1 Předmět: M anagement 1 Téma 3: PLÁNOVÁNÍ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno k atedra řízení podniku a podnikové ekonomiky.

Prezentace na téma: "1 Předmět: M anagement 1 Téma 3: PLÁNOVÁNÍ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno k atedra řízení podniku a podnikové ekonomiky."— Transkript prezentace:

1 1 Předmět: M anagement 1 Téma 3: PLÁNOVÁNÍ VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno k atedra řízení podniku a podnikové ekonomiky

2 2 Ú K O L Y P L Á N O V Á N Í Prostřednictvím plánů jsou realizovány rozhodující změny ve firmě, instituci a jejich složkách Chování organizace by nemělo být ve vleku denních problémů Propojení strategických, taktických i operativních plánů; Provázanost plánů obchodních, výrobních personálních, technického rozvoje, investic, finančních a dalších; Kaskáda plánů – od celopodnikových plánů až po plány jednotlivých útvarů, úřadů a institucí Plán jako nástroj rozvoje firmy, instituce, úřadu Plán jako prostředek zabezpečující koordinaci a proporcionalitu z časového hlediska z věcného hlediska z hlediska organizačních úrovní

3 3 ÚKOLY PLÁNU V PODNIKU účelnost a efektivnost provádění aktivit podniku ke splnění určených cílů Plán v potřebné úrovni podrobností vymezuje všechny činnosti, které musí být splněny v určeném časovém období; Plán stanovuje racionální začlenění všech plánovaných činností do logického a časového rámce „ideálního postupu“ k vymezeným cílům podniku. Platforma pro vznik souladu zájmů Možnost všech zaměstnanců seznámit se s významem, přínosem a vazbami úkolů, které budou plnit znalost od koho přebírá vstupy a kam směřují jeho výstupy; míru osobní odpovědnosti v rámci celého podniku. Nástroj pro kontrolu úspěšnosti realizace zvoleného postupu ke stanoveným cílům

4 4 POSTUP PŘI SESTAVOVÁNÍ PLÁNU Příležitost Určení cílů Předpoklady, omezení Alternativní postupy Využití schopností firmy, organizace nabídnout to, co na trhu chybí globální dlouhodobé i střednědobé cíle cíle provozů, útvarů, oddělení v průřezových oblastech prognóza vývoje trhu, změny požadavků klientů, vývoj vlastní výrobní základny, personální otázky, mzdové náklady vývoj technických inovací, legislativní změny Nespolehlivost a proměnlivost prognóz z hlediska zisku a rizika Výběr postupů Kompromis mezi chtěním a možností

5 5 POSTUP TVORBY PLÁNU Vytýčení cílů Nutno vymezit cílový stav = co chce podnik splněním plánu dosáhnout Analýza současné situace určit a popsat výchozí stav při zahájení tvorby plánu; odhadnout „vzdálenost“, kterou bude muset podnik ke splnění cílů překonat. Seznam všech činností definovat, co všechno musí v zájmu splnění cílů podnik vykonat; specifikace činností nutných k naplnění cíle Kapacitní bilance „nároky – možnosti“ vymezit nároky na zdroje u činností vymezených výše; kalkulovat možnosti podniku – bilancovat požadované zdroje; posoudit míru nutných změn uvažovaných činností v závislosti na dostupných zdrojích Časový harmonogram Uspořádání plánovaných zdrojově vybilancovaných činností do pevného časového i logického rámce jejich realizace

6 6 FORMULOVÁN Í CÍLŮ - POŽADAVKY PRIORITA ZDROJE žádoucí výsledky podnikání firmy, činnosti instituce orientace na předmět podnikání, činnosti efekt podnikání, činnosti finanční prostředky, personální zabezpečení – kvalifikační struktura kapacity – výrobní, skladové, prostorové materiální zabezpečení know-how, informační zabezpečení infrastruktura popř. další

7 7 STANOVENÍ CÍLŮ p ostup tvorby plánu cíle Jsou odvozovány ze záměrů podnikatelské strategie Vycházejí z identifikace podmínek, ve kterých bude podnik realizovat svou strategii Představují konkretizaci vize budoucích podnikatelských úspěchů podniku. Rozložení dekompozice kaskádování Cíle strategických plánů Soubor cílů plánů taktických Cíle operativních plánů Operativní plány Taktické plány Strategický plán

8 8 POŽADAVKY PŘI VYMEZENÍ CÍLŮ PLÁNU ☼ žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností ☼ tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu Cíle musí být „S M A R T“ "STIMULATING“ = cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků "MEASURABLE" = dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné "ACCEPTABLE " = skutečnost, že by cíle měly být akceptovatelné i ze strany těch, kdo je budou plnit "REALISTIC" = cíle jsou reálné, dosažitelné "TIMED" = cíle jsou určené v čase

9 9 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU postup tvorby plánu Víme-li kam se chceme dostat, musíme si uvědomit, odkud budeme vycházet Analýza - ne popis! NUTNO! Poznat a respektovat požadavky vlastníků = vědět, podle čeho budou hodnotit jejich výkonnost. identifikace potenciálních překážek v době plnění plánu. Najít odpovědi na otázky: jak vypadá situace na cílovém trhu? jaké postupy lze očekávat od konkurentů podniku? jak je podnik vzdálen od vytýčených cílů? v jakém technologickém režimu musí podnik působit, jaké hlavní překážky bude muset podnik překonat nebo obejít?

10 10 VYTVOŘENÍ SEZNAMU ČINNOSTÍ postup tvorby plánu Chceme-li se odněkud někam jinam dostat, musíme vědět kudy a jak se pohybovat!

11 11 Č L E N Ě N Í P L Á N Ů Č A S Krátkodobé = den, týden, měsíc Střednědobé = zpravidla roční Dlouhodobé = na dobu smluvních vztahů, (pět, deset i více let) Úroveň rozhodovacího procesu strategické plány taktické plány, operativní plány Věcná náplň Souvisí s předmětem činnosti firmy, organizace, instituce, úřadu účel jako přímý nástroj řízení jako podnikatelský plán

12 12 PLÁN JAKO VÝCHODISKO dalších manažerských činností Úplnost plánu reálné možnosti firmy, organizace, úřadu reálná dostupnost všech prvků výroby, služeb reálné možnosti odbytu, poskytnutí služeb Plánované činnosti jsou pro splnění úkolů dostatečně definovány, vymezeny Alternativnost plánu porucha ve výrobě, poskytovaných službách výpadek kooperujících subjektů nutnost použít odlišné postupy Reálnost plánu

13 13 MOŽNÉ CHYBY PŘI TVORBĚ PLÁNU 1. Tvůrci plánu nemají dostatek potřebných informací Plán je vybudován na mylných předpokladech očekávaného vývoje okolí 2. Neochota pracovat ve více variantách vedení podniku akceptuje plán, jehož návrh se ukáže jako nepřesný plán je nutno neustále upravovat prohlubuje se nedůvěra ve schopnosti manažerů 3. Malá znalost plánovacích technik nedostatek zkušeností tvůrců = metodické prohřešky v přípravě plánu; nedbalé provedení všech postupných kroků výsledek = nevyhovující plán 4. Odvaha reálně riskovat odmítnutí slibných příležitostí = nutnost znač- ných investic; chybí tak možnost přeměny akceptovatelného rizika ve vysoké zisky; zpravidla je získá konkerence – riskovala ! 5. Nedostatek komunikace k plánu v podniku chybí komplexní znalost plánu nevzniká jednotná snaha plán plnit; je obtížné sladit úsilí realizátorů