupina : vrcholový management Cíle Podrobný popis výstupů Mise projektu FREE - VaVaI, TT

38 Prvky projektového plánu - 2
Celkový přístup k řešení technické a manažerské aspekty vztah k jiným projektům odchylky od standardních přístupů Smluvní aspekty souhlas s klienty a třetími stranami (stakeholdery) požadavky na reporting technické specifikace kontrolní dny FREE - VaVaI, TT

39 Prvky projektového plánu - 3
Harmonogram Časový průběh, milníky Požadavky na zdroje Odhadované náklaedy Režie, fixní náklady Personál Speciální kvalifikační požadavky Potřebný výcvik Legislativní požadavky (předpisy, pravidla, …) FREE - VaVaI, TT

40 Prvky projektového plánu - 4
Metody hodnocení Postupy a standardy hodnocení Postupy monitorování, sběru a ukládání dat týkajících se výkonnosti projektu Potenciální problémy Seznam pravděpodobných potenciálních problémů, analýza rizik FREE - VaVaI, TT

41 Akční plán projektu Specifikace činností projektu s rostoucí podrobností (po úrovních) Typ a množství všech zdrojů pro každou činnost Předchůdci a doba trvání každé činnosti Stanovení milníků Přidělení jednotlivců nebo týmů pro provedení všech činností FREE - VaVaI, TT

42 STRUKTURA ROZPISU PRÁCE (THE WORK BREAKDOWN STRUCTURE – WBS)

43 Jednoduchý postup vytvoření WBS
Shromážděte projektový tým Rozdejte členům týmu samolepící poznámkové lístky Členové týmu zapíší všechny úkoly, které je napadnou Poznámkové lístky se roztřídí a nalepí na tabuli FREE - VaVaI, TT

44 Matice odpovědností Zodpovědnost WBS Projektová kancelář
Terénní operace podprojekt činnost manažer projektu admini-strátor proj. spec. obor. spec. terénní manažer … určení potřeby A1 A2 vyhodnocení nabídek B1 vydání specifikací C1 C2 C3 podpora zodpovídá informuje schvaluje FREE - VaVaI, TT

45 Paralelizace činností
Kroky probíhají paralelně místo postupně Klíčové výhody Zkrácení doby trvání projektu Snazší zahrnutí zpětných vazeb, částečné návraty Minimalizace konfliktů mezi různými funkcemi v týmu FREE - VaVaI, TT

46 Delegování, zmocnění Participativní management
Předání pravomocí a zodpovědností FREE - VaVaI, TT

47 Výhody zmocnění Kvalitní řešení Není nutný mikromanagement
Tým nese zodpovědnost za část výstupů Řešení využívá synergií Průběžné hodnocení Zahrnutí zpětných vazeb FREE - VaVaI, TT

48 ROZPOČTOVÁNÍ PROJEKTU

49 Úvod Rozpočet je plán přidělení zdrojů organizace na provedení činností projektu. Předpověď požadovaných zdrojů – množství, kdy, náklady Rozpočet propojuje projekt s ostáními cíli organizace. Rozpočet je nástrojem vrcholového managementu pro monitorování a vedení projektů. FREE - VaVaI, TT

50 Rozpočtování shora dolů
Je založeno na kolektivním posouzení a zkušenostech vrcholového a středního managementu. Celkové náklady projektu jsou odhadnuty na základě nákladů hlavních úkolů Výhody Přesnost odhadu celkového rozpočtu Nemusíme se zabývat nepřesnosti ve financování méně důležitých úkolů. FREE - VaVaI, TT

51 Rozpočtování zdola nahoru
Činnosti jsou definovány WBS nebo akčním plánem Osoby zodpovědné za provedení činností odhadnou požadavky na zdroje Výhoda Přesnější odhady pro všechny (i méně důležité) činnosti Nevýhoda Riziko přehlédnutí některé činnosti FREE - VaVaI, TT

52 Odhad nákladů činností
Určete požadavky na zdroje a pak náklady pro každou činnost Náklady (např. materiálové) Pracovní doba lidí Vytížení pracovníků Pracovní doba strojů Vytížení strojů Režie (nepřímé náklady) FREE - VaVaI, TT

53 Další faktory Změny v nákladech na zdroje (analýza citlivosti)
Změňte všechny odhady o stejné procento Určete změny celkových nákladů a identifikujte vstupy, na něž jsou celkové náklady nejcitlivější Odpad, zmetky Fluktuace členů týmu Organizační klima FREE - VaVaI, TT

54 HARMONOGRAM PROJEKTU

55 Terminologie PERT/CPM - 1
Činnost úkol nebo soubor úkolů spotřebovává zdroje Událost stav, který nastane po dokončení jedné nebo několika činností nespotřebovává zdroje ani čas předchozí činnosti musí být dokončeny FREE - VaVaI, TT

56 Terminologie PERT/CPM - 2
Milník Událost vyznačující významný pokrok Síť Graf s uzly a spojnicemi Zobrazuje technologické vazby Cesta Řada propojených činností mezi dvěma událostmi FREE - VaVaI, TT

57 Terminologie PERT/CPM - 3
Kritická cesta Cesta složená z činností, při jejichž zpoždění dojde ke zpoždění celého projektu Kritická doba Doba potřebná k provedení všech činností na kritické cestě FREE - VaVaI, TT

58 Síťový graf FREE - VaVaI, TT

59 Ganttův diagram jednoduchého projektu
FREE - VaVaI, TT

60 FREE - VaVaI, TT

61 PŘIŘAZENÍ (ALOKACE) ZDROJŮ

62 Úvod Projekty spolu soutěží o zdroje
Cílem přiřazení zdrojů je optimalizace využití omezených zdrojů Je třeba kompromisů časová omezení zdrojová omezení FREE - VaVaI, TT

63 Využití softwaru Vypracujte harmonogram Pert/CPM
Analyzujte činnosti podle času a zdrojů Tam, kde požadavek na zdroje převyšuje možnosti, jsou zdroje přiřazovány podle priorit FREE - VaVaI, TT

64 Pravidla priorit Co nejdříve Co nejpozději Nejdříve nejkratší úkoly
Nejdříve úkoly s nejmenší rezervou Nejkritičtějsí následníci Nejdříve úkoly s největšími požadavky na zdroje FREE - VaVaI, TT

65 Teorie omezení. Goldratův kritický řetězec

66 Standish Group, 1998: tradiční řízení projektů – pouze 44% projektů končí včas, v průměru spotřebují 222% původně plánovaného času, náklady dosahují 189% plánovaných, 70% nesplní plánovaný rozsah a 30% je ukončeno předčasně. FREE - VaVaI, TT

67 Úvod Při práci na projektech trápí lidi podobné problémy:
Nerealistické termíny Příliš mnoho změn Nedostupnost zdrojů, nedostatek času Nerealistický rozpočet Jsou nutné kompromisy Do jaké míry jsou tyto problémy způsobeny rozhodnutími a postupy? FREE - VaVaI, TT

68 Obvyklé příčiny - 1 Podcenění času potřebného pro dokončení projektu
Členové projektového týmu „nafukují“ odhady potřebného času a zdrojů Práce zabere tolik času, kolik je ho k dispozici studentský syndrom předčasné dokončení se neohlašuje FREE - VaVaI, TT

69 Obvyklé příčiny - 2 Špatné zacházení s časovými rezervami vede k nedodržování termínů a komplikuje stanovení priorit projektových činností Nedostatečně jasné priority vedou ke špatnému multitaskingu Špatný multitasking prodlužuje trvání činností FREE - VaVaI, TT

70 Obvyklé příčiny - 3 Ke špatnému multitaskingu vedou i nerovnoměrné požadavky na zdroje Aby se zajistilo využití zdrojů, zahajuje se více projektů Více projektů dále znesnadňuje multitasking FREE - VaVaI, TT

71 Obrácení cyklu Snižte počet projektů přiřazených každému jednotlivci
Plánujte zahájení nových projektů na základě dostupnosti „bottleneck“ zdrojů Zkraťte časové rezervy jednotlivých činností a převeďte je do projektového zásobníku (buffer) FREE - VaVaI, TT

72 MONITORÓVÁNÍ A KONTROLA PROJEKTU

73 Úvod Výběr a plánování je základem rozhodování, co monitorovat určuje, co kontrolovat Monitorování je sběrem, záznamem a reportováním informací Kontrola používá monitorovaných informací pro sladění skutečného průběhu s plánem FREE - VaVaI, TT

74 Cyklus plánování-monitorování-kontrola
Uzavřená smyčka, iterace Plánování-monitorování-kontrola se často věnuje málo času, aby ho více zbylo na „skutečnou práci“, ale to se může vymstít FREE - VaVaI, TT

75 Návrh systému monitorování
Určete veličiny, které je třeba kontrolovat (výkonnost, náklady, čas, …) pro každou úroveň projektu Data o skutečném průběhu je třeba sbírat a porovnávat s plánovanými hodnotami Nesoustřeďujte se na data, která se sbírají snadno FREE - VaVaI, TT

76 Reportování Zprávy o stavu projektu o čase a nákladech o odchylkách Různí stakeholdeři potřebují (a požadují) jiné informace Vezměte v úvahu možnosti elektronických médií Informační systém projektu by měl být propojen s informačním systémem organizace FREE - VaVaI, TT

77 Porady Porady by se měly soustředit na týmové rozhodování
Rozešlete program porady předem Zajistěte, aby byli všichni účastníci na poradu připraveni FREE - VaVaI, TT

78 Porady – pokrač. Vedoucí porady zodpovídá za zápis
Nebuďte příliš formální Pokud se má na poradě řešit určitá krize, omezte se jen na příslušné body. Stanovte dobu trvání porady, je-li to třeba, omezte délku diskusních příspěvků FREE - VaVaI, TT

79 Důvod kontroly Identifikace a redukce rozdílů mezi plánem a skutečností Obtíže: vliv chování lidí problémy často nejsou jasně vymezeny FREE - VaVaI, TT

80 Účel kontroly Správa aktiv organizace: Změna činnosti fyzické zdroje
lidské zdroje finanční kontrola Změna činnosti FREE - VaVaI, TT

81 Návrh systému kontroly
Účelem je náprava nedostatků, ne potrestání viníků Náklady na kontrolu mají snižující se návratnost Je třeba brát v úvahu dopad na kreativitu a inovace Nezdůrazňujte krátkodobé výsledky na úkor dlouhodobých cílů FREE - VaVaI, TT

82 Typy systémů kontroly Pokračovat / zastavit Následná kontrola
Aby bylo povoleno pokračování projektu, musí být splněny předem stanovené požadavky Následná kontrola Po dokončení projektu Účel: učení se, uplatnění získaných zkušeností v dalších projektech FREE - VaVaI, TT

83 HODNOCENÍ

84 Úvod Hodnocení projektu porovnává průběh a výkonnost projektu ve srovnání s původním nebo revidovaným plánem. Rovněž porovnává výstupy projektu s cíli stanovenými při výběru projektů Projekty by měly být hodnoceny v kritických bodech Účelem je zlepšit proces provádění projektů. FREE - VaVaI, TT

85 Kritéria hodnocení Původní kritéria pro výběr a financování projektů
Dosažené úspěchy Budoucí potenciál Příspěvek k dosažení cílů organizace Příspěvek k dosažení cílů členů týmu FREE - VaVaI, TT

86 Měření Měření výkonnosti ve srovnání s plánovaným rozpočtem a harmonogramem Analýza přidané hodnoty – složitější FREE - VaVaI, TT

87 UKONČENÍ PROJEKTU

88 Způsoby ukončení projektu
Zánik projektu Činnosti projektu náhle skončí Projekt je buď úspěšně dokončen nebo je vysoce pravděpodobný jeho neúspěch Ukončení připojením Přechází do nové části organizace Ukončení integrací Stává se integrální součástí organizačních systémů Ukončení „vyhladověním“ Jde o projekt jen podle jména FREE - VaVaI, TT

89 Proces ukončení Rozhodnutí přijaté vrcholovým managementem
Proces by měl být stanoven v plánu projektu FREE - VaVaI, TT

90 Závěrečná projektová zpráva
Výkonnost projektu Čeho bylo (a nebylo) dosaženo, důvody Administrativní výkonnost Posouzení administrativních postupů Organizační struktura Identifikace modifikací, které mohou pomoci budoucím projektům Techniky projektového managementu Doporučení pro zlepšení v budoucích projektech FREE - VaVaI, TT

91 Nové trendy PM Agilní projektové řízení – inkrementální metoda, zahrnutí zákazníka do procesu vývoje FREE - VaVaI, TT

92 Stavba pyramidy FREE - VaVaI, TT

93 Pevné základy FREE - VaVaI, TT

94 REFERENCE

95 Knihy, příručky Základní Doporučená
Svozilová A., Projektový management, Grada Publishing, Praha, 2006, ISBN Dvořák D., Řízení projektů, Computer Press, Brno, 2008, ISBN Doporučená Hyndrák K., MS Office Project – Hotová řešení, Computer Press, Brno, 2008, ISBN Fiala P., Projektové řízení – modely, metody, analýzy, Professional Publishing, Praha, 2004 ISBN X Project management, Agile Toolkit Presentation, FREE - VaVaI, TT

96 Osnova Základní pojmy Řízení projektů Inovace a podnikání
“Soft Skills” ve VaVaI Transfer technologií - hodnocení a ochrana duševního vlastnictví Podpora VaVaI Zpracování návrhu vlastního projektu FREE - VaVaI, TT