Předmět: Řízení podniku 1 Téma 4: IMPLEMENTACE, VEDENÍ LIDÍ

Prezentace na téma: "Předmět: Řízení podniku 1 Téma 4: IMPLEMENTACE, VEDENÍ LIDÍ"— Transkript prezentace:

1 Předmět: Řízení podniku 1 Téma 4: IMPLEMENTACE, VEDENÍ LIDÍ
VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: Řízení podniku 1 Téma 4: IMPLEMENTACE, VEDENÍ LIDÍ

2 I M P L E M E N T A C E (uskutečnění, naplnění, doplnění)
DŮLEŽITÁ ÚLOHA MANAŽERA - naplnění řídících záměrů. Na lidech, jejich zájmu, nasazení, iniciativě, úsilí, pohotovosti, flexibilitě, aktivitách Závisí: Východiskem působení jsou různé koncepce motivačních přístupů: Klasické přístupy: uplatnění moci či vlivu Přístupy označované jako vedení lidí orientace na lidský faktor, časové, kvalitativní, teritoriální nasazení lidských zdrojů, alokace výrobků nebo služeb Naplnění řídících záměrů

3 M O T I V A C E MOTIVACE PRACOVNÍ
Integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka k vytýčenému cíli MOTIVACE Je vázána na vnitřní podněty člověka Představy, tužby, zájmy = impuls k určitému chování jedince PRACOVNÍ MOTIVACE Vytváří smýšlení a chování lidí tak, aby bylo V souladu s posláním firmy, instituce Schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy, instituce MANAŽER manažerských technik, systému odměn a trestů stimuly a pobídky VYUŽITÍ

4 K O N C E P C E R A C I O N Á L N Ě – E K O N O M I C K É H O chování člověka (přístupy raného období taylorismu, první desetiletí 20. století) primárně motivace monetárními, peněžními podněty; jednání člověka je pasivní, vliv pouze ekonomických stimulů; iracionální pocity = nutnost eliminace řídícími zásahy; nechuť k práci je základem lidské povahy; je nutná kontrola, pohrůžky trestu = vedení k výkonu VÝCHODISKA pro výkon pracovní činnosti je třeba poskytnout podrobné předpisy, pokyny; vyžadovat důslednou kázeň při jejich dodržování; určit výkonové normy; motivace prostřednictvím úkolové mzdy. PRAKTICKÉ DŮSLEDKY

5 K O N C E P C E S O C I Á L N Í H O Č L O V Ě K A (polovina dvacátých let minulého století)
člověk je v první řadě motivován sociálními potřebami; sociální síly uvnitř pracovní skupiny mohou být silnější, než opatření nadřízených podřízení reagují na informace vedoucího pouze v rozsahu, ve kterém bere nadřízený ohled na sociální potřeby PŘEDPOKLADY sociální a psychologické faktory doplňují faktory monetární; existence neformálních organizačních struktur; potřeba sociální stability, atd. PRAKTICKÝ EFEKT

6 K O N C E P C E K O M P L E X N Í H O Č L O V Ě K A současný pohled
Člověk je schopný přeměny, usiluje o různé cíle; Striktní předpisy, příkazy, důsledná kontrola, vyžadování disciplíny směřuje k omezování individuální iniciativy a aktivity lidí; Podmínkou úspěchu firmy, činnosti instituce jsou nejen finanční zdroje, moderní technologie, ale vytváření proinovačního prostředí, vynalézavost a tvořivost lidí; Pro motivaci zaměstnanců = mít jasné představy o činnosti firmy, instituce, úřadu a získat pro ně lidi; Nutnost uplatňovat otevřenou komunikace o rozvojových záměrech firmy, dosahovaných výsledcích i nejzávažnějších nedostatcích; Při personálních změnách ve firmě, instituci preferovat přesuny z vlastních řad; Věnovat pozornost pracovnímu prostředí, bezpečnosti a ochraně zdraví při práci ; Usilovat o rozvoj a vzdělávání zaměstnanců; Posilovat zainteresovanost zaměstnanců na výsledcích firmy či instituce = podíly na zisku, výhodné spoření, příspěvky na pojištění, zaměstnanecké akcie apod.

7 K O N C E P C E U S P K O J O V Á N Í P O T Ř E B člověk vždy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb SEBEREALIZACE rozvoj a využití vlastních schopností UZNÁNÍ ocenění, vážnost, důvěra ve vlastní znalosti SOCIÁLNÍ POTŘEBY sdružování, přátelství neformální pracovní skupiny POTŘEBY JISTOTY A BEZPEČÍ bezpečnost, zdravotní stav, v zaměstnání - jistota, penze FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY jídlo, pití, teplo, spánek, v zaměstnání – plat, vhodné pracovní podmínky

8 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACE působení řady faktorů, které vyvolávají negativní impulsy k jednání
chybně zvolené motivační nástroje absence řídících aktů, která je zaměstnanci negativně vnímána MŮŽE MÍT RŮZNÝ PŮVOD: kontraproduktivní jednání zaměstnanců chybné řídící praktiky netečnost vedoucích vůči různým vnitřním i vnějším faktorům = frustrace, rozčarování, apatie zaměstnanců

9 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACE chybné řídící praktiky
Upřednostňování některých zaměstnanců před druhými = všichni by měli mít stejnou šanci Nejasných, zmatečných, příkazů, které spíše vyvolávají dohady a nejistotu: jak správně postupovat při řešení problémů co je cílem těchto příkazů MOHOU MÍT PODOBU Rozporu slov a činů, tj hlásání jednoho a faktické jednání podle druhého je pro řadu zaměstnanců klíčovým faktorem jejich frustrace, brzdou jakéhokoli zaujetí pro práci Uzavřenost, subjektivismus při: přijímání manažerských rozhodnutí, hodnocení dosažených výsledků, řešení krizových problémů

10 NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACE management je netečný či liknavý v situacích, které by vyžadovaly zásah, pružnou reakci P R O J E V Y ignorování podnětů, návrhů nápadů podřízených podceňování vnitřních problémů firmy, instituce Nečinnost v případě vnějších vlivů, např. nereagování na příležitosti Přehlížení významných reklamací ze strany zákazníků

11 PŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVU nejvýhodnější postupy chování v rutinných situacích
M A N A Ž E R opírá se o direktivní příkazy od podřízených očekává kázeň při plnění úkolů TRVALÉ PŘÍKAZY osvobozují vedoucího od přijímání opakujících se rozhodnutí Významný duchovní majetek firmy (know-how) určování detailních postupů pro podřízené umožňují závazný postup řešení obdobných úkolů uvolňují prostor pro koncepční činnost

12 NEPŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVU
M A N A Ž E R Vymezuje prostor pro samostatné jednání podřízených Konkrétní postupy a dosažené výsledky (do jisté míry) ponechává na vůli podřízených Typické nepřímé nástroje Ekonomické Mimoekonomické mzdy, prémie, odměny, ekonomické sankce podíly na zisku, hospodářských výsledcích zaměstnanecké akcie pochvaly, veřejná uznání, dobré sociální a pracovní klima, partnerství nepřípustnost závisti, podezírání, vhodné pracovní prostředí, humanizace práce

13 Dílčí manažerská funkce
V E D E N Í L I D Í Dílčí manažerská funkce přesvědčování a aktivizace výkonných zaměstnanců vedoucím tak, aby byly splněny stanovené či plánované cíle, záměry, úkoly. Aspekt dlouhodobé vize Definuje budoucnost, spojuje lidi ve jménu budoucí vize, Inspiruje k jejímu dosažení navzdory všem překážkám NÁPLŇ FUNKCE VEDENÍ důraz při plnění pracovních úkolů: aktivizovat, iniciovat motivovat zaměstnance k: usilovat o rozvoj zaměstnanců kvalitu výsledků práce dodržování termínů požadavky hospodárnosti BOZP, ochrana životního prostředí různým formám zlepšování, zvyšování hospodárnosti, zvyšování kvality, zlepšování prac. podmínek, ochraně životního prostředí udržování a zvyšování kvalifikace, dobrých mezilidských vztahů na pracovišti

14 V I Z E Z N A K Y D O B R É V I Z E Je to forma stanovení cílů, vize ukazuje směr, cestu rozvoje firmy, zlepšování služeb, představuje motivační nástroj chování zaměstnanců, je to alternativa k příkazům, jako nástroj koordinace jednání více lidí – podřízených, spolupracovníků. je určena podřízeným, které musí zaujmout, musí být zřejmá i její naléhavost, musí být v zájmu vlastníků, zaměstnanců i zákazníků smysluplnost a adresnost musí být jasně a jednoduše formulována obrazně popsat co podnik, úřad chce a jak toho dosáhnout srozumitelnost a obraznost cíle, které vize stanovuje musí být náročné, ale dosažitelné, nesmí obsahovat nejasnosti a rozpory = hrozí blokace vize uskutečnitelnost a jednoznačnost dostatečně obecná, aby nebránila iniciativě a pružné reakci na změny, dostatečně konkrétní, aby každý věděl, jak má přispívat jejímu naplnění. flexibilita

15 Ř Í Z E N Í S D Í L E N O U V I Z Í ztotožnění se všech pracovníků s uvedenými vizemi a zásadami
zajistit dokonalou informovanost všech členů organizace zapojit je do přípravy dlouhodobých záměrů firmy, úřadu přesvědčit lidi, že záměry jsou míněny bez postranních úmyslů naplňování záměrů je užitečné pro organizaci i pro každého zaměstnance využívat informování na poradách, prezentaci na nástenkách Všeobecná Informovanost Formulování vize zachovat stručnost nepoužívat nesrozumitelných a vysoce odborných výrazů je vhodné a možné využít metafor, analogií, příkladů věnovat pozornost formování pocitu sounáležitosti zaměstnanců s firmou, institucí organizovat neformální společenská setkání zavést firemní hymnu či jiné symboly = posilování pozitivního vztahu a hrdost na příslušnost k firmě, instituci Etika a kultura organizace

16 K O U Č O V Á N Í Nová role manažerů Forma poradenství Styl řízení
omezení příkazů, projevů formální moci a posilování kázně náhradou je prezentace cílů instituce projevení důvěry pracovnímu týmu příslib pomoci, spolupráce při řešení problémů kouč je k dispozici manažerům, poskytuje radu, pomoc či stanovisko při řešení úkolů nebo problémů Nová role manažerů zapojení do koncepčních činností. hledání cest a způsobů, jak zlepšit výrobní, provozní činnost iniciování a prosazování zlepšení, inovací, všech dobrých nápadů

17 Z M O C Ň O V Á N Í A D E L E G O V Á N Í
Zmocňování představuje „měkký“ faktor řízení Směr vedení lidí = poskytnutí jisté míry volnosti, samostatnosti v jednání a při výkonu jim svěřené práce Uvolnění prostoru pro vlastní rozhodování = převzetí odpovědnosti zaměstnance za vlastní pracovní výkon a dosažené výsledky. Motivační nástroj povzbuzující činnost zaměstnanců na svěřením úseku = k výkonu nejsou nutné příkazy, ani následná kontrola D e l e g o v á n í pověření výkonem nebo přenesení vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou, zpravidla podřízenou osobu předávat kompetence, jednoznačně delegované s jednoznačně vymezenou odpovědností, ponechávat si k řešení úkoly jednoduché a nepopulární, rizikové úkoly delegovat podřízeným následně zasahovat do řešení úkolů, které byly delegovány podřízeným svévolně nepřebírat zpět do své kompetence úkoly, pokud není ohrožena kvalita výsledku a termíny Není vhodné: Nutnost připustit i jiný model než model „příkaz – kontrola“ odpovídá za chyby podřízených, pokud: a) jasně nevytyčí cíle, kterých má být dosaženo, b) nesdělí při delegování všechny potřebné informace, c) nekontroluje průběh procesů, které vedou ke splnění cílů M a n a ž e r :

18 T Ý M O V Á P R Á C E Tým jako uskupení lidí pro plnění určitých, úkolů Charakteristika: vzájemná závislost mezi výsledky a prací skupiny jako celku Ad hoc vytvořená skupina k tvůrčímu řešení, popř. realizaci specifického úkolu, obvykle nad rámec běžných pracovních úkolů Pracovní koalice = nejjednodušší podoba aplikace týmové práce jsou poskytnuty dostatečné pravomoci pro samostatné plnění zadaných úkolů, je posilování vědomí lidí jako členů týmu, se kterými se počítá při plnění úkolů se však neočekává, že by se vymlouvali na nedostatek informací a instrukcí – jsou vyhledávány samostatně je preferováno posilování znalostí a zkušeností Autonomní pracovní skupina (self-managed team – SMT) Mezi skupinou a vedením organizace je uzavřena dohoda, která vymezuje základní pravidla činnosti a odměňování skupiny. rozdělení úkolů je záležitostí skupiny plná odpovědnost za vykonanou práci, záruky za kvalitu, kontrolu a případné reklamace, přebírá péči o svěřené výrobní prostředky, volí svého zástupe = reprezentant na venek, koordinátor činnosti skupiny samostatně vede agendu vykonané práce, rozděluje mzdové prostředky

19 T V Ů R Č Í T Ý M Role členů týmu
Je sestavován k řešení různých tvůrčích úkolů – vědeckotechnických, projektových, konstrukčních, zlepšovacích Účelově sestavená skupina = multidisciplinární zastoupení = cílem je optimální složení týmu pro řešení daného komplexního úkolu; tým není vnitřně strukturován = členové týmu jsou pověřováni plněním vybraných rolí; neformální diskuse uvnitř týmu, minimum administrativy; činnost týmu je vymezena zadaným problémem, popř. určením cílového stavu, tým je hodnocen podle konečných výsledků; postup řešení je ponechán na týmu, mohou být stanoveny kontrolní mezníky; fungování týmu je zpravidla dočasné – po dobu řešení problémů Role členů týmu vedoucí zapisovatel parlamentář připravuje jednání týmu, specifikace dílčích úkolů, moderuje diskuse týmu, sumarizuje dosažené výsledky zachycuje rozhodující výsledky práce týmu zklidňuje diskusi, soustřeďuje jednání na řešený problém strážce času Mluvčí týmu Hlídá efektivnost vynakládání času v průběhu schůzek týmu prezentuje výsledky jednání týmu

20 K O O R D I N A C E vychází ze specializace a složitosti úkolů, které budou plněny
Při sestavování cílů organizace pro práci týmů = zabezpečení vyváženosti, kompatibility a nerozpornosti NUTNO: zabránit, aby dosažení jednoho cíle negativně ovlivňovalo nebo vylučovalo dosažení cílů jiných. koordinace To znamená: koordinovat již postup při sestavování plánů, správně stanovit posloupnost aktivit a zdrojů koordinace z časového hlediska, prvek synchronizace, zabezpečit minimum odchylek a chyb od plánovaného stavu míra koordinace dle typu organizace a) centralizované = více b) decentralizované = základní info, koordinace na místní úrovni účinnost ekonomických nástrojů řízení závisí na „správnosti“ nastavení managementem organizace