ZAMĚSTNANCŮ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.

Prezentace na téma: "ZAMĚSTNANCŮ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s."— Transkript prezentace:

1 ZAMĚSTNANCŮ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.
Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ (B-PeR) Téma 6: ORIENTACE, ADAPTACE, UVOLŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

2 PO PŘIJETÍ – uvedení na pracoviště:
Personální pracovník: doprovodí přijatého zaměstnance na nové pracoviště a předá jeho bezprostřednímu nadřízenému. ústně s jeho právy a povinnostmi, se všeobecnými i podnikovými předpisy BOZP, s ostatními zaměstnanci dané organizační jednotky, s nejbližšími spolupracovníky, se sociálně hygienickými podmínkami práce, určí místo přímého výkonu povinností, předá nezbytné zařízení a pomůcky, přidělí první pracovní úkoly, Je vhodné zaměstnance povzbudit, vyjádřit mu důvěru a popřít úspěch v práci. Bezprostřední nadřízený seznámí zaměstnance U nově příchozího zaměstnance: Je přidělen instruktor – pro jednorázovou instruktáž Školitel – zaškolení a kontrola v průběhu adaptace na novou práci.

3 VSTUPNÍ ROZHOVOR Bezprostřední nadřízený v orientačním rozhovoru:
1. Seznámí zaměstnance s jeho právy a povinnostmi, a to bez ohledu na to, že tak již předtím učinil zaměstnanec personálního útvaru; 2. Zaměří se přitom spíše na detailnější informace bezprostředně související s příslušnou organizační jednotkou a pracovním místem. 3. Zodpoví případné dotazy a je přístupný otevřené diskusi. 4. Současně by měl být zaměstnanec seznámen s všeobecnými i podnikovými předpisy týkajícími se bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Cíle orientačního pohovoru: Zaměstnanec má mít jasno o své úloze, povinnostech, kompetencích a nutných odborných znalostech; Společně je třeba dospět k tomu, jaké školení či trénink bude nový zaměstnanec potřebovat k osvojení si nových dovedností; Manažer má poznat (alespoň rámcově), kde zaměstnanec potřebuje jeho podporu a jak často budou v prvních fázích adaptačního procesu muset komunikovat; Projednat základní směr dalšího kariérního rozvoje zaměstnance.

4 ORIENTACE ZAMĚSTNANCŮ - ADAPTACE
Specifický program adaptačních a vzdělávacích aktivit k usnadnění a urychlení: procesu seznámení s novými pracovními úkoly, pracovními podmínkami, pracovním a sociálním prostředím, potřebnými znalostmi a dovednostmi. Oblasti orientace Celopodniková orientace: informace obecného rázu, společná pro všechny zaměstnance podniku bez ohledu na charakter a obsah jejich práce, Útvarová (skupinová, týmová) orientace: postihuje detaily, zvláštnosti jimiž se práce v útvaru vyznačuje, seznámení se zvláštními předpisy, speciálními pomůckami, stroji a zařízeními Orientace na konkrétní pracovní pozici: diferencovaná podle charakteru a obsahu pracovních činností Formy orientace po oficiální linii = plánovitý proces zajišťovaný především personálním útvarem a přímým nadřízeným; neformálním způsobem= spontánní aktivity spolupracovníků

5 INFORMAČNÍ MATERIÁLY pro nové zaměstnance
informace o činnosti podniku, o postavení na trhu, tradicích a vizích; organizační struktura firmy, umístění organizačních složek; kontakty na zaměstnance, pravidla komunikace ve firmě; základní organizační normy (pracovní řád, technologické normy apod.; pracovní podmínky = pracovní doba, udělování volna, čerpání dovolené, BOZP ; zásady a podmínky odměňování; možnosti vzdělávání a osobního rozvoje; postupy při povyšování pracovníků; odborové záležitosti – pokud odborová organizace v podniku je; služební cesty, diety – zásady vysílání na služební cesty; vzory hlavních formulářů ; ukázka podnikového časopisu, popř. jiných resortních periodik.

6 CÍLE ORIENTACE PRACOVNÍKA
Důkladně promyšlený, pro každý druh práce, každé pracovní místo, každé pracoviště specifický program adaptačních a vzdělávacích aktivit , které mají usnadnit a zrychlit proces seznamování nových pracovníků s novým pracovištěm seznámit pracovníka s aktivitami a činnostmi typickými preo den nástupu, seznámit s informacemi, které jsou potřebné k rychlé a správným způsobem provedené orientaci v firmě pomoci pracovníkovi překonat komplikace počáteční fáze po nástupu (vše je pro něj cizí, neobvyklé, neznámé) ovlivnit příznivý postoj a vztah zaměstnance k organizaci (předpoklad vyšší pravděpodobnosti jeho stabilizace v zaměstnání) dosáhnout toho, aby pracovník podával žádoucí pracovní výkon v čase co nejkratším po nástupu, snížit pravděpodobnost brzkého odchodu pracovníka. Základní cíle zmírnění střesu zaměstnance z nového pracovního působení; minimalizace zátěže spolupracovníků z přítomnosti nového kolegy, a požadavků na jeho „uvedení“ do života pracovní skupiny. Další cíle opustí-li pracovník místo záhy po nástupu nebo stáhne-li se do pasivity = nové a značné náklady pro firmu při získávání nového pracovníka; nejdůležitější je dojem pracovníka z prvních čtyřech týdnů, uvádí se, že ještě do šesti měsíců po nástupu je riziko jeho odchodu velké Důvody

7 ADAPTACE PRACOVNÍKŮ Adaptabilita člověka je předpokladem: a) zvládnutí pracovní uvažované činnosti. b) schopnost začlenění se do příslušného sociálního prostředí, do skupiny a do organizace. Adaptace = Schopnost přizpůsobit se prostředí odlišné předpoklady člověka zvládnout změny; závislost na osobnostních předpokladech (tréma); míra uspokojení sociální potřeby Adaptace na určité pracovní místo,, tj. vyrovnání se s prací a vlivy okolí závisí na: na osobní profesní úrovni, na pracovních zkušenostech, splněných očekáváních, Na podmínkách adaptace ze strany firmy Adaptovaný člověk je identifikovaný: a) s přidělenou prací b) se sociálním prostředím, spolupracovníky, c) příslušným způsobem respektuje vedoucího, Lze předpokládat, že bude na přidělené pracovní pozici spokojenější. Lze očekávat kvalitnější a stabilizovaný pracovní výkon.

8 SUBJEKTY ADAPTACE Úrovně adaptace
základní rozdělení je adaptace v rámci celé organizace, adaptace na konkrétním pracovním místě. podle složitosti organizační struktury může být adaptace členěna i do více úrovní. pracovníci oddělení řízení lidských zdrojů; vedoucí organizační jednotky nově příchozího zaměstnance; přímý nadřízený nového zaměstnance; „patron“ („tutor“) = kouč, který pomáhá novému zaměstnanci v celém procesu adaptace. Subjekty adaptace Možné problémy: o nově obsazované místo měl zájem stávající zaměstnanec a neuspěl; nově obsazované místo: je lukrativní, vysoce honorované; představuje příležitost významných pracovních i mimo pracovních kontaktů, nebylo obsazeno transparentním způsobem = demotivace stávajících zaměstnanců.

9 ADAPTAČNÍ PROGRAM Vzdělávací aspekt Reorientace Adaptační
Souhrn formalizovaných opatření na podporu odborné a sociální adaptace nových pracovníků v podniku. Zpravidla obsahuje: adaptační akce v širším rámci (setkání nových pracovníků); písemné informační materiály (příručka pro nového zaměstnance); „seznamovací“ služební cesty nových pracovníků do detašovaných prvků; kvalifikační opatření – zapojení nových pracovníků do tréninkových programů (seznámení s novými úkoly, formami spolupráce, apod. Vzdělávací aspekt formování pracovních schopností nového zaměstnance v souladu s požadavky pracovního místa i organizace; získávání odborných informací o pracovních postupech, zvláštnostech techniky a technologie. Reorientace používá se v případě přechodu zaměstnance na jinou pracovní pozici; v případě adaptace na novou techniku, technologii či výrobky

10 OBDOBÍ ORIENTACE – ČASOVÉ ČLENĚNÍ
Forma: ústní i písemná = účelnost a časové sladění Orientace o podniku = převaha písemných informací Orientace v útvaru, týmu = převaha ústních informací Nutnost: systematické a formální vyhodnocování průběhu procesu orientace Podílí se: bezprostřední nadřízený nového zaměstnance, personální útvar Důležité informace: přímo od účastníka nebo skupiny nových zaměstnanců, forma: - anonymní dotazník, - pohovor s vybranými zaměstnanci Součástí procesu orientace musí být soustavné hodnocení nového zaměstnance.

11 MOŽNÝ PRŮBĚH AKTIVIT V PLÁNU ADAPTACE
1. den předání základních informací o firmě, písemných materiálů; rozhovor s přímým nadřízeným = základní informace; seznámení pracovníka s kolegy a „patronem“; školení BOZP a vstupní školení pro nové pracovníky V 1. týdnu individuální prostudování základních informací a písemných materiálů; rozhovor s patronem o dosavadním průběhu adaptace – řešení problémů; kontakt pověřeného personalisty s novým pracovníkem; Ve 2. týdnu rozhovor s nadřízeným o průběhu adaptace – hodnocení průběhu; kontakt pověřeného personalisty – řešení případných problémů; rozhovor s nadřízeným o průběhu adaptace – hodnocení průběhu; průběžný kontakt s „patronem“ = řešení vzniklých pracovních problémů individuální rozhovory se spolupracovníky; Ve 3. týdnu V průběhu 3 až 4 měsíců další kontakty s personalistou, i „patronem\“; závěrečné písemné hodnocení průběhu adaptace pracovníkem; závěrečné písemné hodnocení průběhu adaptace nadřízeným, „patronem“; podklady pro tvorbu individuáního plánu osobního rozvoje

12 INDIVIDUÁLNÍ PLÁN OSOBNÍHO ROZVOJE
nadřízeného adaptovaného pracovníka; další pracovníky, kteří se na řízení adaptace podílejí, i pro samotného adaptovaného se pracovníka. Je vodítkem pro postup po ukončení adaptace pro: významná opatření procesu po adaptaci na dané pracovní pozici v časovém sledu; základní akce směřující k rozvoji individuálních schopností na úrovni podniku; individualizované aktivity pro daného pracovníka v průběhu pracovního procesu; aspekty pracovní i sociální adaptace. Obsahuje: Odpovědnost za další průběh aktivit zaměstnance bezprostřední nadřízený: řeší případné problémy, kontroluje a hodnotí průběh; personalista: tvoří podklady pro plány rozvoje pro jednotlivá pracovní místa obecně a pro konkrétního pracovníka zvlášť mentoring může mít funkci: a) vzorovou = vzor chování, činnosti, b) psychosociální podpůrnou = poradenství v problémových situacích, přátelské vztahy, c) kariérní = podnětné úkoly, podpora při povýšení, zajištění ochrany proti „třetímu“.

13 UKONČENÍ PRACOVNÍHO POMĚRU
Trvalé ukončení pracovního poměru Propouštění zaměstnanců je plně k kompetenci podniku, organizace (při respektování planých zákonů). Penzionování zaměstnanců může podnik do jisté míry ovlivnit pouze z hlediska jeho načasování – dohody se zaměstnancem předčasné či odložené penzionování. Splnění kriterií pro přiznání starobního důchodu nemůže být legálním důvodem výpovědi zaměstnanci. Rozhodnutí zaměstnance odejít z podniku (rezignace na zastávanou pracovní pozici) podnik zpravidla nemůže ovlivnit – snad vyjednávání, odložení odchodu. Jedinou možností je trvat na sjednané výpovědní lhůtě. Ukončení pracovního poměru úmrtím Nezákonné je smluvně zavázat ženu že ne- otěhotní, odloží sňatek o xxx let. Odchod na mateřskou dovolenou. Dočasný odchod zaměstnance Odchod do veřejných funkcí – může být sice dočasné, ale zpravidla vede k ukončení pracovního poměru Odchod do škol, na dlouhodobé stáže – zpravidla na základě plánu osobního rozvoje, který podnik může ovlivnit

14 NADBYTEČNOST ZAMĚSTNANCŮ
Propouštění z důvodu nadbytečnosti: postihuje ty, kteří se ničím neprovinili, jsou schopni dále pracovat a podávat optimální výkon ; ALE: podnik nepotřebuje jejich práci, nepotřebuje pracovní místo, které dosud zastávali. Snižování počtu zaměstnanců = Organizace v důsledku: změn svých podnikatelských aktivit, zastaralých technologií, technického vybavení, v důsledku špatného řízení a neschopnost vedoucích zaměstnanců změn tržního prostředí a vlivu konkurence neumí zajistit práci pro své dosavadní zaměstnance a má potřebu snížit jejich počet – propustit z důvodu nadbytečnosti. Nadbytečnost zaměstnanců = neobsazování pracovních pozic, uvolněných: = přirozeným odchodem zaměstnanců (úmrtí, odchod do starobního či invalidního důchodu); = rezignace zaměstnanců na pracovní pozici; zastavit přijímání zaměstnanců z vnějších zdrojů; omezení rozsahu přesčasové práce, kratší pracovní doba; omezit nebo zrušit krátkodobé zaměstnávání nabídka lukrativního odstupného při rozvázání pracovní smlouvy; stimulace odchodu do starobního důchodu Způsoby snižování počtu zaměstnanců =

15 Úloha vedoucích zaměstnanců a personálního útvaru
Rozhodující úlohu v praktické části orientace nových zaměstnanců mají jejich bezprostřední nadřízení: řídí a kontrolují zejména útvarovou a týmovou orientaci; orientaci na konkrétní pracovní místo a konkrétní pracovní náplň; pomáhají novým zaměstnancům řešit běžné problémy; vyhodnocují průběh orientace Významná je rovněž pomoc nových spolupracovníků. Personální útvar: vypracovává koncepci orientace nových zaměstnanců na podnikové úrovni; zpracovává obsah a časový plán orientace pro jednotlivé kategorie pracovních míst; vytváří soubory písemných materiálů sloužících zejména v počáteční fázi orientace; koordinuje a metodicky řídí a školí vedoucí zaměstnance všech úrovní. Nutnost: Úzká spolupráce vedoucích zaměstnanců (bezprostředních nadřízených) s personálním útvarem v průběhu i při vyhodnocování etapy orientace.

16