Řízení lidských zdrojů

Prezentace na téma: "Řízení lidských zdrojů"— Transkript prezentace:

1 Řízení lidských zdrojů
Přednáška č. 8 Hodnocení pracovníků

2 1) Význam a cíle hodnocení pracovníků
Hodnocení pracovníků je velmi důležitá personální činnost zabývající se: a) zjišťováním toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a jaké jsou jeho vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku, b) sdělováním výsledků zjišťováním jednotlivým pracovníkům a projednáváním těchto výsledků s nimi a c) hledáním cest ke zlepšení výkonu a realizací opatření, která tomu mají napomoci.

3 Moderní hodnocení pracovníků tedy představuje jednotu zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovování úkolů (cílů) týkajících se pracovního výkonu. Účinný nástroj kontroly, usměrňování a motivování pracovníků. Rozlišuje dvě podoby hodnocení pracovníků: 1) Neformální hodnocení – tj. průběžné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávání práce. Jde vlastně o součást každodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným. Nebývá zpravidla zaznamenáváno. 2) Formální (systematické) hodnocení – je racionálnější a standardizované, periodické, má pravidelný interval. Pořizují se z něj dokumenty,

4 které se zařazují do osobních spisů pracovníků
které se zařazují do osobních spisů pracovníků. Zvláštní případem formálního hodnocení je příležitostné hodnocení, vyvolané okamžitou potřebou zpracování pracovního posudku při ukončování pracovního poměru nebo v určitých momentech pracovní kariéry pracovníka. Hodnocení pracovníků má tyto hlavní cíle: 1) rozpoznat stávající úroveň pracovního výkonu pracovníka a stanovit, do jaké míry stačí nároky svého místa, 2) rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka, 3) motivovat pracovníky, 4) rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků,

5 5) umožnit pracovníků zlepšit jeho výkon,
6) vytvořit základnu pro odměňování pracovníka podle jeho přispění k dosažení cílů organizace, 7) rozpoznat potenciál (rezervy a hranice) pracovního výkonu pracovníka, 8) vytvořit podklady pro plánování následnictví a kariéry, pro rozmísťování pracovníků a pro posuzování efektivity výběru pracovníků a vhodnosti metod výběru atd.

6 2) Předmět a kritéria hodnocení (pracovní výkon, pracovní a sociální chování)
Předmětem hodnocení pracovníků jsou: 1) Pracovní výkon – je spojení úsilí (odraz motivace a týká se množství energie vynaložené pracovníkem při plnění úkolu), schopností (jsou osobní charakteristiky pracovníka používané při vykonávání práce a potřebné k úspěšnému vykonávání této práce) a vnímání role či úkolů (jde o míru pochopení role či úkolu). Pracovní výkon je vyjádřený především v těchto kritériích: a) odborná způsobilost – vyjadřuje, jak je

7 hodnocený schopen aplikovat ve svých úkolech nutné odborné teoretické znalosti a z praktických zkušeností nabyté dovednosti a poznatky. b) dosahování zadaných cílů a požadovaných výsledků – týkající se např. objemu a kvality výroby, spokojenosti zákazníků, odpadovosti a zmetkovosti ve výrobě, údržby a oprav zařízení. 2) Pracovní chování – vyjádřené v kritériích: a) poměr k novým úkolům a situacím – míra, s jakou se pracovník zaměřuje na nové úkoly a situace a projevuje v tomto směru vlastní iniciativu,

8 b) dispoziční schopnosti – znamená dispoziční schopnost pracovníka být nad úkoly, plánovat jejich provedení a racionálně je plnit v pořadí podle důležitosti, c) rozhodovací vlastnosti a odpovědnost – udává připravenost a schopnost v rámci delegované pravomoci přijímat vyvážená rozhodnutí a nést za ně odpovědnost, d) hospodárné jednání – charakterizuje poměr mezi náklady a výnosy, kterého dosahuje pracovník při plnění svých úkolů. 3) Sociální chování – vyjádřené v kritériích:

9 a) spolupráce, b) schopnost vedení lidí – schopnost získat si osobní a odbornou autoritu, vést spolupracovníky svým příkladem a přesvědčováním k plnění podnikových cílů, c) pracovní spolehlivost a bezpečnost práce – naplněním tohoto kritéria záleží na tom, jak je hodnocený zaměřen na pracovní spolehlivost a bezpečnost práce a jak sám aktivně přispívá ke zlepšení platných bezpečnostních pravidel a nařízení.

10 3) Proces hodnocení pracovníků
má zhruba devět fází, které lze rozdělit do tří časových období: A) Přípravné období má čtyři fáze: 1) Rozpoznání a stanovení předmětů hodnocení, stanovení zásad, pravidel a postupu hodnocení a vytvoření formulářů používaných k hodnocení. 2) Analýza pracovních míst, popř. revize existujícího popisu a specifikace pracovních míst. 3) Formulování kritérií výkonu a jeho hodnocení, jejich výběr, stanovení norem pracovního výkonu, volba metod hodnocení a klasifikace (stupnic) pro rozlišování různé úrovně

11 pracovního výkonu. 4) Informování pracovníků o připravovaném hodnocení a jeho účelu, zejména o kritériích hodnocení a normách pracovního výkonu, o tom, jaký výkon se od nich očekává. b) Období získávání informací a podkladů má dvě fáze: 5) Zjišťování informací např. pozorováním pracovníků při práci nebo zkoumáním výsledků jejich práce je pro hodnocení pracovníků mimořádně důležitou fází. 6) Pořízení dokumentace o pracovním výkonu.

12 c) Období vyhodnocování informací o pracovním výkonu má tři fáze:
7) Vyhodnocování pracovních výsledků, pracovního chování, schopností a dalších vlastností pracovníků, které se musí provádět podle standardního postupu. 8) Rozhovor s hodnoceným pracovníkem o výsledcích hodnocení, o rozhodnutích z hodnocení vyplývajících a o možných cestách řešení problémů souvisejících s pracovním výkonem. Tato fáze je rozhodující pro zlepšování pracovního výkonu pracovníka.

13 9) Následné pozorování pracovního výkonu pracovníka, poskytování pomoci při zlepšování pracovního výkonu, zkoumání efektivnosti hodnocení.

14 4) Subjekty hodnocení Nejkompetentnější osobou pro hodnocení pracovníka je jeho bezprostřední nadřízený. Ten také provádí závěrečné vyhodnocování všech podkladů hodnocení, ať už je pořizoval či předložil kdokoliv, dělá z nich závěry, vede hodnotící rozhovor a navrhuje opatření vyplývající z hodnocení. Nadřízený bezprostředního nadřízeného (o stupeň vyšší nadřízený) může fungovat jako ověřovatel a schvalovatel hodnocení bezprostředního nadřízeného, může však hodnocení provádět i sám, zejména tehdy, jestliže hodnocení je východiskem pro povyšování nebo odměňování.

15 Hodnocení prováděné pracovníkem personálního útvaru není příliš častý případ. Spíše se používá tehdy, kdy v podstatě neexistuje nejbližší nadřízený (např. při maticové organizační struktuře – třeba v konzultantských nebo právnických firmách). Hodnocení nezávislým externím hodnotitelem (např. psychologem) je použitelné k hodnocení spíše jen některých aspektů pracovního výkonu nebo pracovního či rozvojového potenciálu pracovníka. Hodnocení zákazníky (zvnějšku nebo z organizace samé) se používá v případech, kdy se pracovník bezprostředně stýká se zákazníkem nebo kdy lze

16 snadno identifikovat určitý výrobek nebo službu s konkrétním pracovníkem. O tato rozhodnutí by se neměla opírat personální rozhodnutí. Hodnocení prováděné spolupracovníkem či skupinou spolupracovníků (v tom případě je zprůměrováno) bývá přijatelně spolehlivé, spolupracovníci znají povahu práce i pracovníka a jeho výkon. Spolupracovníci jsou však málokdy ochotni se v hodnocení angažovat. Hodnocení podřízeným je málo používané. Vhodné je jen tehdy, když podřízení znají povahu práce svého nadřízeného. Spíše je zaměřeno na pracovní chování nadřízeného.

17 Neustále vzrůstá význam a používání sebehodnocení
Neustále vzrůstá význam a používání sebehodnocení. Je vhodné jako příprava pracovníka na hodnotící rozhovor, popř. jako jeden z několika pohledů, které je možné navzájem srovnávat. Nejčastěji má formu zprávy o výsledcích práce či vyplnění hodnotícího formuláře. Týmové hodnocení se používá k překonání úskalí jednostrannosti a subjektivity hodnocení. Bývá složen z psychologa, z bezprostředně nadřízeného, spolupracovníků, popř. dalších osob. Assessment centre představuje pokus o minimalizaci vlivu lidského faktoru na hodnocení pracovníků. Nelze jej využívat univerzálně. Je vhodným způsobem hodnocení pro potřeby rozmisťování a vzdělávání vedoucích pracovníků.

18 5) Metody hodnocení pracovníků
Metod hodnocení pracovníků je poměrně hodně a navíc mívají ještě řadu variant. Mezi nejčastěji používané metody patří: 1) Hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků) – častěji se používá pro hodnocení manažerů a specialistů. 2) Hodnocení na základě plnění norem – používá se nejčastěji při hodnocení výrobních pracovníků. 3) Volný popis – univerzální metoda, která je považována za nejvhodnější metodu hodnocení manažerů a tvůrčích pracovníků. Vyžaduje, aby hodnotitel písemně popsal pracovní výkon hodnoceného, zpravidla podle předem daného seznamu položek hodnocení.

19 4) Hodnocení na základě kritických případů
- vyžaduje, aby hodnotící osoba zaznamenávala situace výjimečně dobrého nebo špatného chování pracovníka, vztahující se k jeho zaměstnání. Vedoucí pořizuje záznamy o těchto událostech pro každého ze svých podřízených během celého hodnoceného období. 5) Hodnocení pomocí stupnice - hodnotí se jednotlivé aspekty práce zvlášť (např. množství práce, kvalita práce, přítomnost v práci), užívá se tří typů hodnotící stupnice (číselná, grafická a slovní). 6) Checklist (dotazník) – který předkládá určité formulace týkající se pracovního chování pracovníka a posuzovatel označuje, zda je určitý

20 typ chování v pracovníkové výkonu přítomen či nikoliv (odpověď ano nebo ne).
7) Metoda BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales), tedy klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování. Jde o metodu, která má hodnotit chování požadované k úspěšnému vykonávání práce. Určitá varianta checklistu či již míněné hodnotící stupnice. 8) Assessment centre

21 6) Formy sdělování výsledků hodnocení pracovníkům
Výsledky hodnocení musí být jednotlivým pracovníků sděleny a musejí s nimi být projednány. Pracovníci mají právo se k nim vyjádřit. Všemu tomu slouží hodnotící rozhovor, který zpravidla vede s hodnoceným pracovníkem jeho bezprostřední nadřízený. Hodnotící rozhovor je oficiální, formální setkání a musí mít tedy nějakou pevnou obsahovou strukturu a pevný časový plán. Ke konstruktivnímu hodnotícímu rozhovoru s největší pravděpodobností dojde, když bude

22 hodnotitel: A) povzbuzovat hodnocené, aby se na rozhovoru podíleli co nejvíce, B) aktivně naslouchat tomu, co říkají, C) poskytovat prostor pro zamyšlení a rozebrání záležitosti, D) analyzovat výkon a nikoliv osobnost – soustřeďovat se na to, co hodnocený udělal, a nikoliv na to, jaký je to člověk, E) hodnotit celé období a nebude se soustřeďovat na jednotlivé nebo poslední události,

23 F) používat přístup typu „žádné překvapení“ – problémy pracovního výkonu by měly být rozpoznány a řešeny v době, kdy se objevily, G) uznávat a oceňovat úspěch a upevňovat a posilovat silné stránky hodnoceného,

24 7) Problémy a chyby při hodnocení pracovníků, možnost jejich eliminace
Pro hodnocení pracovníků hraje, značnou roli osobnost hodnotitele i to, že mnohé aspekty pracovního výkonu pracovníka nelze objektivně změřit. Hodnocení pracovníků je tedy silně vystaveno nebezpečí subjektivismu, nevhodný výběrem kritérií, a metod hodnocení počínaje a vlastním hodnocením pracovních výsledků, chování a schopností pracovníka konče. Nejčastější chyby, které se vyskytují při hodnocení pracovníků: A) přílišná shovívavost nebo naopak přílišná

25 přísnost při hodnocení,
B) tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek, C) tendence k hodnocení všech nebo většiny pracovníků hodnotami ze středu stupnice (průměrování), D) tendence nechat se ovlivňovat svými sympatiemi, antipatiemi či předsudky, E) tzv. „halo efekt“, kdy se hodnotitel nechá unést některým pozitivním či negativním rysem hodnoceného (první dojem, vystupování, vzhled), F) přihlížení k sociálnímu postavení, příbuzenství a známostem, pohlaví atd.

26 Abychom se vyhnuli uvedeným chybám, je potřeba:
1) Důkladně propracovat a vybrat kritéria a metody hodnocení, aby byly přiměřené účelu hodnocení i povaze práce hodnocených pracovníků. 2) Důkladně připravit všechny dokumenty (formuláře, pokyny, vysvětlivky) používané k hodnocení. 3) Důkladně vypracovat plán (postup) hodnocení. 4) Důkladně proškolit pracovníky, kteří budou hodnocení provádět, zpracovávat dokumenty hodnocení a provádět rozhovory s hodnocenými

27 pracovníky (komunikační dovednosti).
5) Informovat pracovníky o smyslu, cílech, kritériích, použitých normách a metodách hodnocení a zajistit se jejich ochotu k případné spolupráci. Hodnocení pracovníků nesmí být v rozporu s platnými zákony a lidskými právy. Je třeba z něj vyloučit prvky jakékoliv diskriminace a všechno, co nesouvisí s vykonávanou prací.

28 Konec přednášky Děkuji za pozornost