SCHÉMA MODELU PERSONÁLNÍ PRÁCE VE SKUPINĚ ČEZ

Prezentace na téma: "SCHÉMA MODELU PERSONÁLNÍ PRÁCE VE SKUPINĚ ČEZ"— Transkript prezentace:

0 BUSINESS PARTNER ZKUŠENOSTI ZE SKUPINY ČEZ
PRG-ZPD P1C BUSINESS PARTNER ZKUŠENOSTI ZE SKUPINY ČEZ Pavel Puff

1 SCHÉMA MODELU PERSONÁLNÍ PRÁCE VE SKUPINĚ ČEZ

2 UPLATNĚNÍ MODELU BUSINESS PARTNERINGU VE SKUPINĚ ČEZ
Uplatnění modelu od poloviny roku 2005 Vnější vlivy při uplatnění modelu integrace distribučních společností do Skupiny ČEZ vznik procesních dceřiných společností rozhodnutí o integraci personálních útvarů do ČEZ, a.s. a způsobu personální práce ve Skupině ČEZ (původně 6 personálních útvarů) Nastaveny dva modely fungování služba vnitřnímu zákazníkovi (ČEZ, a.s.) služba externímu zákazníkovi (dceřiné společnosti) částečně rozdílné nastavení způsobu poskytování služeb (rozsah, zajištění) Nové výzvy pro personalisty musíme se učit nové věci část zaměstnanců outsourcována (nařízení vystřídáno vyjednáním)

3 DISLOKACE PRACOVIŠŤ PODPORY INTERNÍHO ZÁKAZNÍKA JE PŘIZPŮSOBENA JEHO ROZMÍSTĚNÍ

4 CENTRA PODPORY EXTERNÍHO ZÁKAZNÍKA JSOU UMÍSTĚNA V SÍDLECH OBSLUHOVANÝCH SPOLEČNOSTÍ

5 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ÚTVARU ZODPOVĚDNÉHO ZA BUSINESS PARTNERING

6 BYLY VYDEFINOVÁNY ZÁKLADNÍ PRINCIPY FUNGOVANÍ BUSINESS PARTNERINGU
Segmentace zákazníků Jednotně nastavené a realizované služby Dostupnost služby ve všech regionech Dosažení požadované efektivity Osobní odpovědnost za výkon HR činností v dohodnutém standardu

7 SEGMENTACE ZÁKAZNÍKŮ Klíčoví zákazníci Ostatní zákazníci
generální ředitel ČEZ, a.s. a dceřiných společností Skupiny ČEZ ředitelé divizí ČEZ, a.s. a ředitelé úseků dceřiných společností Skupiny ČEZ zástupci odborových organizací zástupci Evropské rady zaměstnanců Ostatní zákazníci vedoucí zaměstnanci společností Skupiny ČEZ expertní střediska středisko služeb pro zaměstnance orgány státní správy – úřady práce školy a učiliště

8 JEDNOTNĚ NASTAVENÉ A REALIZOVANÉ SLUŽBY
Pro nastavení fungování bylo potřeba provést srovnání způsobu poskytování služeb (slučovalo se šest personálních útvarů!) provést analýzu rozdílů ve stávajícím způsobu poskytování služeb rozhodnout o sjednocení nebo akceptaci rozdílu v poskytování služeb zpracovat procesní modelu stanovit standardy poskytovaných služeb

9 DOSTUPNOST SLUŽBY VE VŠECH REGIONECH
Problém obsluhy především v dceřiných společnostech centrum podpory externího zákazníka x pracoviště v celé ČR Řešení - maticový způsob obsluhy a odpovědnosti za zákazníka centrum podpory externího zákazníka v sídle společnosti – zodpovědnost za komplexní službu centrum podpory externího zákazníka mimo sídlo společnosti – výkon činnosti pro zákazníka koordinované ze sídla společnosti obdobná podpora ze stran pracovišť personalistiky určených pro ČEZ, a.s. a naopak

10 DOSAŽENÍ POŽADOVANÉ EFEKTIVITY
Pro dosažení požadované efektivity bylo potřeba rozhodnout o sjednocení nebo akceptaci rozdílu v poskytování služeb stanovit standardy poskytovaných služeb Pro nastavení optimálního počtu zaměstnanců byl rozhodující výsledek nastavení procesů a standardů srovnání se obdobnými společnostmi v ČR a západní Evropě Nastavení metriky pro posouzení efektivity dosažení koeficientu 1,3 personalisty na 100 obsluhovaných zaměstnanců podíl busineness partnerů je cca 0,5 personalisty na 100 obsluhovaných zaměstnanců

11 OSOBNÍ ODPOVĚDNOST Pro nastavení a fungování principu osobní odpovědnosti business partnera je potřeba zejména definovat pravomoci a odpovědnosti trvale rozvíjet znalosti a dovednosti z oblasti personalistiky rozvíjet znalosti problematiky všech zákazníků nastavit systém měření kvality služby a spokojenosti zákazníka

12 VYPLÁCÍ SE ČINNOSTI POSKYTOVAT FORMOU OUTSOURCINGU?
Díky outsourcingu je možno sladit personální politiku ve všech obsluhovaných společnostech Skupiny ČEZ nasadit jednotné nástroje využívat podpory ostatních pracovišť business partnerů centralizovat některé vybrané činnosti personální práce (expertní střediska, středisko služeb zaměstnancům)

13 TŘI CHARAKTERISTICKÉ PROBLÉMY SOUVISEJÍCÍ S VYUŽÍVÁNÍM MODELU BUSINESS PARTNERINGU
Můj pohled na věc Nastavení vazby mezi business partnery a střediskem služeb pro zaměstnance Nastavení vazby mezi business partnery a expertními středisky Nastavení vazeb mezi business partnery navzájem

14 PRG-ZPD P1C ROLE BUSINESS PARTERA

15 DEFINICE ROLE BUSINESS PARTNERA
Zákazník Zákazník Personální manažer Prodejce a spolutvůrce produktů Poskytovatel služeb

16 PERSONÁLNÍ MANAŽER Chápe a rozumí businessu zákazníka Koučuje
Ovlivňuje Spolurozhoduje Řídí Zodpovídá

17 PRODEJCE A SPOLUTVŮRCE PRODUKTŮ
Iniciuje tvorbu produktů Spoluvytváří produkty Komunikuje a „prodává“ produkty Zajišťuje zpětnou vazbu od zákazníka

18 POSKYTOVATEL SLUŽEB Zajišťuje výkon služeb v požadované
kvalitě a termínech Zprostředkovává dodávku požadovaných služeb od ostatních útvarů divize personalistika Zajišťuje zpětnou vazbu od zákazníka

19 JAK VYPADÁ SPRÁVNÝ BUSINESS PARTNER?
OSOBNÍ ROZVOJ BUSINESS PARTNERA ZNALOSTI GENERALISTA V OBLASTI LZ BUSINESS ZÁKAZNÍKA FIREMNÍ PROSTŘEDÍ KOMUNIKATIVNOST PRODEJNÍ DOVEDNOST VÝKON RESPEKT DŮVĚRA ODPOVĚDNOST PRAVOMOC

20 TŘI CHARAKTERISTICKÉ PROBLÉMY SOUVISEJÍCÍ S ROLÍ BUSINESS PARTNERŮ
Můj pohled na věc Zn.: „Hledáme generalistu“ Mládí vpřed!? „Stokholmský syndrom“ business partnera