SNÍŽENÍ FLUKTUACE V CALL CENTRU

Prezentace na téma: "SNÍŽENÍ FLUKTUACE V CALL CENTRU"— Transkript prezentace:

1 SNÍŽENÍ FLUKTUACE V CALL CENTRU
SOCIÁLNÍ PRÁCE KVALITA PRÁCE MOTIVACE Lenka HRUBÁ Pepa HRUBÝ

2 Lenka HRUBÁ - A-Giga s.r.o.
PŘEDSTAVENÍ Lenka HRUBÁ - A-Giga s.r.o. Pepa HRUBÝ

3 KDO SE HLÁSÍ Na pozici operátora v Call Centru se také hlásí:
nezaměstnaní „fluktuanti“ po MD dlužníci propuštění z VTOS atd.

4 JAKÝ JE NÁŠ UCHAZEČ Kdo přichází Jaké má osobnostní vlastnosti
Jaké pracovní úspěchy Jaké má pracovní návyky Proč chce pracovat jako operátor Call Centra Proč se hlásí právě k nám

5 VÝBĚROVÉ ŘÍZENÍ naučte se rozhovor, zítra zkouška a hned pracujete
Assesment centrum pohovor atd.

6 EFEKTIVITA VÝBĚRU Nový operátor končí za týden či dva nebo za měsíc
nebo za 3 měsíce chce přidat nebo ho povýšíme na supervizora A tak znova a znova děláme nové výběrové řízení

7 NOVÁ CESTA těžší a složitější náročnější na čas
vyžadující více pracovní síly DOPROVÁZENÍ

8 OPERÁTORŮ/ČLENŮ TÝMU „Motivační rozhovor je tancem, nikoliv zápasem!“
MOTIVACE OPERÁTORŮ/ČLENŮ TÝMU „Motivační rozhovor je tancem, nikoliv zápasem!“

9 ÚSPĚCH PŘI VÝBĚRU KLID PROSTOR TEĎ ČAS
RESPEKTUJI NESOUDÍM, JINAK SE DOPOUŠTÍM NÁSILÍ

10 ZMĚNA Metoda, kterou Vám představíme je jednou z možností komunikace se spolupracovníky o změně jejich návyků a životního stylu a o možnostech zvyšování compliance Motivační rozhovor vede k jakékoli změně způsobu chování Motivační rozhovor je přístup, který má spolupracovníkovi pomoci, aby si uvědomil své současné problémy a rozhodl se je řešit

11 PŘIPRAVENOST KE ZMĚNĚ několik fází připravenosti ke změně chování
Problém si neuvědomuje Prekontemplace (neuvědomování) Relaps Problém si připouští, ale nejsou zdaleka ještě rozhodnuti Problém se snaží řešit Kupředu Podle toho v jaké fázi se nachází podle toho mu nabízíme pomoc

12 Míra připravenosti ke změně chování
má dva hlavní aspekty: význam, jaký člověk změně připisuje víru v možnost jejího uskutečnění Odpovědnost za rozhodnutí, zda se změnit nebo ne, nese výhradně spolupracovník. Je pouze na něm, zda se bude řídit radami manažera

13 VÝZNAM Význam či důležitost změny chování souvisí s otázkou: Proč?‘
K čemu mi to je dobré? Co mě to bude stát? Co tím získám? Proč o tom uvažovat? Jak moc doopravdy chci?

14 Důvěra v možnost změny souvisí s otázkou:
Jak ? Mám na to? Jak to dokážu? Jak si poradím s ...? Může se to podařit …?

15 ÚSPĚCH SE ZVÝŠÍ když spolupracovník uznává nevýhody a rizika současného stavu výhody změny vyjadřuje optimismus ohledně možné změny či dokonce záměrně ji uskutečnit pravděpodobnost úspěchu se zvyšuje

16 ÚKOLY MANAŽERA V ROZHOVORU O ZMĚNĚ CHOVÁNÍ

17 1. Navažte dobrý pracovní kontakt
Mezi účinné postupy patří kladení otevřených otázek, které nevy- bízejí ke stručné odpovědi („Jak...“, „Co...“, „Proč...“ apod.) Shrnování toho nejdůležitějšího, co bylo řečeno, a reflexe řečeného s cílem ověřit si, zda správně rozumíme Další možností je zeptat se spolupracovníka, jak vypadá jeho obvyklý den

18 2. Dohodněte se na tématu rozhovoru
Spolupracovníkovi dáme možnost určit, co je nyní prioritou pro něj, co potřebuje probrat Častou příčinou špatné spolupráce bývá určení tématu manažerem předčasné zaměření pozornosti na určitý aspekt Manažer má vyjadřovat skutečný zájem o to, jak spolupracovník své problémy vnímá a vysvětluje.

19 3. Posuďte důležitost změny,
Dejte pracovníkovi najevo důvěru v možnost uskutečnění a připravenost spolupracovníka ke změně úloha manažera v procesu budování sebedůvěry spolupracovníka spočívá v uznání a ocenění sebemenších úspěchů, v pomoci přerámovat neúspěchy, hledat poučení pro příští pokusy o změnu a stanovit si konkrétní a dosažitelné cíle

20 4. Výměna informací Tento proces se prolíná celým rozhovorem.
Cílem je, aby výměna informací byla vzájemná, nejen manažer sděluje a zjišťuje, co ho zajímá, ale i spolupracovník má mít prostor říci, co považuje za potřebné a mít pocit, že může ovlivnit průběh a téma rozhovoru. Nejefektivnější je taková informace, na kterou se spolupracovník sám zeptá

21 5. Snížení odporu Tři nejčastější příčiny odporu jsou:
1. zbavení spolupracovníka možnosti rozhodování 2. nesprávné zhodnocení důležitosti, sebedůvěry a připravenosti ke změně 3. reakce na nátlak nebo na argumenty spolupracovníka nátlakem, protiargumenty, obranou

22 Nejúčinnějším způsobem, jak se odporu vyhnout, je být pozorný, sledovat, co se děje a naslouchat.
Významným motivačním faktorem spolupracovníka je tendence k sebe uskutečňování Úkolem rozhovoru je uvolnit cestu existujícím možnostem v pracovníkovi Rozhovor musí vycházet z pracovníka a podněcuje ho k otevřenosti v bezpečné atmosféře

23 NUTNÉ PODMÍNKY ROZHOVORU
EMPATIE AKCEPTACE PRACOVNÍKA KONGRUENCE

24 CÍLE EMPATICKÉHO NASLOUCHÁNÍ
vytvořit vztah umožňující dobrou spolupráci vzbudit spolupracovníkovou naději na zlepšení přemoci demoralizující pocit izolace emoční povzbuzení posílení kompetence

25 PROSTŘEDKY EMPATICKÉHO NASLOUCHÁNÍ
Manažer je emoční oporou spolupracovníka Zaměřit se na: otevřenost respekt akceptaci vřelost opravdovost aktivní naslouchání povzbuzování a podporu

26 sám věřit, že se kolega dokáže změnit a své problémy zvládnout!
ÚSPĚCH Pokud chceme, aby spolupracovník věřil ve změnu, musí manažer sám věřit, že se kolega dokáže změnit a své problémy zvládnout!

27 DISKUSE Děkujeme za pozornost Dobré a úspěšné dny
Lenka Hrubá Pepa Hrubý Literatura: Wiliam R. Miller, Stephen Rollnick , C. Butlera, Petr Možný