3. téma Volba vhodného rozsahu inovačního podnikání

Prezentace na téma: "3. téma Volba vhodného rozsahu inovačního podnikání"— Transkript prezentace:

1 3. téma Volba vhodného rozsahu inovačního podnikání
3.1. Model působení inovačních změn; spojité a nespojité inovace 3.2. Vliv konkurenční situace v oboru na volbu inovačních řešení 3.3. Konkurenční výhody inovačních řešení a jejich vývoj ve vztahu k plnění očekávání zákazníka 3.4. Kombinované produkty a modulární pojetí inovačních řešení 3.5. Vznik nových trhů pro inovace 3.6. Strategické partnerství a komercializace inovačních nápadů

2 3.1. Model působení inovačních změn; spojité a nespojité inovace
Inovace je - ve smyslu její definice jako podnikatelského fenoménu - takovou změnou v jejím podnikatelském chování, která organizaci umožní efektivně využít v jejím okolí nově vznikající podnikatelskou příležitost. Tato změna může mít charakter: Spojité inovace, kdy organizace nabízí vylepšené produkty stávajícím cílovým skupinám zákazníků při aplikaci stále stejného modelu podnikání. Nespojité inovace, kdy organizace mění model svého podnikání v zájmu účinného oslovení nových cílových skupin zákazníků nabídkou levnějších a/nebo jednodušších produktů. Způsob jakým organizace definuje charakter svých inovací je východiskem pro formulaci její inovační (podnikatelské!) strategie. Volba modelu působení inovačních změn musí být adekvátní charakteru příležitosti, o jejíž získání organizace svým inovačním řešením usiluje.

3 Co může způsobit chybnou volbu modelu inovačního podnikání?
Existují tři hlavní kategorie chyb, kterých se vedení organizace dopouští při definování charakteru svých inovačních záměrů: mylné spojování nespojitých inovací se skokovými změnami technických principů fungování produktu; nevhodná identifikace parametrů, definujících nespojitost inovace; ignorování skutečnosti, že nespojitost je vícedimenzionální. Změna technologie [ani skoková]většinou není nespojitou inovací. Je-li inovační záměr nový pro organizaci, neznamená to automaticky jeho nespojitost. Nespojitost je komplexní, neomezuje se pouze na technologické změny. Uplatnit scénář vstupu nespojité inovace na nový trh pro implementaci inovačního záměru, který je svou podstatou spojitý, je zárukou neúspěchu při provádění takto zvolené inovační strategie.

4 Model působení inovačních změn.
SPOJITÁ INOVACE zvyšování kvality produktů nabízených na stabilním trhu Provozní výkonnost Vývoj požadavků zákazníků i jejich schopnosti absorbovat inovační změny Provozní výkonnost (jiné měřítko) 1 1. Oslovení méně náročných skupin zákazníků Čas 2 2. Oslovení nových zákazníků - vytvoření nového trhu Čas Neexistující (dosud) zákazníci nebo dosud neexistující cílové trhy

5 Spojitá vers. nespojitá inovace
SPOJITÁ inovace je zacílena na náročné zákazníky, požadující vysokou kvalitu produktu a ochotné za ni zaplatit vyšší cenu. Organizace, nabízející spojité (průběžné i skokové) inovace se orientují na ty segmenty, kde mohou získat prémii za kvalitu a většinou nevěnují pozornost obraně proti vstupu nových producentů na méně výnosné segmenty trhu. NESPOJITÉ inovace se orientují na segmenty trhu, kde zákazníci požadují „vyhovující“ kvalitu za výrazně nižší cenu. Tedy na: méně náročné segmenty na stávajících trzích nebo na nové zákazníky, kteří o koupi produktu dosud neuvažovali. Organizace, nabízející nespojité inovace, se zaměřují na jednodušší řešení nabízených produktů, vytvářených s výrazně nižšími náklady. Nespojitá změna (diskontinuita) je relativní pojem. To, co může být pro některé z konkurentů překvapivým tahem, na to mohou být jiní konkurenti již dobře předem připraveni.

6 Žádný z nápadů na inovační řešení organizací nabízených produktů není svou povahou předurčen pro spojitou nebo nespojitou inovaci. O tom, zda má určitý inovační nápad potenciál podnikatelského úspěchu, založeného na nespojité inovaci, rozhodují odpovědi na tři základní otázky: Může realizace nápadu vést ke vzniku nového trhu? Má nápad potenciál pro oslovení méně náročných segmentů na existujícím trhu? Bude realizace inovačního nápadu představovat překvapivou změnu pro všechny v oboru podnikání působící konkurenty? Model nespojitosti inovačních aktivit vysvětluje příčinné souvislosti jejich transformace do podoby podnikatelských úspěchů. Aplikace tohoto teoretického modelu k zajištění trvalého rozvoje sama o sobě nepostačuje! Nespojitá změna, přinášející úspěšný vstup na nechráněný segment existujícího trhu nebo vytvářející zcela nový trh, musí být následována spojitou inovací, která posouvá organizaci na stále náročnější segmenty trhu, kde se uchytila. Tím se však organizace vystavuje nebezpečí ztráty konkurenčních výhod, kterými předstihla překonané konkurenty.

7 Pět otázek, které umožňují odhadnout pravděpodobnost úspěšnosti nespojitého inovačního řešení:
1. Je cílová skupina představována zákazníky, kteří nemohou využít portfolio stávající nabídky k vyřešení svých aktuálních problémů? 2. Je inovační řešení jednoduché a zaměřuje se na řešení stávajících problémů zákazníka místo toho, aby sledovalo univerzální komplexní pojetí? 3. Je tato cílová skupina málo zajímavá pro stabilizované a úspěšné organizace, určující vývoj v oboru? 4. Má organizace možnost získat dostatečně motivované partnery pro vytvoření distribučního řetězce, který umožní realizaci inovačního řešení? 5. Je organizace schopna udržet fixní náklady na nízké úrovni, aby mohla pružně přizpůsobovat svou inovační strategii vývoji v okolí? Jsou-li všechny odpovědi kladné, je pravděpodobnost úspěchu vysoká. Konkurenční výhody z inovačních aktivit organizace získá nejenom vhodnou volbou nespojitostí, ale také díky přizpůsobení modelu inovačního řešení podnikání okamžité situaci na trhu a v oboru, kde působí.

8 3.2. Vliv konkurenční situace v oboru na volbu inovačních řešení
Klíčem k úspěchu (spojitého i nespojitého) inovačního záměru je vytvoření takového modelu podnikání (business model) organizace, který zajistí dostatečnou výnosnost z prodeje nových produktů na cílovém trhu. Při oslovení zákazníků na stávajících i méně náročných segmentech trhu se jedná o klasickou konkurenční soutěž s existujícími rivaly. Při vytváření nových trhů se jedná o konkurenci jiného typu - o boj o získání nových (dosud neexistujících) zákazníků. Organizace orientuje své spojité inovace téměř výhradně na tradiční zákazníky. Zaměřuje se tak na jejich udržení - ochranou před výsledky inovačních aktivit konkurentů na existujících trzích. Díky tomuto přístupu věnuje velkou část svých využitelných zdrojů na realizaci defenzivních aktivit. Organizace, usilující o trvalý rozvoj, potřebuje získat loajální zákazníky, nevystavené vlivu nabídek konkurentů. Získání takových zákazníků není možné na existujících trzích pomocí spojitých inovací. Nadějnější příležitosti pro další dlouhodobý rozvoj tvoří ofenzivní aktivity organizace při budování nových trhů!

9 Mnoho organizací však nedokáže využít tyto příležitosti, protože nedokáže změnit návyky svého spojitého inovačního myšlení. Snaží se o získání nových příležitostí spíše prostřednictvím funkcí již vybudovaných organizačních struktur při poměrně rigidním plánování spojitých inovačních řešení, založených na vylepšení nabídky svých produktů/služeb. Přestože jsou si vědomy nevýhod tohoto postupu, většina organizací tento způsob inovačních řešení používá a obrací se proto zády k velké skupině nových potenciálních zákazníků. Ty však musí oslovit jinak - nespojitou inovací. Nejblíže představě ideálního zákazníka pro výstupy z nespojitých inovačních řešení jsou - dosud neexistující - zákazníci na nově vytvářených trzích, kde organizace svou nabídkou konkuruje pouze alternativě „nemít nic“. Tyto zákazníky však organizace nedokáže oslovit prostřednictvím svých existujících distribučních cest. Musí proto v rámci změny stávajícího modelu svého podnikání vybudovat také nové distribuční řetězce. Většina manažerů poměrně dobře chápe jak jejich organizace a její rivalové využívají jeden či nejvýše dva faktory konkurenceschopnosti k získávání vlastních výhod. Jen málo z nich je však schopno vidět tyto vlivy v kontextu dynamiky celkového průběhu konkurenční soutěže.

10 Konkurenční profil firmy
Stávající Nové Nový konkurenční profil firmy 100% Standardní konkurenční profil oboru Míra naplnění zákazníkova očekávání 50% Stávající konkurenční profil firmy 1 2 3 4 5 6 7* 8* Faktory určující konkurenceschopnost nabídky

11 Konkurenční profil organizace: Nástroj, umožňující názorně identifikovat její konkurenční pozici
Strategický (konkurenční) profil oboru, ve kterém organizace podniká, vymezuje základní faktory, které určují průběh konkurenční soutěže mezi všemi jejími účastníky - dnes i v budoucnosti. Strategický profil ilustruje způsoby, jakým tyto faktory využívají stávající (i potenciální budoucí) konkurenti k získávání konkurenčních výhod. Umožňuje identifikovat, do využití kterých faktorů směřují své investice. Strategický (konkurenční) profil - hodnotová křivka - organizace samotné umožňuje identifikovat její vlastní konkurenční pozici v oboru a definovat faktory, do kterých musí investovat, aby si udržela a případně vylepšila úroveň své stávající i budoucí konkurenceschopnosti. Vytvořením strategického profilu se vrací proces formulace inovační (podnikatelské) strategie organizace k postupům klasického strategického myšlení - k plánování realizace jejích inovačních záměrů.

12 Kroky postupu tvorby konkurenčního profilu organizace
1. VIZUÁLNÍ PROBUZENÍ: srovnání charakteru svého podnikání s konkurenty, zakreslení vlastního strategického profilu a jeho využití k identifikaci slabin (úzkých míst) stávající podnikatelské strategie organizace. 2. VIZUÁLNÍ POZNÁNÍ: průzkum v terénu zaměřený na odhalení překážek pro získání nových zákazníků, na zjištění výhod/nevýhod nabídky vlastních produktů/služeb (ve srovnání s nabídkou konkurentů) a na identifikaci faktorů, které organizace musí využívat, které může ignorovat a těch, se kterými musí nově uvažovat. 3. VIZUÁLNÍ STRATEGICKÝ VELETRH: vypracování alternativ strategických profilů s využitím výsledků výzkumu v terénu a jejich předložení k posouzení (loajálním, potenciálním a bývalým) zákazníkům; využití jejich připomínek a připomínek zkušených manažerů ke zpracování finální verze budoucího konkurenčního profilu. 4. VIZUÁLNÍ KOMUNIKACE: prezentace starého a nového konkurenčního profilu na jednom obrázku (možnost srovnání) a zavedení podmínky pro schvalování investic do nových zdrojů: pozitivní rozhodnutí je podmíněno souladem inovačního záměru s novým konkurenčním profilem organizace.

13 3.3. Konkurenční výhody inovačních řešení a jejich vývoj ve vztahu k plnění očekávání zákazníka
V prvních fázích po úspěšném vstupu inovace na cílový trh se organizace může spoléhat na konkurenční výhody, opírající se o převahu v kvalitě a spolehlivosti nabízených produktů univerzální koncepce a vyráběné integrovanými postupy organizací samotnou. V zájmu udržení těchto konkurenčních výhod reaguje organizace spojitým inovačním vývojem nabízených produktů, který jí má zajistit postupné rozšiřování a upevňování pozice na získaném trhu. Po dosažení stavu, kdy nabízený produkt přeplňuje očekávání potenciálních zákazníků, musí organizace změnit svůj dosavadní model podnikání. V zájmu dalšího rozvoje svého úspěšného podnikání musí začít využívat jiné zdroje konkurenčních výhod. Spojité inovace - vylepšování nabízeného produktu - jsou vývojem okolností (situace na trhu) vystaveny požadavku další nespojitosti. V dalších fázích proto musí organizace přejít na koncepci modulárních řešení produktu, skládaného jako kombinace komponentů. dodávaných různými producenty.

14 Přesah očekávání a vliv jeho dosažení na nabídku modulárních produktů
To, co není v této situaci pro zákazníka dost dobré, jsou produkty/služby, které jim neposkytují to, co přesně potřebují, v okamžiku, kdy to potřebují, a pro ně co nejjednodušším a nejméně náročným způsobem. V okamžiku dosažení přesahu očekávání proto musí dojít ke změně základny pro tvorbu konkurenčních výhod. Původně úspěšná unikátní a integrovaná architektura nabízených produktů/služeb ztrácí svou komerční účinnost ve prospěch modulární architektury kombinovaně vytvářených produktů. Tento jev je zákonitý a periodicky se opakuje, nelze se mu vyhnout; spíše je nutné znalost kauzálních souvislostí jeho vzniku efektivně využít. K přechodu od univerzality k modularitě dochází vždy znovu a znovu, jakmile kvalita nabízeného produktu/služby přesáhne práh očekávání zákazníka.

15 Volba architektury inovačního řešení vyvolává potřebu odpovědět na otázky, týkající se volby vhodného rozsahu inovačního podnikání organizace: Které podnikatelské aktivity musí organizace zajistit vlastními silami (zdroji) v zájmu toho, aby své inovační výsledky představila co nejrychleji a také úspěšně na cílových trzích? Které aktivity pro ni bude naopak výhodnější ponechat strategickým partnerům či dodavatelům a pouze nakupovat jejich výsledky? Může organizace vytvářet unikátní produkty i v případě, kdy v oboru panuje vysoká úroveň standardizace jednotlivých stavebních modulů všech základních produktů? Jaké síly působí na přechod od unikátních produktů k modulárním v daném oboru? S jakou pravděpodobností k tomu dojde a kdy? Místo hledání odpovědi na otázku, v čem jsou konkurenční výhody dnes, by si měli manažeři dnešních organizací pokládat mnohem důležitější otázku: Co musíme zvládnout dnes a co zítra, abychom dokázali s předstihem reflektovat nejvíce pravděpodobný vývoj potřeb a očekávání zákazníků?

16 Při volbě konceptu inovačních řešení musí vedení organizace jednoznačně odpovědět na otázku: Vyrábět sami nebo nakupovat? Architektura produktu definuje jeho základní skladební části (moduly) a způsob jejich vzájemné interakce při zabezpečování jeho požadovaných provozních a uživatelských vlastností. Unikátní architektura přispívá k optimalizaci provozních vlastností produktu ve smyslu jeho funkčnosti, výkonnosti a spolehlivosti. Integrovaná produkce uvnitř organizace jí totiž zajišťuje plný vliv na tyto charakteristiky. Modulární architektura je základnou pro zabezpečení komerční flexibility (rychlost dodávky, cena) produktu, omezuje však jeho funkční koncept (kreativitu projektantů) tím, že jeho řešení musí využívat standardní moduly. Komerční flexibility je tak dosahováno na úkor provozní výkonnosti! Ale potřeby a očekávání zákazníků se v průběhu času postupně také mění! To může vyvolat situaci, kdy univerzální architektura a integrovaná produkce jsou opět zdrojem kombinovanou architekturou nedosažitelných konkurenčních výhod.

17 Kyvadlo konkurenčních výhod se pohybuje mezi dvěma body zvratu: integrací a modularizací
Modulární, kombinovaně vytvářený, produkt získává konkurenční výhody (je z pohledu zákazníka již dost dobrý) tím, všechny standardní moduly individuálně - svou provozní výkonností - převyšují očekávání zákazníka. Pokud přitom rozhraní mezi jednotlivými moduly) zajistí vzájemnou kompatibilitu jejich funkcí a tím umožní efektivní využití jejich vhodných provozních vlastností ve prospěch celku - kombinovaného produktu. Pokud další vývoj zákazníkových potřeb a očekávání vyvolá situaci, kdy některý z modulů svou výkonností již nedokáže naplnit na něj kladené individuální požadavky anebo některé z existujících rozhraní již není schopno zajistit efektivní uplatnění všech vlastností modulu (jejich kompatibilitu) v interakci s dalšími moduly - pak vzniká potřeba návratu k integrované koncepci univerzálního produktu.

18 3.4. Kombinované produkty a modulární pojetí inovačních řešení
Konvergencí dvou odlišných technologií uplatňovaných v různých aplikačních oblastech do nového kombinovaného řešení nabízeného nového produktu/služby dochází k rozšíření aplikační oblasti pro takto koncipované inovační řešení. Spojení dvou původně různých aplikačních oblastí do jedné společné je obzvláště účinné, vede-li k rozšíření komerčního prostoru pro nový produkt/službu také mimo rámec obou původních aplikačních oblastí. V důsledku této skutečnosti vzniká většina nových inovačních podnětů na hranici mezi obory, které se vytvářením kombinovaných produktů stávají prostupnější a dochází k jejich postupnému stírání. Pro organizaci je přitom stále obtížnější vymezovat konkurenci, jejíž spektrum překračuje hranice (tradičních) oborů a odvětví. Proto se příležitosti k získání vysokých zisků z realizace kombinovaných inovačních řešení přesouvají do oblasti těch podnikatelských aktivit v hodnotovém řetězci, které dosud nenabízejí „dost dobré“ výsledky, tj. nedokáží naplnit očekávání zákazníka v plném rozsahu.

19 Jakmile dosáhne kombinovaný produkt úrovně užitné hodnoty, která přesahuje požadavky zákazníka, stává se standardním (komoditou) a jeho nákladově únosné řešení musí být modulární. V okamžiku kdy modularita řešení produktu a jeho přesun do kategorie komodit vyvolá to, že atraktivní ziskové marže mizí v určitém místě hodnotového řetězce, dochází ke vzniku příležitosti získat vysoké výnosy v jiných místech tohoto řetězce. Pak o výsledném úspěchu nabízeného produktu na cílovém trhu rozhodují nikoliv producenti, ale ty články hodnotového řetězce, které jsou schopny nabídnout zákazníkovi co nejvyšší - nikoliv však úplné či dokonce převyšující jeho potřeby a přání - uspokojení jeho očekávání: většinou se jedná o dodavatele klíčových subsystémů či modulů finálního produktu nebo o jeho finální prodejce. Organizace musí na tento vývoj odpovědět změnou dosavadní orientace své inovační (podnikatelské) strategie! Proces komodizace (ale také případné de-komodizace) přitom vždy začíná v okrajových částech užití výstupů z hodnotového řetězce (na periferii cílových trhů), nikoliv v hlavní cílové skupině - na náročnějších segmentech cílových trhů.

20 Posuv konkurenčních výhod v hodnotovém řetězci prodeje osobních počítačů (PC)
Prodej a dodávka PC Dodávka PC podle objednávky přímo zákazníkovi Unikátní řešení a montáž PC Montáž modulárně řešených PC Nárůst hodnoty produktu v hodnotovém řetězci Moduly PC, jejichž unikátní řešení determinuje jeho výkon a provozní kvalitu Základní komponenty produktu

21 Jak dochází k tomu, že se produkt stane komoditou?
Pokud je kvalita na trhu nabízených produktů nižší než je očekávání zákazníka, jsou vysoce ziskové ty unikátní i kombinované produkty, nabízené jedním finálním dodavatelem, které se tomuto očekávání nejvíce přiblíží. Konkurenční soutěž však nutí všechny organizace zvyšovat kvalitu jimi nabízených produktů/služeb, až na úroveň, kdy již očekávání zákazníka převyšuje. To vede ke změně základny konkurenční soutěže, což vyvolá přechod k modulární architektuře produktu, což způsobí integraci oboru, kde dominují producenti stavebních modulů, což znemožňuje výraznou diferenciaci mezi produkty různých producentů, kteří sestavují své produkty ze stejných modulů. Tento proces komodizace nabízených produktů začíná na méně náročných segmentech trhu a postupně se rozšiřuje i na další, náročnější segmenty trhu.

22 Co z toho vyplývá? Organizace, která kvalitou svých produktů překračuje očekávání zákazníka na některých segmentech cílového trhu je v podstatě vždy ohrožena ztrátou ziskové marže: buď ji vytlačí z určitých segmentů trhu organizace, nabízející nespojité inovace, nebo přijde o část výnosů díky tomu že část či dokonce všechny z jí nabízených produktů se stanou komoditou. Konkurenční výhody prostřednictvím snížení vlastních nákladů může organizace dosáhnout pouze tehdy, jsou-li na cílovém trhu konkurenti s vyššími náklady. Kvalitu finálního produktu a jeho cenu determinují moduly s nejnižší kvalitou nebo produkované s nejvyššími náklady. Řešení problému komodizace jí nabízených produktů musí organizace hledat nikoliv v technickém řešení inovací, ale vyhledáním článku hodnotového řetězce, který dokáže tento proces zvrátit.

23 Kde zůstávají výnosy v hodnotovém řetězci dodavatelů osobních počítačů (PC)?
Zákazník Dodavatel sestavy PC Dodavatel diskové paměti Dodavatel operačního systému (Microsoft) Dodavatel mikroprocesoru (Intel) Dodavatel DRAM Výrobce materiálů Výrobce snímací mechaniky

24 Které organizace mají v hodnotovém řetězci naději na vysokou ziskovou marži?
Jsou to ty organizace, které produkují takové moduly finálního produktu, které jsou sice „dost dobré“, ale jejich kvalitu lze dále vylepšovat (jsou ve schématu představeny nepropustnými košíky). Organizace, jejichž produkty jsou modulární (jsou ve schématu představeny propustnými košíky), dosahují takové úrovně kvality, kterou má nejslabší modul. Musí se proto zaměřit na nákup nejvíce kvalitních modulů a jejich výnosy odcházejí k těmto dodavatelům. O získání vysokého podílu na celkových výnosech z dodávaného produktu nerozhodují klíčové způsobilosti jednotlivých článků hodnotového řetězce: Konkurenční soutěž je zaměřena na to, co uspokojí nejvíc potenciálního zákazníka; není o tom v čem je kdo nejlepší! Je to v podstatě nevyhnutelný osud všech produktů, nabízených na trhu s vysokou úrovní konkurence. Přesto může dojít ke zvratu tohoto vývojového trendu, pokud vedení organizace dokáže zvolit vhodnou odezvu na vliv konkurenčních sil, působících na to, aby se nabízené produkty staly komoditou.

25 3.5. Vznik nových trhů pro inovace
Zrychlující se tempo vědecko-technického rozvoje zvyšuje produktivitu práce a vede k výraznému rozšíření nabídky různých produktů/služeb. Proto ve stále větším počtu odvětví nabídka výrazně převyšuje poptávku; situaci navíc komplikuje postupující globalizace světové ekonomiky. Tržní prostor se v klasických obchodních odvětvích zahušťuje. Jednotlivé produkty/služby se stávají zaměnitelnými a zostřující se konkurence mezi v odvětví působícími organizacemi - podnikatelskými subjekty - snižuje jejich vyhlídky na růst podnikání a zvyšování jeho ziskovosti. Tato situace vede ke zkracování výrobkových inovačních cyklů, k rychlé eliminaci konkurenčních výhod, získaných vyšší kvalitou inovačních řešení. Konkurenti dokáží velmi rychle úspěšné inovace napodobit. Spolu s tím jak získává zabezpečování obsluhy globálních trhů charakter obslužné sítě vzájemně provázaných subjektů narůstá potřeba přehodnotit dosud používané postupy, kterými je zajišťován vstup nových produktů či služeb na jednotlivé cílové trhy.

26 V případě hlavních kategorií produktů/služeb začíná být nabídka jednotlivých organizací stále více podobná kvalitou i uživatelskými vlastnostmi sortimentu různých značek. Dochází tím ke ztrátě významu značky pro volbu zákazníka a jednotlivci se stále více začínají rozhodovat podle ceny nabízených produktů/služeb. Mnohé produkty, nabízené na globálních světových trzích, jsou vytvářeny různými subjekty (jinde je produkt vyvíjen, jinde jsou vyráběny jeho komponenty, jinde je dokončována finální montáž, …) a to vyžaduje respektovat vliv s tím vznikajících sítí sociálních, komerčních a transportních podmínek, které vstup nových produktů na trh mohou zkomplikovat či naopak zjednodušit. Stále naléhavější se proto jeví myšlenka, že jedinou cestou, jak se vyrovnat s konkurencí je: učinit jí irelevantní!

27 Učinit konkurenci irelevantní
Zvyšování nákladů v zájmu získání konkurenční výhody z vysoké kvality RUDÝ OCEÁN MODRÝ OCEÁN Nabídnout „dost dobrou“ kvalitu za nejnižší možnou cenu Nabídnout v dané cenové hladině zákazníkovi nejvyšší hodnotu MODRÝ OCEÁN Snižování nákladů v zájmu získání konkurenční výhody z nízké ceny

28 Rudý a modrý oceán Rudý oceán dnes představují všechna dnes existující odvětví.Má pevně vymezené hranice odvětví a známá jsou i konkurenční pravidla existujícího trhu. Firmy se snaží podat vyšší výkon, než jejich soupeři a snaží se zmocnit se většího podílu na existující poptávce.Tržní prostor se stále více zaplňuje, nabídka výrazně převyšuje poptávku, trh se zmenšuje a tím se snižují vyhlídky na zisk a na růst.Výrobky se stávají zaměnitelnými a neúprosná vražedná konkurence barví rudý oceán krví. Úspěšně plavat v rudém oceánu znamená porážet konkurenci.To neztratí nikdy na významu. Boj o podíl na trhu bude i nadále nezbytný, ale k udržení vysoké výkonnosti nestačí.Aby firmy dosáhly nových zisků a růstových příležitostí, musí vyjít za hranice konkurenčních střetů, musí také vytvářet modré oceány.

29 Modré oceány jsou charakteristické dosud nevyužitým tržním prostorem, , vytvářením poptávky a příležitostmi k vysoce ziskovému růstu. V modrých oceánech nehrají konkurenti žádnou roli, neboť pravidla hry teprve čekají na své určení.Modré oceány jsou během času vytvářeny nepřetržitě – pojem je nový, ale jejich existence není nová. Strategické myšlení se nicméně dosud v převážné míře soustřeďuje na strategie rudého oceánu, založené na konkurenčním jednání. Základ strategie modrého oceánu představuje hodnotová inovace, to je inovace, která je zaměřena jak na odlišení , tak na nízké náklady a poskytuje skokový přírůstek hodnoty jak firmě, tak zákazníkovi.Vytváří se v oblasti, kde aktivní opatření firmy příznivě ovlivňují její náklady a současně hodnotovou nabídku pro zákazníka. Manažeři se musí mnohem více zajímat o modré oceány, než jsou zvyklí dnes.

30 Charakteristická přednost světa podnikání: schopnost vytvářet nový tržní prostor
Podnikatelské prostředí, ve kterém se v minulém století zrodily úspěšné konkurenční strategie (rudého oceánu), postupně mizí. Je proto nutné hledat jiné podnikatelské strategie (modrého oceánu), které umožní rozvoj podnikání organizací v 21. století. Strategické myšlení 20. století je zakořeněno ve vojenské strategii: zaměřit se na rudý oceán znamená přijmout omezující faktory vymezeného území (obor, trh). Podmínkou úspěchu je na tomto prostoru porazit nepřítele (konkurenty). Historie podnikání však ukazuje, že tržní prostor není neměnný! Stále vznikají nové a současně zanikají staré obory podnikání (kdo před třiceti lety předpokládal mobilní telefony, biotechnologie, domácí video, expresní zásilkové služby, operní recitály ve sportovních halách aj.?). Podnikatelský prostor je plný modrých oceánů, poskytujících příležitosti pro inovace.

31 Charakteristický rys strategie budování nových trhů pro inovace (vytváření modrých oceánů)
Vytváření hodnoty: Inovace, vytvářená bez zřetele hodnoty pro zákazníka, má ve svém řešení sklon preferovat moderní technologii nebo tržní průkopnictví či dokonce modernistické výstřelky namísto potřeby „vykonat požadovanou práci“ pro zákazníka. Hodnotová inovace popírá běžně přijímané inovační dogma: je třeba se rozhodovat mezi kvalitou a cenou nového produktu/služby. Dokáže kombinovat nízké náklady a užitnost v jenom komplexním inovačním řešení. K nákladovým úsporám dochází v důsledku toho, že jsou odstraněny nebo omezeny faktory, které tvoří základ konkurenčního jednání v odvětví.Hodnota pro zákazníka je dána užitkem (je zvyšována díky vytváření prvků, které příslušné odvětví nikdy nenabízelo) a cenou.Zdrojem hodnoty pro firmu je cena a vlastní nákladová struktura.Proto hodnotové inovace lze dosáhnout jen tehdy, když je systém činností firmy zaměřujících se na užitek, cenu a náklady správně sladěn.

32 Rozdíl mezi konkurenční strategií pro rudý oceán a podnikatelskou strategií pro modrý oceán:
konkurenční soutěž probíhá v existujícím tržním prostoru, konkurenty je nutno porazit, organizace musí zvýšit svůj podíl na trhu využitím existující poptávky po jí nabízených produktech/službách, konkurenční výhody je dosahováno buď diferenciací (nenapodobitelná kvalita) nebo cenou (nízké náklady), podnikatelské cíle jsou dány strategickou volbou konkurenční výhody. MODRÝ OCEÁN: vytváří se nový svrchovaný a nezávislý tržní prostor, konkurenty je nutno vyřadit ze hry, organizace vytváří novou poptávku a využívá jí k dalšímu rozvoji (rozšiřování) svého podnikání, zákazník je získáván nabídkou vyšší hodnoty: produkt/služba pro něj vykonají potřebnou práci dobře a co nejvýhodněji, podnikatelské cíle jsou determinovány charakterem inovací sledované příležitosti.

33 Hospodářské dopady hodnotového pojetí inovačních aktivit (vytváření nových trhů pro inovace)
Celkový objem inovačních řešení NOVÉ INOVAČNÍ PROJEKTY (PODNIKATELSKÉ ZÁMĚRY) 86% 14% PODÍL NA PŘÍJMECH Z PRODEJE 62% 38% PODÍL NA ZISKU 39% 61% Řešení v koncepci rudého oceánu Řešení v koncepci modrého oceánu Pouhých 14% z celkového počtu inovačních řešení generuje 38% výnosů z jejich komerční realizace a přispívá celými 61% k celkovému objemu zisku z uskutečněných inovačních nápadů.

34 Čtyři vůdčí principy formulování strategie modrého oceánu
Rekonstruujte hranice trhu, odpoutejte se od konkurence Zaměřte se na celkový obraz, ne na podrobné číselné údaje Přesáhněte dosavadní poptávku Proveďte správně sled strategických kroků

35 Rekonstrukce hranic stávajícího trhu - východisko pro uplatnění strategie modrého oceánu
Šest různých cest vedoucích k změně hranic trhu.Základem všech je vidět dobře známé údaje z jiného úhlu pohledu. 1.Rozhlédnout se přes alternativní odvětví. Jaká jiná odvětví představují alternativu vašeho odvětví?Proč mezi nimi zákazníci přecházejí, které klíčové faktory to iniciují?Zaměřte se na ně a ostatní faktory ignorujte. 2.Rozhlédnout se přes strategické skupiny v rámci jednotlivých odvětví. Strategickou skupinou v odvětví rozumíme skupinu firem sledujících podobnou strategii, Např. v odvětví automobilového průmyslu skupina firem orientujících se na segment luxusních osobních automobilů ( např. konkurující si Mercedes, BMW,Jaguár atd.) a nebo naopak skupina výrobců levnějších úsporných vozidel.Z dodavatelského hlediska si zdánlivě nekonkurují.Ale např. Toyota svým vozem Lexus nabízí luxus drahých vozů za cenu blížící se ceně levnějších. Jaké strategické skupiny ve vašem odvětví existují?Jaké faktory ovlivňují zákazníky v tom, že přechází z jedné skupiny do druhé?Nelze na místo zlepšování vlastního konkurenčního postavení uvnitř strategické skupiny postavit svou strategii na využítí předností z dalších skupin? 3.Rozhlédnutí přes řetězec zákazníků. Jaký je řetězec“zákazníků“, kteří se zapojují do nákupního rozhodování?Jsou totožní se skutečnými uživateli?Kdo nákupní rozhodování významně ovlivňuje? Např. u léků je nakupujícím a uživatelem pacient, ovlivňuje to však lékař.Jaký dopad by mělo přenesení pozornosti na jinou skupinu v řetězci?

36 • Rozhlédnutí přes funkční či emoční výzvy adresované zákazníkům
Rozhlédnutí přes nabídky doplňkových výrobků a služeb V jakém kontextu jsou vaše výrobky nebo služby užívány?K čemu dochází před jejich užitím, v průběhu užívání i po něm?Dokážete identifikovat slabá místa a odstranit je doplňkovou službou nebo výrobkem? • Rozhlédnutí přes funkční či emoční výzvy adresované zákazníkům Přitažlivost výrobků nebo služby je většinou jak typu racionálního (cena, funkce,užitek)tak emocionálního.Zpochybnění funkční/emoční orientace odvětví často vede k objevení nového tržního prostoru.Zakládá se konkurenční jednání vašeho odvětvi na funkční nebo emoční přitažlivosti?Pokud se snažíte prosadit se v konkurenci díky emoční přitažlivosti, jakých prvků byste se mohli zbavit, abyste umocnili funkční přitažlivost své nabídky?Pokud je to funkční stránka, jaké prvky byste mohli přidat, abyste posílili emoční stránku? • Rozhlédnutí napříč časem Všechna odvětví jsou vystavena vnějším trendům, které je časem ovlivní.Které trendy a jak s největší pravděpodobností ovlivní vaše odvětví?Jsou nevratné a vyvíjí se po jasné trajektorii?Jakou hodnotu byste mohli s ohledem na to poskytovat zákazníkovi zítra?

37 Zaměření na celkový obraz
Vykreslení strategického obrazu poskytuje názornou představu o současném strategickém postavení firmy na trhu a pomáhá mapovat její budoucí strategii. -jasně popisuje faktory, které ovlivňují nebo budou ovlivňovat konkurenční jednání v odvětví -ukazuje strategický(konkurenční) profil současných i potenciálních konkurentů a ukazuje, do kterých faktorů investují ze strategického hlediska -prostřednictvím hodnotové křivky ukazuje, jak investuje do faktorů konkurenčního jednání a jak by do nich mohla investovat v budoucnu Vykreslování obrazu strategie probíhá ve čtyřech hlavních krocích -vizuální probuzení -vizuální poznání (prozkoumání) -vizuální strategický veletrh (vizuální přehlídka strategie) -vizuální komunikace

38 Přesáhněte dosavadní poptávku
Změňte tradiční zaměření na dosavadní zákazníky a úsilí o stále rozsáhlejší přizpůsobování prodejní nabídky individuálním požadavkům zákazníků (riziko vytvoření příliš malého cílového trhu) na úsilí získat dosavadní nezákazníky.Pátrejte po společných klíčových znacích toho, čemu zákazníci přisuzují hodnotu. Stavte na společných znacích toho, čemu zákazníci přisuzují hodnotu. Abyste dokázali přesáhnout dosavadní poptávku, myslete na nezákazníky dříve, než na zákazníky, na jejich společné znaky dříve, než na to, v čem se od sebe liší, na seskupování dříve, než se vydáte ne cestu stále jemnější segmentace. Strategie firem založená na snaze udržení si dosavadní zákazníky a v hledání příležitostí k další segmentaci může být dobrý způsob k získání úzce zaměřené konkurenční výhody, ale nevytvoří modrý oceán.

39 Proveďte správně sled strategických kroků
Výchozím je užitek pro zákazníka.Přináší uvažovaná nabídka výjimečný užitek (viz mapa užitku pro zákazníka), za který bude chtít široká základna zákazníků zaplatit?Pokud ne, pak zde není potenciál modrého oceánu.Pokud ano, přejdeme k druhému kroku. • Je cena snadno dostupná pro širokou základnu zákazníků? • Dokážete dodat předmět své obchodní nabídky , a dodržet přitom cílové náklady a ještě dosahovat slušnou ziskovou marži?Pokud ne, zřekněte se nápadu nebo inovujte podnikatelský model tak, abyste se vešli do cílových nákladů. • Odstraňte překážky , které by mohly bránit osvojení nápadu.Které to jsou?Řeší se s předstihem?

40 Stanovení správné ceny inovace - nového produktu/služby
Vynikající míra užitečnosti nového produktu/služby sama o sobě nepostačuje k jeho komerční úspěšnosti. Tento úspěch podmiňuje i správné nastavení jeho ceny. Podstatou komerčního úspěchu nového produktu/služby není zvýšení podílu na stávajícím trhu (mezi stávající skupinou potenciálních zákazníků), ale získání nových (dosud neexistujících) zákazníků. Proto je nutné znát citlivost vůči ceně produktu u skupin nových zákazníků, kteří nabízený nový produkt porovnávají s produkty odlišnými svým vzhledem a funkcemi, které jsou nabízené i jinými producenty, než jsou tradiční rivalové firmy. Jedná se o tyto kategorie produktů: odlišný vzhled, stejné funkční vlastnosti; odlišný vzhled, jiné funkční vlastnosti, stejné uplatnění.

41 Hlavní cenový koridor je cenové rozmezí, které přiláká největší masu potenciálních zákazníků. Stanovení ceny v tomto rozmezí závisí na tom, jaká úroveň ceny přiláká konkurenty k napodobování firmou nabízených produktů Nastavení ceny v úrovni: stejné funkce Odlišný vzhled, Jiný vzhled stejné užití a funkce, Stejný produkt Vysoká míra právní ochrany duševního vlastnictví a zdrojů. OBTÍŽNÉ NAPODOBENÍ horní Vysoká Jistá míra právní ochrany duševního vlastnictví a zdrojů. MOŽNÉ NAPODOBENÍ HLAVNÍ CENOVÝ KORIDOR středu Cena Nedostatečná míra právní ochrany duševního vlastnictví a zdrojů. SNADNÉ NAPODOBENÍ spodní Nízká cenového koridoru. Kategorie produktů

42 Budování nových trhů pro inovace - hledání modrých oceánů - vyžaduje změnu podnikatelského chování organizace Zodpovědnost za budoucí prosperitu firmy nelze delegovat. Vedení musí připravit návrh nové podnikatelské strategie, vymezit podmínky její realizace a zajistit podporu její implementace potřebnými opatření všemi k jejich provedení nezbytnými zdroji. Vedení organizace musí - ve vzájemné shodě - vybrat tým (ne více než osmi) nejlepších manažerů a pověřit ho provedením průzkumu účinnosti stávající podnikatelské strategie a identifikací překážek pro její účelné provádění. Tým se musí zaměřit na identifikaci faktorů, rozhodujících o úspěšnosti stávající strategie v existujícím konkurenčním prostředí. Nesmí sledovat vliv činitelů charakterizujících kulturu vnitřního prostředí organizace jako jsou postoje pracovníků a jejich pracovní chování. Prezentace výsledků průzkumu členům vedení organizace musí vyvolat (pokud možno co nejširší) věcnou diskusi o potřebných změnách ve směřování výstupů z inovačních řešení a o účinnosti stávajícího modelu podnikání organizace.

43 Volba vhodného modelu podnikání organizace se opírá o úvahy:
Jaké jsou nákladové cíle organizace? Je výše nákladů odvozována z určené ceny produktu? Je možné nahradit používané materiály levnějšími? Byly důsledně eliminovány v celém hodnotovém řetězci vysoce nákladné činnosti s malou přidanou hodnotou? Kdo jí může být vhodným partnerem? Jaké podnikatelské způsobilosti organizace postrádá pro účely dosažení cílů inovačního záměru? Kdo těmito způsobilostmi disponuje? Může s nimi organizace spolupracovat ve vztahu k požadavkům na náklady, kvalitu a termíny dodávky nabízených produktů? Jaký cenový model má organizace uplatnit? Je cenový model používaný v oboru překážkou k naplnění cílů inovačního záměru organizace? Jaký cenový model - přímý prodej, leasing, splátkový prodej, pronájem - bude zdrojem vzniku skupiny zákazníků s nejvyšší ziskovou marží?

44 3.6. Strategické partnerství a komercializace inovačních nápadů
Jakmile jednotlivé články dodavatelského řetězce začínají investovat do posílení vzájemných vazeb, začínají také posilovat vzájemnou závislost na výsledcích společně prováděných podnikatelských aktivit. Vymezit přesně hranice takto vznikajícího podnikatelského „ekosystému“ je však velmi obtížné; jsou virtuální a často se mění. Organizace vytváří svůj distribuční kanál jako řetězec nejenom prodejců a obchodních organizací, ale jsou do něj také začleněny další subjekty. Ty, které svým působením zvyšují hodnotu jí nabízených produktů/služeb pro zákazníka (jako jsou subdodavatelé, poskytovatelé doplňkových služeb, školící instituce apod.). Pro organizaci, působící v rámci podnikatelského ekosystému, je důležité identifikovat ty subjekty, které ovlivňují její vlastní podnikatelské výsledky. A současně také odhalit kauzalitu mechanismů vzájemných vztahů, kterými je tento vliv zprostředkován.

45 „Kolik mne bude nový produkt/služba stát?
Nezájem některého z článků distribučního řetězce o (spojitou či nespojitou) inovaci jiného z článků distribučního řetězce může zvrátit naději na její komerční úspěch - pro celý podnikatelský ekosystém. Manažeři distribučních cest musí zajistit, aby inovační řešení, vytvořené v jednom článku (či několika článcích) distribučního řetězce, iniciovalo úsilí všech článků řetězce a integrovala toto úsilí k jednomu cíli. K dosažení komerčního úspěchu nově nabízeného produktu/služby. Reakce distribuční cesty musí být odlišná v případě nabídky spojité a v případě nabídky nespojité inovace. Vzhledem k tomu, že potenciální zákazníci kladou jejímu distributorovi odlišné otázky: Otázka, kterou většinou klade zákazník distributorovi spojité inovace zní: „V čem je nabízený produkt/služba lepší než ten, co dosud používám (než ta, kterou nyní využívám), a proč bych se měl rozhodnout pro jeho/její pořízení?“ Otázka, kterou většinou klade zákazník distributorovi nespojité inovace zní podstatně jinak: „Kolik mne bude nový produkt/služba stát? Co vše se musím naučit, abych tento produkt/tuto službu mohl efektivně využívat k řešení mnou pociťovaných problémů?“

46 Jak zajistit vysokou efektivnost fungování strategické aliance?
Vybudování účelových vazeb mezi členy strategické aliance zvyšuje nejenom produktivitu, ale také inovační schopnosti každého jejího člena. Jakmile totiž jednotlivé články dodavatelského řetězce začínají investovat do posílení vzájemných vazeb, začínají také posilovat vzájemnou závislost na výsledcích společně prováděných inovačních aktivit. Důvodem pro vznik strategické aliance je většinou: výhodnější management rizik, spojených s uvedením nového produktu/služby na cílový trh nebo s jejich vstupem na nové trhy; dělba nákladů, spojených s investicemi do realizace určitého inovačního záměru; vnesení nových podnikatelských impulsů do zralého podnikání jednoho či více partnerů - členů vznikající strategické aliance. Příčinou nedostatků ve fungování aliance a důvodem nenaplnění očekávaných přínosů z jejích aktivit jsou obvykle chyby, kterých se členové aliance dopustili při vyjednávání partnerství, tedy ještě před zahájením společných aktivit.

47 Strategická aliance mezi dvěma a více partnery může mít charakter
volného smluvního partnerství, kdy každý člen přispívá svými zdroji k naplnění záměrů celé aliance; těsného partnerství, kdy každý člen aliance vloží své zdroje (většinou jen jejich určitou část) do rozvoje podnikání nově založeného společného subjektu (joint-venture) se samostatným podnikatelským programem. Příčiny neúspěchu zpočátku slibných strategických partnerství lze shrnout do čtyř hlavních kategorií: nevhodně zvolená koncepce podnikatelské strategie celé aliance; nesourodost (odlišná podnikatelská výkonnost, jiná firemní kultura, nesrovnatelná velikost apod.) partnerů, kteří vstoupili do aliance; nerealistická očekávání a nesplnitelné smluvní závazky, vyplývající z chyb, kterých se dopustili vyjednavači jednotlivých členů stran při přípravě smlouvy o partnerství; neefektivní management aliančních aktivit (absence koordinace využívání společných zdrojů). Všem uvedeným nedostatkům bylo možné zabránit, pokud by byly při přípravě společných aktivit aliance zohledněny možné překážky, které se jí s určitou pravděpodobností mohou postavit do cesty!