SIL V PODNIKU VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.

Prezentace na téma: "SIL V PODNIKU VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s."— Transkript prezentace:

1 SIL V PODNIKU VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.
Fakulta ekonomických studií katedra řízení podniku Předmět: ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ (B-RLZ) Téma 4: PLÁNOVÁNÍ POTŘEBY PRACOVNÍCH SIL V PODNIKU

2 PERSONÁLNÍ PLÁNOVÁNÍ účel, hlavní úkoly
Personální plánování je proces předvídání, stanovování cílů a realizace opatření v oblasti : pohybu lidí do firmy, z firmy a uvnitř firmy; spojování zaměstnanců s pracovními úkoly v pravý čas a na správném místě; formování a využívání pracovních schopností lidí; formování pracovních týmů; personálního a sociálního rozvoje těchto lidí. Personální plánování = zabezpečení (v současnosti i v budoucnosti) pracovní síly: v potřebném množství = kvantita; s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi = kvalita; s žádoucími osobnostními charakteristikami; optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci; flexibilní a připravené na změny; optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků firmy, podniku; ve správný čas; s přiměřenými náklady. Personální plánování = nástroj dosahování dynamické rovnováhy: mezi poptávkou a nabídkou pracovních sil; mezi množstvím a strukturou pracovních míst a počtem a strukturou zaměstnanců v podniku.

3 "STIMULATING“ = cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků
POŽADAVKY PŘI VYMEZENÍ CÍLŮ PLÁNU ☼ žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností ☼ tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu Cíle musí být „S M A R T“ (zaměření na měřitelnost) "STIMULATING“ = cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků "MEASURABLE" = dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné "ACCEPTABLE " = skutečnost, že by cíle měly být akceptovatelné i ze strany těch, kdo je budou plnit "REALISTIC" = cíle jsou reálné, dosažitelné "TIMED" = cíle jsou určené v čase

4 „KONKRÉTNÍ“ = cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků
POŽADAVKY PŘI VYMEZENÍ CÍLŮ PLÁNU ☼ žádoucí stavy, kterých se podnik snaží dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností ☼ tvoří podstatu strategií, jsou hlavní součástí jejich obsahu Cíle musí být „K A R A T“ (zaměření na ambicióznost) „KONKRÉTNÍ“ = cíle musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků „AMBICIÓZNÍ" = dosažení či nedosažení cíle by mělo být měřitelné „REÁLNÝ " = skutečnost, že by cíle měly být akceptovatelné i ze strany těch, kdo je budou plnit „AKCEPTOVATELNÝ" = cíle jsou reálné, dosažitelné „TERMÍNOVANÝ" = cíle jsou určené v čase

5 ZÁKLADNÍ KROKY Základ metody. STANOVENÍ CÍLŮ ŘÍZENÍ PODLE CÍLŮ
PLÁNOVÁNÍ ÚKOLŮ PRAVIDELNÉ KOUČOVÁNÍ SEBEŘÍZENÍ

6 POSTUP PŘI SESTAVOVÁNÍ PLÁNU
Využití schopností firmy, organizace nabídnout to, co na trhu chybí Příležitost Určení cílů globální dlouhodobé i střednědobé cíle cíle provozů, útvarů, oddělení v průřezových oblastech prognóza vývoje trhu, změny požadavků klientů, vývoj vlastní výrobní základny, personální otázky, mzdové náklady vývoj technických inovací, legislativní změny Předpoklady, omezení Alternativní postupy Nespolehlivost a proměnlivost prognóz z hlediska zisku a rizika Výběr postupů Kompromis mezi chtěním a možností

7 OBLASTI PERSONÁLNÍHO PLÁNOVÁNÍ
prognóza vývoje ekonomiky státu a požadavkům globalizace; možný dopad tohoto vývoje na činnost a potřeby podniku; možné směry vývoje poptávky na trhu v tuzemsku i v zahraničí; vývoj konkurence na příslušném segmentu trhu; poptávka po zboží nebo službách produkovaných podnikem. Plánování potřeby pracovních sil znalost budoucího vývoje trhu práce v podniku i v regionu; znalost zákonitostí populačního vývoje; znalost zákonitostí formování ekonomických a sociálních struktur obyvatelstva; znalost migrační a rezidentní aktivitě příslušného území; možnosti vlivu legislativy do oblasti práce. Plánování pokrytí potřeby pracovních sil současná struktura zaměstnanců a pracovní podmínky; zkoumání názorů, postojů a potřeb a jejich případné změny u zaměstnanců. Zdrojem mohou být: materiály hodnocení zaměstnanců, tj. záznamy z hodnotících pohovorů; výsledky anket a jiných šetření mezi zaměstnanci podniku. Plánování personálního rozvoje

8 ODHAD POTŘEBY ZAMĚSTNANCŮ
M E T O D Y intuitivní kvantitativní Důkladná znalost vazby mezi: úkoly podniku, používanou technikou a technologií; stávající pracovní silou Použití matematického či statistického metodologického aparátu Používané metody – výběr: delfská metoda, kaskádová metoda, metoda manažerských odhadů, analýza vývojových trendů Používané metody – výběr: analýza vývojových trendů, metoda korelací a regrese, metoda grafické analýzy, metoda modelování a simulace V praxi: se používá spíše kombinace metod. Kombinují se i metody intuitivní s kvantitativními!

9 nezávislému posouzení externími odborníky
METODA D E L P H I Ve většině případů je vhodné podrobit výsledky tvůrčí diskuse brainstormingu nezávislému posouzení externími odborníky Založení metody = vyhodnocování odpovědí expertů na výše uvedené otázky až po dosažení vzájemné shody na posuzované problémy Postup: Odpovědi expertů jsou centrálně zpracovány neshoda shoda Odpovědi jako podpůrný argument pro volbu dalšího postupu Jiná skladba analytických otázek Odpovědi jako podpůrný argument pro volbu dalšího postupu Opakovat celý proces při změně kriterií posuzování neshoda shoda Rozhodovací proces zrušit

10 ODHAD POKRYTÍ POTŘEBY ZAMĚSTNANCŮ
Odhad vnitřních zdrojů Odhad vnějších zdrojů Bilanční metoda – současný stav zaměstnanců Využívá se: 1. Kolik a jakých pracovníků je zařazeno v určité pracovní funkci, pracovní schopnosti, kvalifikace, demografické charakteristiky statistika obyvatelstva a pracovních sil, školskou statistiku = počet a struktura škol, studijní a učební obory, počty absolventů populační prognózy státu = počty obyvatel, v produktivním věku, pohlaví, vzdělání. 2. Odhad možných ztrát zaměstnanců kolik jich odejde do důchodu, zemře, kolik bude propuštěno, kolik bude převedeno na jinou funkci. Údaje zpracovávané: úřady práce, ministerstvem práce a sociálních věcí ČR 3. Odhad zisků zaměstnanců povyšování, přeložení, 4. Závěr konfrontace výsledků z předchozích kroků s odhady budoucí potřeby zaměstnanců

11 PLÁNOVÁNÍ PERSONÁLNÍCH ČINNOSTÍ
22 Plány personálních činností 17 21 Plán získávání a výběru zaměstnanců Plán penzionování a propouštění zaměstnanců Plán vzdělávání zaměstnanců Plán odměňování a produktivity práce 18 20 Plán rozmisťování zaměstnanců 19 Důležité: zvažovat otázky nákladů; zvažovat všechny možnosti zlepšování postupů a zvyšování efektivnosti plánů

12 PLÁN ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ
16 Jak pokrýt reprodukční nebo dodatečnou potřebu zaměstnanců z vnějších zdrojů v případě, že vnitřní zdroje jsou vyčerpány Zaměření: jaké vnější zdroje zaměstnanci jiných organizací, čerství absolventi škol a učilišť, nezaměstnaní, ženy v domácnosti, důchodci. zaměstnanci na částečný, či dočasný pracovní úvazek, jiné formy: domácká, distanční práce, sdílení pracovního místa, dohoda o provedení práce. Specifikovat: použití jednotlivých metod získávání a výběru zaměstnanců, možnosti zapojení institucí trhu práce: úřady práce, komerční zprostředkovatele, či vzdělávací instituce, jaké materiály požadovat od potenciálních uchazečů o práci, jaký postup při jejich výběru zvolit

13 PLÁN VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
16 Jaká je perspektivní potřeba vzdělávání a formování pracovních schopností zaměstnanců = měnící se požadavky pracovních míst Stanovit: jaké oblasti vzdělávání, jaké skupiny zaměstnanců jsou z hlediska vzdělávání prioritní; jaké metody a formy vzdělávání je třeba použít; kdo bude vzdělávání zajišťovat, jaké budou náklady; Ujasnit: jaké metody vyhodnocování efektivnosti vzdělávání a vzdělávacích programů se budou používat; které programy budou cyklické, které příležitostní.

14 PLÁN ROZMISŤOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ
16 Otázky: 1 Jak zajistit přemisťování zaměstnanců na místa a funkce ? v nichž budou podniku prospěšnější, a sami také naleznou větší uspokojení 2 Které zaměstnance pověřovat odpovědnějšími úkoly ? Jak stanovit priority zaměstnanců: z hlediska nástupnictví ve funkcích, jak připravovat zaměstnance pro odpovědnější funkce. 3 Jak zabezpečit rozmisťování zaměstnanců , aby to nemělo pro podnik negativní důsledky ? 4 Jak zabezpečit, aby růst kvalifikace byl provázán: s rozvojem kariéry – kariernim řádem, systémem odměňování. 5

15 PLÁN ODMĚŇOVÁNÍ A PRODUKTIVITY PRÁCE
16 Úkol: rozpoznat a určit, co je třeba udělat aby: systém odměňování přitahoval lidi do podniku, stabilizoval je a stimuloval k žádoucímu pracovnímu výkonu. jaké jsou hranice odměňování, jak odměňovat klíčové zaměstnance, do jaké míry zohledňovat jejich kvalifikaci, nedostatek, či přebytek na trhu práce, jak má vývoj mezd odrážet vývoj produktivity práce – jak může přispět ke zvýšení produktivity práce, jak zabránit přezaměstnanosti v rámci podniku, jednotlivých pracovišť, kolik je třeba přesčasových hodin, aby byly splněny plánované úkoly (jsou vůbec nutné?) jak řešení a přijatá opatření v této oblasti se odrazí v nákladech. Otázky:

16 PLÁN PENZIONOVÁNÍ A PROPOUŠTĚNÍ ZAMĚSTNANCŮ
16 Jak jednat se zaměstnanci, kteří dosáhnou důchodového věku ? Zaměření na otázky: Jak motivovat zaměstnance, kteří nemají pro podnik klíčový význam k předčasnému odchodu do důchodu ? A naopak. Jaké vztahy udržovat s bývalými zaměstnanci – důchodci ? Jak přispívat k jejich sociálnímu rozvoji ? Jak respektovat zájmy státní či lokální politiky zaměstnanosti ? Při penzionování načasování : v průběhu plánovacího období, v průběhu roku, vzhledem k časovému rozvrhu přípravy náhradních zaměstnanců, Jak zacházet s nadbytečnými zaměstnanci ? Do jaké míry se angažovat při vyhledávání náhradního zaměstnání pro uvolňované zaměstnance ?

17 ÚLOHA VEDOUCÍCH ZAMĚSTNANCŮ
Vrcholové vedení podniku formuluje obecné a hlavní cíle činnosti podniku; udává rámec pro perspektivní odhady potřeby zaměstnanců; rozhoduje o stylu řízení, o vytváření, propojování a organizování personální práce v podniku; rozhoduje o míře flexibility a stability organizačních struktur Vycházejí z úkolů vrcholového vedení: konkrétně zvažují počty a strukturu zaměstnanců ve svém resortu; navrhují, kde a jak tyto zaměstnance získat; musí mít rámcový přehled o: stavu, pohybu a využívání zaměstnanců v podniku, o situaci na vnějším trhu práce. Další úrovně vedení podniku musí odpovědně určovat (navrhovat) potřebu zaměstnanců; mít přehled kolik a jaké zaměstnance mají a jaká je jejich perspektiva v pracovním zařazení; mít přehled o možnostech pokrytí dodatečné potřeby zaměstnanců zlepšení kvalifikace stávajících zaměstnanců; zlepšením organizace práce na jejich úseku; zlepšením technického vybavení; mít přehled o řešení problémů potenciálního snižování počtů Linioví manažeři, vedoucí pracovních skupin

18 ÚLOHA VEDOUCÍCH PRACOVNÍKŮ A ÚTVARU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
spolupracují se specialisty při vytváření pracovních míst; mají dílčí pravomoci provádět drobné úpravy v podobě práce na jimi řízených pracovních místech; pro potřeby analýzy: = poskytují své informace a poznatky = formují postoje podřízených při poskytování informací, v rámci analýzy pracovních míst konzultují = rozhodování o zdrojích, = o metodách získávání informací, = zpracování popisů a specifikací pracovních míst, Vedoucí pracovníci Personalisté externí odborníci plánují a organizují celý proces analýzy; rozhodují o volbě: = zdrojů informací o pracovních místech, = metod získávání získávání informací, = metod analýzy získaných informací na závěr analýzy pracovních míst zpracovávají doporučení pro případný redesign pracovních míst Personální útvar Významná role v případě změny (redesingu) profilu pracovních míst; odhalování nedostatků v profilu pracovních míst; plánování a organizování redesingu pracovních míst.

19 ÚLOHA ÚTVARU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
zaměstnanců podniku, jejich stavu a pohybu, jejich využívání, výkonu kvalifikaci Soustřeďuje všechny informace týkající se: analýzou vnějšího trhu práce; udržuje kontakty s úřady práce, vzdělávacími institucemi; posuzováním, jak snižování počtů zaměstnanců podniku ovlivní situaci na trhu práce v regionu. Zabývá se: informace nezbytné pro efektivní účast vedoucích zaměstnanců v procesu plánování a pokrytí potřeby pracovních sil v podniku; je koordinátorem a organizátorem plánovacího procesu v oblasti řízení lidských zdrojů; metodologicky vede a usměrňuje činnost vedoucích zaměstnanců v oblasti řízení lidských zdrojů; zajišťuje jednotnou úpravu dokumentů personálního plánování; zpracovává konečnou verzi personálních plánů; Zajišťuje: