University Of Finance & Administration MODERNÍ MANAGEMENT [B_MM] pro kombinované studium Pavla Břečková [Ing., Ph.D.]

Prezentace na téma: "University Of Finance & Administration MODERNÍ MANAGEMENT [B_MM] pro kombinované studium Pavla Břečková [Ing., Ph.D.]"— Transkript prezentace:

1 University Of Finance & Administration MODERNÍ MANAGEMENT [B_MM] pro kombinované studium Pavla Břečková [Ing., Ph.D.] pavla.breckova@vsfs.cz

2 2.2. KS = 3 řízené konzultace (LS 2015)  Co je management  Historický kontext x Soudobé manaž. přístupy  Struktura podniku  CSR  Management obchodu a marketingu + personální předpoklady  Management nákupu  Management kvality  Výrobní management  Úloha manažera, Leadership STRUKTURA PŘEDMĚTU

3 3.3. Povinná literatura VEBER Jaromír a kol. Management, Základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press. 2014, ISBN 978-80-7261-274-1 Doporučená literatura CEJTHAMR,Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. 2010. ISBN 978-80-247-3348-7 KOZÁK, Vratislav. 2011. Budování vztahů se zákazníky: CRM v teorii a praxi. 1. vyd. Zlín: VeRBum, 2011, 182 s. ISBN 978-80-87500-02-6. KUNZ, Vilém. Společenská odpovědnost firem. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 201 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3983-0. CINGL, Ondřej, Jan DOLEŽAL a Jiří KRÁTKÝ. Pět kroků k úspěšnému projektu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. 2013. ISBN 978-80-247-4631-9 Inovační manuál AMSP ČR – dostupný z www.amsp.cz Doporučené zdroje

4 4.4.  Co je MANAGEMENT? = disciplína, která neposkytuje jasné návody, jak úspěšně řídit organizaci. Představuje soubor poznatků, které by si měl manažer osvojit a které by měly být východiskem jeho kreativní práce. = souhrn všech činností, které je nutno udělat, aby byl zabezpečen chod organizace – nebo jeho částí. MANAGEMENT = řízení MANAGEMENT (řízení)

5 5.5. VLASTNICKÁ strategie MANAŽERSKÁ strategie Manažers ká PERS strat. Manažers ká VÝR strat. Manažers ká FIN strat. Manažers ká OBCH strat. Manažers ká MKTG strat. MKTG plán Obchodní plán Finanční plán Plán výroby Personál. plán Podniková strategie - operativa

6 6.6. klíčová oblast každého podniku trh hraje vždy prim vliv na: –management financí, –management nákupu, –skladových procesů, –výrobu, –personalistiku… útvary obchodu a mrktg často sloučené Management OBCHODU a MARKETINGU

7 7.7. STRATEGIE Vlastnická Výsledkem: STRAT plán Manažerská strategie v jednotl. oblastech MARKETING & OBCHOD Strategie Plány FINANCE Strategie Plány PERSONÁL Strategie Plány VÝROBA Strategie Plány  bezprostřední návaznost na MKTG (v MSP často sloučené)  ovlivňuje chod celého podniku, veškeré procesy  má vliv na plánování zdrojů (FIN, PERS, VÝR apod.) Role OBCHODU a MRKTG v rámci podniku

8 8.8. Tvorba marketingové politiky Ob sahuje : Stanovení teritorií, produktových skupin a segmentů ORG strukturu OBCH a MKTG oddělení Stav personálu v úseku MKTG a odpovědnost + Nastavení motivačních systémů Interní komunikace Marketingové výzkumy Marketingové plánování Metody a data výzkumů : Primární a sekundární Prostředí výzkumů : Vnitřní prostředí organizace Konkurenční prostředí Vzdálené prostředí Zahrnuje : - analýzu SWOT - marketingové cíle podniku - strategie naplnění cílů - kontrolní mechanismy Zdroj: Úloha manažerů v řízení podniku (K.Havlíček) MANAGEMENT MARKETINGU (marketingové řízení)

9 Co je to obchod?  Obchod je postup, jak získat nenásilně to, čeho se v určitém okamžiku na určitém místě nedostává  Ekonomická činnost – směnu zboží (koupě a prodej) prostřednictvím peněz  Zahrnuje NÁKUP a PRODEJ  Předchází mu informace z trhu ( MARKETING )  OBCHOD + MRKTG = často sloučené útvary MANAGEMENT OBCHODU (obchodní řízení)

10 10 Faktory s vlivem na řízení mrktgu a obchodu PRODUKT komodita (zboží, služba, servis) typ TRHU (průmyslový x spotřebitelský) ZÁKAZNÍK a jeho zvyklosti, spotřebitelské návyky, kupní síla, kultura, vnímání

11 11 Typologie TRHŮ - skládá se ze všech jednotlivců a domácností, které nakupují nebo vyžadují zboží a služby pro OSOBNÍ spotřebu - zahrnuje všechny, kteří nakupují zboží a služby za účelem výroby dalších výr. a služeb => další prodej, pronájem, dodávky SPOTŘEBITELSKÝ B2C PRŮMYSLOVÝ B2B

12 Potenciál ZÁK / trhu (i niky) - velikost, kupní síla… Rozvinutost Vlastní šance (SWOT, konkurenční výhoda) Nalezení zákazníka / teritoria / segmentu trhu Český x zahraniční Propagace, kampaň, distrib.síť, o.zástupce Oslovení zákazníka / nastavení komunikace / vstup na trh Splatnost, pojistná zásoba, předzásobenost, balení Servis k produktu – stanovení s ohledem na podobu trhu (nutný / nadstandardní) 12. Činnosti v rámci obchodu & marketingu [1]

13 Interních / externích Motivační systém založený na obchodním výkonu Reporting, obchodní plán Back office / Front office, organizační struktura Nábor a řízení obchodníků Obchodní jednání Reporting Kulturní odlišnosti a specifika jednání na zahraničních trzích Vyjednávání kontraktu a podmínek obchodu Zpracování poptávky, objednávky, potvrzování Nákup / zajištění vlastní výroby Expedice, doprava, dohled nad dodáním Řízení kvality a reklamace Řízení PRODEJE / vztahů se ZÁK 13. Činnosti v rámci obchodu & mrktg [2]

14 Operativní x Strategický Kontrakty na základě výhledů Závislost na kvalitě, stabilitě, spolehlivosti + přidané hodnotě Predikce vývoje cen komodit Řízení NÁKUPU / vztahů s DOD Nástroj řízení obchodu a obchodníků Podklad rozpočtu firmy Podklad výhledu a investic Obchodní plány a očekávky / forecasty Rizika, bonita Platební nástroje Zajištění pohledávek Řízení pohledávek - INKASO Činnosti v rámci obchodu & mrktg [3]

15 15. Snižuje rizika při rozhodování v podnikání / managementu firmy: O vstupu na trh O komunikaci se zahraničními trhy O volbě marketingové strategie O formě vstupu na trh Sekundární data  Byla již jednou shromážděna  Jsou rychle a levně k dispozici Primární data Je třeba je získat Poměrně nákladná příp.spolupráce se specializovanou agenturou (rizika, relevance dat) Průzkum trhu (market) a druhy dat

16 16. „OD STOLU“ analýza sekundárních dat nízké náklady rychlá realizace nižší relevance dat TERÉNNÍ sběr a analýza primárních dat poměrně vysoké náklady delší časová realizace předpoklad vyšší relevance dat Druhy výzkumu trhu – sběr dat

17 podle TERITORIA – geograficky podle PRODUKTU - produktové skupiny, manažer odpovídá za všechny činnosti skupiny podle ZÁKAZNÍKŮ – skupiny zák., zákaznických segmentů a jejich společných znaků 17. Způsoby organizování obchodu & mrktg (potažmo firmy samotné)

18 18 Vnitřní uspořádání mrktg-obchodních útvarů podniků FRONT office - Realizace přímých obchodů - Údaje od ZÁK, komunikace s nimi / sběr dat z trhu BACK office - Admin a obchodní zázemí pro obchodní a marketingové aktivity - Logistika

19 FRONT office [FO]  terén  přímý prodej  řízení a realizace obchodních plánů  komunikace se zákazníkem  řízení obchodních pohledávek  řízení obchodních forecastů  získávání impulsů z trhu  spoluvytváření výzkumu trhu  reporting Přední linie obchodu / data z trhu

20 BACK office [BO]  fakturace, celní a logistická administrativa  analytika a participace na obchodním plánu a forecastu  vytváří systém obchodních výkazů (obchodní plán, pohledávky..) – analýzy + hodnocení, avízo  vyřizuje korespondenci  zajišťuje admin výběrových řízení, tenderů apod.  spolupodíl na přípravě marketingové podpory (veletrhy, PR, reklama)  spoluvytváření výzkumu trhu  vyřizuje administrativu nákupů (poptávková řízení) – strategie x operativa Support Logistika Exekutiva

21 FRONT office Komunikační dovednosti Tvořivost Přesvědčivost Umění dobývat, nadchnout Získávat trhy a ZÁK Schopnost rychlé orientace na trhu BACK office Analytické a admin schopnosti Systematičnost Schopnost naslouchat Vyřizovat nepříjemné záležitosti Zvládat nepříjemné formy komunikace Pružně získávat a předávat info Práce s daty Personální předpoklady pro úspěšné působení ve FO / BO

22 PERSONÁLNÍ řízení činností v obchodu & marketingu  sběr dat – primární / sekundární  marketingový plán  obchodní plán / forecast / inkaso – pohledávky  získávání implusů z trhu  reporting  kontrola:  komunikace / návštěv u zákazníka (SATURACE obchodníka)  důsledné vyhodnocování (OP vs. FOR vs. REALITA, inkasa, úspěšnosti aplikovaných marketingových nástrojů)

23 23. Analýza vnějšího prostředí (trhu) PEST / STEEP / STEEPLE Analýza KONKURENCE Analýza vnitřního prostředí (firmy) SWOT Faktory: politické, ekonomické, sociální, technologické (PEST), ekologické (STEEP), legislativní a evropské (STEEPLE) Bariéry vstupu do odvětví Hrozba substituce Síla zákazníka Síla dodavatele Rivalita současných konkurentů Silné stránky (Strengths) Slabé stránky (Weakness) Příležitosti (Opportunities) Hrozby (Threats Základní podnikové analýzy

24 NÁKUP = procurement, purchase, supply management = proces pořizování = je nedílnou součástí procesu: NÁKUP – VÝROBA - PRODEJ (ač zatím jako disciplína částečně opomíjen) = strategický x operativní MANAGEMENT NÁKUPU

25 správného materiálu a služeb ve správné kvalitě, dodaných ve správný čas, na správném místě, od správných dodavatelů, doprovázené správným souborem doprovodných služeb a za správnou cenu – stanovuje se až jako poslední PROCES pořizování / nákupu:

26 1. Efektivní dodávky 2. Optimální kvalita 3. Minimalizace nákladů: -Způsob nakupování -Cena -Administrativní proces 4. Efektivní management nákupu 4. Právní zabezpečení: -Smlouvy -Objednávky -Antimonopolní zákony a jiná omezení Cíle managementu nákupu

27 OPERATIVNÍ vs. STRATEGICKÝ nákup

28 VÝROBA VÝROBA může být chápána jako Oblast řízení (managementu) mezi nákupem a prodejem (odbytem) Celkově jde o REALIZACI UŽITKU pro ZÁKAZNÍKA Výzkum a vývoj NákupVýroba Prodej Komunikace – propagace KONK.VÝHODY a UŽITKU pro ZÁKAZNÍKA ZISK

29 VÝROBNÍ MANAGEMENT Standardizace VSTUPŮ výrobního procesu: Materiálového standardu (definuje vlastnosti materiálu, tech.normy, www.unmz.cz) Standardu strojů a zařízení Standardu nástrojů, nářadí a přípravků Velikost VÝROBNÍ DÁVKY TESTOVACÍ SÉRIE ZMĚNOVÁ ŘÍZENÍ (výkresové díly) Technologická standardizace Pracovních postupů Montážních postupů Technologických postupů Kontrolních postupů + Q.REPORTŮ

30 30. VYUŽITÍ VÝROBNÍCH ČINITELŮ Uspořádání výroby Kapacitní normy - ČASOVÝ FOND výrobního zařízení Normy spotřeby materiálu a energie Dále pak normy týkající se např.: výrobních zásob + skladových zásob (hotových výrobků) KALENDÁŘNÍ = počet dnů v období NOMINÁLNÍ = počet pracovních dnů v období EFEKTIVNÍ / využitelný = poč.prac.dnů MINUS opravy, údržba, dovolená

31 Vývoj dosahovaných kvalitativních trendů v podnicích – 4 stupně: 1/ dohled nad kvalitou, 2/ kontrola kvality, 3/ zajištění kvality (modely QMS – Quality Management System), 4/ celkové řízení kvality (modely TQM – Total Quality Management). -první dva stupně jsou v hyperkonkurenčím prostředí již zcela nedostatečnými nástroji řízení kvality - modely QMS a TQM jsou všeobecně považovány za základní systémy v moderním pojetí řízení podniků. MANAGEMENT KVALITY

32 Modely řízení kvality QMS Quality Management System Modely řízení kvality TQM Total Quality Management Normy Postupy Vybrané skupiny pracovníků Strategie trvalých zlepšení Filosofie Všichni pracovníci podniku Modely řízení kvality BSC Balanced Score Card Rovnováha : Finance – Zákazník – Interní procesy - Inovace Modely managementu (řízení) kvality

33 Výhody zavedení modelů QMS (certifikace série ISO): - v podniku je definován a zaveden řád na mnoha úrovních podnikových aktivit, - výrazně roste důvěryhodnost podniku, (zejména zákazníci na průmyslových trzích) certifikát kvality od svého dodavatele dokonce vyžadují, - rovněž ostatní zainteresované osoby (banky, investoři, zaměstnanci ad.) vnímají certifikát kvality jako prvek stability, - implementace politiky kvality do podniku a značení podniku jako držitele certifikátu kvality (je-li navíc od renomované firmy) je bezesporu konkurenční výhodou. Nevýhody certifikace podle norem ISO: - je poměrně byrokratická, - je časově i finančně náročná, platíme jak certifikačnímu orgánu, tak konzultační firmě, investujeme do zaměstnanců v rámci školení interních auditorů atd., zejména ale s rostoucí dobou zavádění roste i čas pracovníků podniku strávený nad implementací kvality do firemní hierarchie, který mohl být využit jiným efektivnějším způsobem, - nezaručuje nutně kvalitu výrobku ani poskytovaných služeb. QMS – certifikace dle ISO

34 = podnikatelská a manažerská FILOZOFIE, založená na prosazování kvality a řídících praktik, které vedou k celkové kvalitě organizace  TQM je více filozofií než normou, není ani žádný obecný návod (na rozdíl od QMS), jak implementovat politiku kvality TQM.  Zavedení modelu znamená rovněž nastavit rámec kvalitativních systémů a postupů, jak kvalitu měřit.  Je vhodné připravit rovněž motivační plány pro pracovníky, kteří budou model TQM ve svém výrobním úseku realizovat.  modely QMS mohou být součástí celkové podnikové politiky kvality zaváděné v rámci TQM.  Zavedení TQM NENÍ CERTIFIKOVÁNO, ani neexistuje obecné pravidlo, kdy má podnik již zaveden model TQM. Je na každé firmě, aby vytvořila takový model řízení kvality, který vyhovuje jejímu zaměření a který odráží přání a požadavky zákazníků. TQM – total quality management

35 PERSONÁLNÍ MANAGEMENT  Styly řízení  Maslowova hierarchie potřeb / Herzbergova dvoufaktorová teorie řízení – viz 1.řízená konzultace  Loajalita a Důvěra Náplň personálního managementu (HR) Specifikace požadavků na pracovní místo Vedení personální agendy Plánování lidských zdrojů Získávání a výběr pracovníků Hodnocení pracovníků a jejich výkonů Odměňování pracovníků Ochrana při práci a pracovní podmínky Organizace dalšího vzdělávání Zabezpečení pracovních podmínek, uvolňování pracovníků = zaměstnanci jsou především LIDÉ, nejsou stroje

36 Manažerské funkce Plánování, organizování, výběr a rozmístění pracovníků, vedení lidí, kontrola, koordinace Manažerské role a.) interpersonální – představitel, b.) informační – příjemce, šiřitel informací, mluvčí organizace c.) rozhodovací – podnikatel, řešitel problémů, alokátor zdrojů, vyjednávač. Úloha manažera a její nároky

37 Organizační aspekty – čemu se manažer věnuje, na řešení jakých problémů a otázek se zaměřuje. Interpersonální aspekt – charakterizuje styl, jakým manažer vede. Management dosahování výkonu prostřednictvím příkazů a kontroly Vedení inspirování lidí prostřednictvím vizí Interpersonální „Jak“Sebeprosazující a direktivní styl Zapojující a podporující styl Organizační „Co“Krátkodobá exekuce a operativa Dlouhodobá strategie Komplexní model manažerské práce

38 -pozice moci, -přístup „shora –dolu,“ -potřeba přímého usměrňování chování lidí -vysoce aktivní vedoucí, -soustřeďuje se především na svůj názor a pojetí, -zasahuje do rozhodování. Vydává příkazy a rozkazy. Často hovoří v první osobě jednotného čísla (já chci). Druzí zúčastnění nemají takřka žádné slovo a postavení. Má smysl pokud hrozí krize Direktivní styl

39 Jeho slovo padne jako poslední a má největší váhu. V tomto stylu používá otevřené otázky (Jaký na to máte názor?) Vedoucí osoba je ve svém snažení velice aktivní, ale ráda si nechává sdělit názor druhých. Nechává jim prostor k jejich vyjádření a představám. Při závěrečném rozhodování má hlavní slovo manažer. Demokratický styl

40 - konflikt odpovědnosti Manažer nemusí být aktivní a může se zříci své zodpovědnosti. Často přenechává zodpovědnost na ostatních (rozhodněte se dle sebe). Liberální styl

41 = rozvoj týmové práce Manažer se může držet v pozadí a nemusí se aktivně projevovat. Může dávat prostor všem zúčastněným k projevení názorů a připomínek. Snaží se docílit toho, aby je neustále vedl k osobnímu rozvoji. Do práce jim příliš nezasahuje. Po jejich odvedené práci s nimi zhodnotí výsledky. Sděluje jim co udělali dobře a čemu se naopak příště vyvarovat. Při konverzaci dává prostor ostatním, svůj názor sděluje jako poslední. Participativní styl

42  Kilimandžáro - snaží nás stále upozorňovat na důležitost své práce a to i přes to že jde o jednoduchý úkol. I zanedbatelné maličkosti dokáže přiřadit velikou důležitost.  Sisyfos - všechnu práci nechává na sobě, protože má pocit, že by ji nikdo neodvedl tak dobře jako on. Nechce jim svěřit svoji důvěru.  Hasič - snaží se neustále dávat vzniklé problémy do pořádku. Je neustále v pohybu a trvá mnoho času odstraněním maléru.  Panikář - vyvolává zmatky na pracovišti. Jeho práci doprovází zbytečná nervozita.  Hnidopich- snaží se dosáhnout dokonalosti  Fantasta ( odvážné strategie),  Rozsévač ( mnoho užitečných nápadů, které nedokáže dovést do zdárného konce),  Cestovatel (nedokáže zůstat dlouho ve svém výkonu práce)  Byrokrat ( drží se předpisů, nařízení, zákonů...),  Mrtvý brouk ( problémů si nevšímá a snaží se je překročit, řídí se heslem „co tě nepálí, nehas"). Další manažerské styly

43 Exekutiva a operativa Dosahování výsledků v krátkodobém časovém horizontu Řízení takticko-operativních detailů Hospodárnost, šetrné nakládání s existujícími zdroji Stabilita, disciplína, řád Strategie Dosahování výsledků díky zajišťování konkurenceschopnosti firmy na základě strategického plánu a procesního řízení Stanovení vize a směru budoucího vývoje Změny zaměřené na rozvoj podniku a jeho aktivity Atmosféra tvořivosti, experimentování, inovace, akceptace rizika Co manažer dělá?

44 Cíl veškerých aktivit - zasloužit a udržet si loajalitu zaměstnanců i zákazníků, investorů a dalších zainteresovaných osob. Základem úsilí o loajalitu je odměňovat chování, které od druhých očekáváte, Přinese nám toto rozhodnutí vyšší loajalitu lidí? Jde o oboustranné pouto. Školy mají loajální rodiče, neziskové organizace loajální dárce, maloobchodníci stojí o loajální zákazníky, firma potřebuje loajální zaměstnance ….. Loajální zákazník (zaměstnanec) je nositelem doporučení – věrnostní program, vzdělávání zaměstnanců, ženám umožnit péči o dítě, otevírací doba …. LOAJALITA

45 Lidé musí managementu důvěřovat, musí věřit ve vizi, v schopnosti, v energii, v odhodlání dotáhnout věci do konce, Důvěra tvoří základ vedení - musí být oboustranná Bez důvěry lidé mohou i poslouchat příkazy – ale neochotně, lhostejně, váhavě.. Kariérní postup – možnost volby – připravit lidi na to, aby mohli přejít na následující vyšší podnikovou úroveň DŮVĚRA

46 46. Děkuji za pozornost Ing. Pavla Břečková, Ph.D. pavla.breckova@vsfs.cz